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1、談?wù)勂髽I(yè)集團的資金集中管理
資金是企業(yè)發(fā)展的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本。對于企業(yè)集團來說，資金滲透于企業(yè)集團的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡(luò)。如何強化資金管理并實現(xiàn)其高效率運轉(zhuǎn)，是我國企業(yè)集團面臨的一個重大課題，也是一個大難題。孫子云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。要使我國的企業(yè)集團與國際跨國公司相抗衡，并在激烈的國際市場競爭中成為贏家，首先就應(yīng)該知道我國企業(yè)集團資金管理上存在的問題，學(xué)習(xí)發(fā)達國家企業(yè)集團先進的資金管理模式，找到差距，明確方向，取其之長，補己之短，并迎頭趕上，與時俱進，實現(xiàn)我國企業(yè)集團強化資金管理，與國際接軌的目標。
目前我國大多數(shù)企業(yè)集團沒能形成高度集
2、中的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度；沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，致使：企業(yè)集團決策者難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制；資金得不到有效配置，加大了財務(wù)費用，降低了資金使用效率；企業(yè)集團下屬機構(gòu)眾多，且地域分布廣，對異地子公司的控制力度較弱，失控現(xiàn)象時有發(fā)生；各子公司相互拖欠資金，形成三角債；子公司多頭開戶，資金存放過于分散，企業(yè)集團無法及時了解資金的狀況，管理混亂無序；無法對子公司的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效、及時的監(jiān)管，資金支出缺乏有效的控制，資金流向不明，部分資金甚至被某些別有用心的人違
3、法存放在小金庫中，資金浪費和流失現(xiàn)象嚴重；由于企業(yè)集團各子公司或控股企業(yè)效益的差別使企業(yè)集團“存”“貸”兩高，財務(wù)費用支出居高不；企業(yè)集團內(nèi)部資金的配置不均衡，部分子公司合理的資金需求無法保障；企業(yè)集團的信用等級不高，融資渠道單一，融資成本高?？傊捎跊]有實現(xiàn)資金的高度集中管理，企業(yè)集團無法運用和發(fā)揮資金的規(guī)模效益獲得金融機構(gòu)較高的信用評級；企業(yè)集團無法全面監(jiān)管和掌握子公司的擔保、抵押等經(jīng)濟行為。
國外大型跨國公司的資金管理都是高度集中的。國外大型跨國公司借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和資金流動情況。國外跨國公司資金集中管理模式主要有如下幾種：
4、一是資金集合模式。這是國際跨國公司資金集中管理常見的模式。它原則上要求總部及其子公司在同一家銀行的網(wǎng)點分級開立賬戶，子公司每天定時將賬戶資金全部或超過限額部分統(tǒng)一歸至地區(qū)總部賬戶，母公司實現(xiàn)對子公司賬戶資金零余額管理或限額管理。這種模式的優(yōu)點是通過集中子公司的閑散資金，使資金形成一定的規(guī)模，使母公司通常以一個地區(qū)或全球的營業(yè)額同銀行談判，商議貸款利率，最大限度地降低企業(yè)集團的整體財務(wù)成本。
二是委托貸款模式。這種模式是指在不違反現(xiàn)行金融法規(guī)的前提下，將企業(yè)集團法人企業(yè)之間的資金通過委托貸款方式進行調(diào)配，當資金規(guī)模較大時，可與銀行協(xié)商手續(xù)費率。但其也有缺點，辦理委托貸款手續(xù)繁瑣，貸款期限至少3
5、個月，難以解決每日資金的資金頭寸問題，而且需支付一定手續(xù)費及相關(guān)稅費，成本較高。盡管如此，委托貸款模式仍是現(xiàn)行法律框架下跨國公司地區(qū)總部使用最多也是最為可行的模式。
三是財務(wù)公司模式。設(shè)立財務(wù)公司是將完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到企業(yè)集團的資金管理中。運用這種模式要由政府監(jiān)督機構(gòu)批準，并將財務(wù)公司作為企業(yè)集團的子公司，擁有獨立的法人資格。財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押貸款外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等。財務(wù)公司可以通過企業(yè)集團的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算加速資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團的閑置資金尋找投資機會；同時也可為企業(yè)集團開
6、辟廣泛的融資渠道，充當企業(yè)集團的融資中心；還可以為企業(yè)集團子公司提供一系列金融服務(wù)。
四是資金池模式。即由企業(yè)集團選定一家商業(yè)銀行開立虛擬性質(zhì)的總賬戶，各子公司在同一家商業(yè)銀行分別開立子賬戶，總賬戶與子賬戶之間，各子賬戶之間均不涉及資金的實質(zhì)性轉(zhuǎn)化。通過協(xié)商使該銀行按各子公司存款和透支相抵的凈余額計息，以達到降低企業(yè)集團財務(wù)總成本的目的。由企業(yè)集團根據(jù)各子公司的存款和透支情況確定利息總收入或利息總費用的分攤方法，并向銀行發(fā)出利息劃撥指令。這種模式的優(yōu)點是能在不涉及資金劃撥的前提下，有效降低企業(yè)集團的整體財務(wù)費用。其缺點是不能滿足企業(yè)集團資金頭寸調(diào)配等需要。
五是結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常設(shè)
7、在企業(yè)集團母公司財務(wù)部門，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，其有些類似于內(nèi)部銀行。采用這種模式并不是將子公司的全部資金都集中到企業(yè)集團的資金總庫，而是將資金流動和投資、融資等決策集中化，由結(jié)算中心對各子公司實行賬戶管理，統(tǒng)一結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理。通過賬戶管理可以避免子公司多頭開戶現(xiàn)象，從而降低資金體外循環(huán)風(fēng)險；各子公司在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)集團可隨時了解子公司的資金情況，加強對子公司資金的監(jiān)控；通過統(tǒng)一結(jié)算，可抵銷內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)集團的整體財務(wù)費用；通過存貸款業(yè)務(wù)管理，子公司的富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使子公司減少利息支
8、出，也可以使資金富余子公司獲取利息。但缺點是內(nèi)部結(jié)算中心不具有貸款能力。
從國外跨國公司的實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)則必須集中。企業(yè)集團資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)集團全部資金的同時，實現(xiàn)資金留存和運用的合理化。具體地說：可加強對子公司現(xiàn)金收支活動的實時監(jiān)控，迅速而有效地控制企業(yè)集團的全部資金，統(tǒng)一調(diào)劑內(nèi)部資金，保證資金頭寸；降低企業(yè)集團的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置，減少資金成本；在保證企業(yè)集團資金需求的前提下，增加剩余資金的投資收益；利用資金優(yōu)化配置手段加強對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營控制。資金集中管理有如下優(yōu)勢：
其一，資金流動趨于平衡。企業(yè)集團統(tǒng)一調(diào)配資金，把企業(yè)集團內(nèi)
9、各子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給企業(yè)集團內(nèi)需要資金的子公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)部資金的有效配置，減少了企業(yè)集團不必要的資金流動，使資金流保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。通過資金回籠和資金調(diào)度，使企業(yè)集團從更高層次參與子公司的管理，可促進子公司注重經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。
其二，便于實施內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般規(guī)模較大，擁有許多子公司，組織體系層次多、較復(fù)雜，因此如何有效地監(jiān)控子公司的運營，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全、高效，是企業(yè)集團力求解決但又很難解決好的問題。而建立企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算賬戶，使企業(yè)集團內(nèi)各子公司的資金收付通過總賬戶辦理，企業(yè)集團就能
10、夠掌握子公司的資金狀況，資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性，使其符合企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于企業(yè)集團的監(jiān)控之下。
其三，節(jié)約資金。資金集中管理可以實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，使企業(yè)集團的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出。企業(yè)集團所屬子公司較多，資金余缺各不相同，實行資金集中管理，可通過企業(yè)集團內(nèi)部資金融通，盤活閑置資金，提高資金使用率，在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模下，減少外部融資，特別是可減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。另一方面，由于企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部存貸款
11、業(yè)務(wù)，會形成存貸款利差，這是企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心的一筆可觀的收入。
其四，增強融資能力。企業(yè)集團實施資金集中管理可豐富融資渠道。能否從銀行獲得信貸的根本是企業(yè)的還本付息能力如何。企業(yè)集團各子公司的發(fā)展是不平衡的。有的子公司經(jīng)濟實力雄厚，經(jīng)濟效益好，較容易獲得商業(yè)銀行的貸款，而有的經(jīng)濟實力弱，財務(wù)狀況差，難以得到商業(yè)銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了企業(yè)集團內(nèi)各子公司的平衡發(fā)展和企業(yè)集團整體實力的提高。企業(yè)集團成立財務(wù)結(jié)算中心后，各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財務(wù)結(jié)算中心辦理。企業(yè)集團的經(jīng)濟實力比單個子公司要強得多，從而提高了企業(yè)集團的信用等級，使企業(yè)集團更容易從銀行獲得融資，
12、同時還可以降低融資成本和費用。
其五，企業(yè)集團設(shè)立的專司資金管理的財務(wù)機構(gòu)，獨立核算經(jīng)濟效益，可以抵減企業(yè)集團公司的財務(wù)費用，提高企業(yè)集團的整體效益。
其六，提高現(xiàn)金流量預(yù)測的準確性。
借鑒國際上集團公司資金集中管理的5種模式，結(jié)合我國企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境實際，筆者認為，目前我國企業(yè)集團可采用以下三種資金集中管理模式：
（1）財務(wù)結(jié)算中心模式。即在集團財務(wù)總部下設(shè)制一個獨立運作的職能機構(gòu)，專供母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算。
（2）財務(wù)公司模式。即由人民銀行批準后成立財務(wù)公司，將其作為企業(yè)集團的子公司，經(jīng)營抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財
13、務(wù)及投資咨詢等部分銀行業(yè)務(wù)，并承擔企業(yè)集團的理財職能。
（3）設(shè)立內(nèi)部銀行模式。即引進商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)集團，充實和完善企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)濟核算。內(nèi)部銀行既是企業(yè)集團的結(jié)算中心，又是內(nèi)部資金融通中心，履行結(jié)算、籌資職能。
企業(yè)集團實施資金集中管理，應(yīng)密切關(guān)注出現(xiàn)的各種問題，并特別注意以下問題：
第一，引入銀行信貸管理機制。企業(yè)集團如沒有嚴格的資金強制回收措施，內(nèi)部拖欠本息現(xiàn)象將會很嚴重，使企業(yè)集團的資金運轉(zhuǎn)困難。因此要引入銀行信貸管理機制，健全信貸風(fēng)險制度，防止內(nèi)部信貸風(fēng)險，確保資金安全。
第二，強化對資金的監(jiān)控。一些子公司會在小集團利益驅(qū)動下，試圖擺脫企業(yè)集團的資金監(jiān)控
14、，消極執(zhí)行資金調(diào)度指令。因此要強化對內(nèi)部資金的監(jiān)控，將資金管理的重點放在基層。
第三，推行全面的現(xiàn)金預(yù)算管理制度。企業(yè)集團融資的過度集中，會使融資風(fēng)險內(nèi)部化，一旦某子公司不能履行還款義務(wù)，將波及企業(yè)集團的資金鏈，嚴重時可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)倒閉。因此應(yīng)推行全面的現(xiàn)金預(yù)算管理制度，實行資金的動態(tài)管理。
第四，完善資金管理信息系統(tǒng)。企業(yè)集團的融資計劃如沒有與所有子公司完全匹配，會造成資金閑置或資金缺口，加大財務(wù)費用。因此要完善資金管理的信息系統(tǒng)，切實掌握資金營運動向。
第五，探索企業(yè)集團辦金融機構(gòu)的方法。財務(wù)公司盡管是企業(yè)集團資金集中管理模式中獨立性最強的，但其業(yè)務(wù)范圍仍是封閉的。僅限于企業(yè)集團內(nèi)部子公司之間，資金來源、業(yè)務(wù)活動范圍和經(jīng)營種類都受到一定限制，而單靠自有資金和內(nèi)部調(diào)劑難以滿足企業(yè)集團的實際資金需求。因此要探索企業(yè)集團辦金融機構(gòu)的方法，從而進入資金集中管理的更高階段。
第六，建立和完善以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)。如果財務(wù)新技術(shù)新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和推廣不夠，財會人員就會對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解。因此應(yīng)認真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計算機信息技術(shù)的成功經(jīng)驗，實施會計核算電算化，大力推廣集中式財務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，建立和完善以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，為企業(yè)集團實施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的保障。
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