崗位職責_某公司職位管理手冊使用說明

《崗位職責_某公司職位管理手冊使用說明》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《崗位職責_某公司職位管理手冊使用說明（34頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、美的集團職位管理手冊編制：_審核：_簽發(fā)：_日期：_努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。目 錄第1章 職位管理手冊使用說明21.1 職位管理理念21.2 職位手冊使用范圍說明2第2章 職位管理機構(gòu)的職責22.1 集團人力資源部的職位管理職責22.2 二級管理平臺人力資源部的職位管理職責22.3 事業(yè)部人力資源部的職位管理職責22.4 公司人力資源部的職位管理職責2第3章 職位管理基本目標和關(guān)鍵定義23.1 職位管理的范圍23.2 職位管理的目標23.3 職位管理的關(guān)鍵定義2第4章 架設職位管理

2、體系24.1 職類24.1.1 管理類（M類）職位24.1.2 專業(yè)類（P類）職位24.1.3 行政類（A類）職位24.1.4 操作類（O類）職位24.2 職群（Function）24.3 職種（Sub-function）24.3.1 職群與職種的對應關(guān)系24.3.2 職種對應的工作內(nèi)容范圍24.4 職銜（Job Titile）24.4.1 職銜體系的定義24.4.2 職銜體系的管理24.5 職等(Grade)24.5.1 職等的劃分標準24.5.2 職等與職類的關(guān)系24.5.3 職等架構(gòu)和職銜的對應關(guān)系2第5章 職位說明書的寫作2第6章 職位體系維護管理26.1 新員工入職管理26.1.1

3、新員工定級26.1.2 新員工轉(zhuǎn)正26.1.3 新員工入職相關(guān)職位管理操作26.2 員工調(diào)動/晉升管理26.2.1 一般調(diào)動/晉升原則26.2.2 管理類人員的調(diào)動/晉升26.2.3 員工調(diào)動/晉升管理相關(guān)的職位管理操作26.3 員工離職管理26.3.1 員工辭職流程26.3.2 提前解除勞動合同流程26.3.3 員工離職管理相關(guān)的職位管理操作2第7章 職位管理監(jiān)控指標分析2附錄A 名詞對照表2附錄B 職位管理表格列表2第1章 職位管理手冊使用說明1.1 職位管理理念美的集團建立并不斷完善以職位為基礎(chǔ)的職位管理體系。n 根據(jù)職位的工作職責確定職位價值；n 基于職位體系設計薪酬、人才規(guī)劃、培訓發(fā)

4、展等人才管理體系，建設專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的多重職業(yè)通道。1.2 職位手冊使用范圍說明本職位手冊作為對集團人力資源部職位管理工作的指導。同時，也是管理平臺、事業(yè)部以及下屬企業(yè)的職位管理的框架和原則。第2章 職位管理機構(gòu)的職責職位管理的主要機構(gòu)為各層級的人力資源部。人力資源部應該設專人對職位進行管理。美的集團職位管理機構(gòu)可分為四個層級：集團人力資源部、管理平臺人力資源部、事業(yè)單位人力資源部和公司人力資源部。本章將對四個層級的職位管理機構(gòu)的職責進行介紹。2.1 集團人力資源部的職位管理職責集團人力資源部在職位管理方面的主要職責為：n 制定集團職位管理原則及框架n 指導管理平臺進行職位管理n 管理由于

5、集團的人員調(diào)動、任免而帶來的職位變化，并備案n 管理由于管理平臺及事業(yè)部中、高層管理人員的調(diào)動、任免而帶來的職位變化n 維護集團層級的組織結(jié)構(gòu)圖n 監(jiān)控職位管理指標，以便對職位管理中出現(xiàn)的問題進行及時調(diào)整2.2 二級管理平臺人力資源部的職位管理職責二級管理平臺人力資源部在職位管理方面的職責為：n 參考集團職位管理原則和框架建立管理平臺職位管理細則n 管理管理平臺中由于人員調(diào)動、任免而帶來的職位變化n 指導事業(yè)部進行職位管理n 管理由于事業(yè)部及公司中、高層管理人員的調(diào)動、任免而帶來的職位變化n 維護二級管理平臺層級的組織結(jié)構(gòu)圖n 向集團人力資源部匯報職位管理情況2.3 事業(yè)部人力資源部的職位管理

6、職責事業(yè)部人力資源部在職位管理方面的職責為：n 參考集團職位管理原則和框架建立事業(yè)部職位管理細則n 管理事業(yè)部中由于人員調(diào)動、任免而帶來的職位變化n 指導公司進行職位管理n 管理由于公司中、高層管理人員的調(diào)動、任免而帶來的職位變化n 維護事業(yè)部層級的組織結(jié)構(gòu)圖n 向二級平臺人力資源部匯報職位管理情況2.4 公司人力資源部的職位管理職責公司人力資源部在職位管理方面的職責為：n 參考集團職位管理原則和框架建立公司職位管理細則n 管理公司由于人員調(diào)動、任免而帶來的職位變動n 維護公司層級的組織結(jié)構(gòu)圖n 向事業(yè)部人力資源部匯報職位管理情況第3章 職位管理基本目標和關(guān)鍵定義3.1 職位管理的范圍職位管理

7、的范圍主要包括職位體系架設以及職位體系的維護兩個部分。體系架構(gòu)及職位體系的維護都可以通過“美的人力資源管理信息系統(tǒng)”進行操作。3.2 職位管理的目標職位是組織的最小單位。通過有效的職位管理，體現(xiàn)合理有效的人力資源配備，實現(xiàn)有效的管理員工人事活動，是支持人力資源體系的運作基礎(chǔ)。3.3 職位管理的關(guān)鍵定義職類：根據(jù)工作性質(zhì)劃分為4類（M/P/A/O），不同類別的員工的管理方式有所差別，如，不同的薪酬和績效管理方法。下文將對這四類職類進行詳細描述。職群（Function）：根據(jù)在價值鏈不同環(huán)節(jié)劃分為10個群體（如研發(fā)、人力資源等）。不同群體的員工要求不同的技能要求。職種（Sub-function）：

8、是職群的進一步細分；一個職群包含多個職種。職等（Grade）：反映職位對美的的相對價值。通過華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)（Global Grade System, GGSTM），美的集團職位等級為1-22等。職級：在職等的基礎(chǔ)上，角色類似的職位的集合。美的集團建立基于職級的薪酬體系。職級與職等的聯(lián)系，反映出個人的價值和集團的薪酬定位。職銜：每個職級對應一個或多個頭銜。職銜體系應反映職位價值。職位：也稱崗位，是職位扮演角色、承擔職責和任務的集合。職位名稱=職銜+職位職責，如首席交易員、高級客戶經(jīng)理、績效管理員等都是職位名稱。第4章 架設職位管理體系4.1 職類不同職類人員在公司有不同的職責及晉升通道。為

9、區(qū)別不同職位的晉升方向及重要程度，可以將職位分成管理類（Management，簡稱M類），專業(yè)類（Professional，簡稱P類），行政類（Administration，簡稱A類）以及操作類（Operational，簡稱O類）。這四類職位的人員所從事的工作有比較明顯的區(qū)別。4.1.1 管理類（M類）職位管理類人員的主要的時間用來審閱他人的工作。這些工作主要特征為：n 任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督。n 任職者通過他人來達成目標 ，任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量。n 任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結(jié)果衡量。n 任職者管理(協(xié)調(diào)、指導等)某個職能工作，不一定和他人

10、有直接匯報關(guān)系，但存在虛線匯報關(guān)系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結(jié)果衡量。n 管理人的職位，包括直接下屬、簡接下屬（人員管理）。n 中層即經(jīng)理層以上職位，但要區(qū)分無團隊的項目經(jīng)理。典型的管理類職位如：總經(jīng)理、高級經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、車間主任、財務總監(jiān)等。4.1.2 專業(yè)類（P類）職位專業(yè)類人員主要的時間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務，對本人的工作負責。這些工作的主要特征包括：n 任職者通常是有經(jīng)驗的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學歷，或同等的經(jīng)驗)。n 任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題。n

11、任職者大量(30%及以上時間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題。n 任職者獨立工作，基本上不需要監(jiān)督。n M類和P類工作均有，P類明顯的。典型的專業(yè)類職位如：首席研究員、工程師、人力資源專員、高級銷售代表等。4.1.3 行政類（A類）職位行政類人員主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務。行政類工作主要特征包括：n 任職者獨立從事相對簡單的、重復性高的工作，可以通過詳細的操作手冊規(guī)定完成任務的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題。n 任職者協(xié)助他人完成工作復雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導。n 本科學歷或同等經(jīng)驗不是必

12、須。典型的行政類職位如：行政助理、綜合管理、銷售支持、秘書等。4.1.4 操作類（O類）職位操作類人員主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務。操作類工作的主要特征包括：n 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設備、儀器。n 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責操作設備、儀器。n 任職者操作工具、儀器、設備，從事操作性的后勤服務工作。n 部分職位有M類職能，以晉升通道進行衡量，無或極少晉升通道的職位，統(tǒng)一為O類。典型的操作類職位如：生產(chǎn)組長、技術(shù)工人、搬運工、司機、保潔人員等。4.2 職群（Function）職群劃分的基礎(chǔ)是公司的價

13、值鏈。根據(jù)公司的價值鏈，職群可以劃分為業(yè)務職能和支持職能兩類。業(yè)務職能部門是核心流程的一部分，如研發(fā)、營銷銷售、生產(chǎn)等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負責。支持職能部門又可以分為主要支持職能和一般支持職能兩類。主要支持職能部門是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要資源，且該部門業(yè)績的變化將對公司業(yè)績的變化產(chǎn)生直接、重大的影響。一般，這些部門與公司的核心競爭力有直接的關(guān)系。一般支持職能部門也不是核心流程的一部分，主要通過對其他部門提供支持而對公司業(yè)績產(chǎn)生間接影響。該部門的業(yè)績不能通過利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等指標等直接衡量。業(yè)務職能和支持職能每一類又可以分為

14、五個群。業(yè)務職群可分為研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷銷售和供應鏈五個群。支持職群可分為戰(zhàn)略運營、財務會計、人力資源、信息技術(shù)和行政支持五個群。職群與職能的關(guān)系如下圖所示。同一個職群中的工作內(nèi)容、技能都會比較統(tǒng)一、相似，他們業(yè)績的最終目標常常是一致的。如研發(fā)，要求新產(chǎn)品的開發(fā)率等指標是可以分解到各個職種上的。在一個職群內(nèi)的職位轉(zhuǎn)換比較容易，跨越職群的轉(zhuǎn)換需要經(jīng)過更嚴格的審批。職群是公司職業(yè)通道的基礎(chǔ)。同時，也是培訓體系的建立基礎(chǔ)。職群與組織結(jié)構(gòu)不完全重合。如某個員工職位是行政秘書，他工作的部門是營銷系統(tǒng)。那么這個員工的職群歸屬是行政支持，而不是營銷銷售。4.3 職種（Sub-function）根據(jù)職

15、位工作內(nèi)容的相似性，職群可以進一步細分為職種。4.3.1 職群與職種的對應關(guān)系職群和職種的對應關(guān)系如下表所示。職群（Function）職種（Sub-function）一二三四五六一、支持職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略企劃資本運作管理運營財務會計預算管理財務管理融資資金結(jié)算審計監(jiān)察人力資源招聘選拔培訓發(fā)展薪酬福利績效管理人事信息技術(shù)IT規(guī)劃質(zhì)量保證基礎(chǔ)維護應用管理行政支持宣傳法務行政后勤工程二、業(yè)務職能研發(fā)技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)試制測試技術(shù)標準技術(shù)管理其它生產(chǎn)生產(chǎn)計劃工藝設備管理制造其它質(zhì)量管理質(zhì)量體系質(zhì)量控制測試驗證其它營銷銷售市場管理銷售客戶服務技術(shù)支持其它供應鏈采購物流倉儲其它4.3.2 職種對應的工作內(nèi)容范

16、圍職種名稱一般包括工作職責的內(nèi)容，以方便進行區(qū)分。對于跨職種工作內(nèi)容的工作職位，職種劃分原則以工作內(nèi)容比重較多的職種為準。表內(nèi)所列職種均不能代表的職位，歸入其它類。（一）戰(zhàn)略運營職群1戰(zhàn)略企劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、企劃類職位2資本運作：兼并重組、投資管理類職位3管理運營：運營分析、內(nèi)部運營、經(jīng)營計劃制定、流程管理類職位（二）財務會計職群1預算管理：計劃考核、預算管理、財務風險管理、統(tǒng)計類職位2財務管理：稅務籌劃、財務體系規(guī)劃、成本管理、會計核算、應收會計、應付會計、費用會計、成本會計、辦稅員、總帳會計、會計管理、外派財務經(jīng)理類職位3資金結(jié)算：資金管理、結(jié)算會計、出納等職位4審計監(jiān)察：審計、監(jiān)察

17、、董秘等職位（三）人力資源職群按招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬福利、績效管理、人事職種分類。（四）信息技術(shù)職群1IT規(guī)劃：IT規(guī)劃、企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃，比如：應用架構(gòu)師、IT規(guī)劃等職位2質(zhì)量保證：IT項目的質(zhì)量控制，比如：測試工程師、項目質(zhì)量控制工程師等職位3基礎(chǔ)維護：網(wǎng)絡維護（如：email管理）、基礎(chǔ)設施維護（如：機房維護）、信息安全等、技術(shù)支持（系統(tǒng)后臺維護、數(shù)據(jù)和操作系統(tǒng)維護等）等職位4應用管理：業(yè)務支持（如：ERP業(yè)務維護、CPD維護）、項目管理（如：項目經(jīng)理）、系統(tǒng)開發(fā)（如：ERP二次開發(fā)）等職位（五）行政支持職群1宣傳：新聞策劃、刊物編輯、對外宣傳等職位2行政：手續(xù)報批、行政流程、文秘、公關(guān)

18、接待、外事、黨群、企業(yè)文化、科技管理、綜合管理等職位3后勤：醫(yī)務、保衛(wèi)、車隊、食堂、環(huán)衛(wèi)、總務等職位4技術(shù)研究：基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研究、技術(shù)服務職位（六）研發(fā)職群1技術(shù)研究：基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研究、技術(shù)服務等職位2產(chǎn)品開發(fā)：結(jié)構(gòu)設計、工業(yè)設計、電控設計、平面設計等職位3試制測試：樣品測試、中試等職位4技術(shù)標準如：標準化工程師等職位5技術(shù)管理（七）生產(chǎn)職群按生產(chǎn)計劃、工藝、設備管理、制造職種分類。（八）質(zhì)量管理職群1質(zhì)量體系：質(zhì)量體系的建立、監(jiān)控和維護實施及質(zhì)量改進，重大質(zhì)量事件的處理等2質(zhì)量控制：生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制、成品檢驗等3測試驗證：產(chǎn)品的測試、檢驗和評價，產(chǎn)品認證，及產(chǎn)品認證資源管理等（九）營銷

19、銷售職群1市場管理：負責通過提升品牌價值吸引消費者的策略性職能，含廣告策劃、品牌管理、市場調(diào)研、包裝設計、市場公關(guān)2銷售：負責推動中間商和消費者購買產(chǎn)品，含超市管理、渠道拓展、代理商、經(jīng)銷商管理、終端管理、促銷、收款等3售后服務：負責售前、售后客戶服務，抱怨處理，投訴處理等職位。4技術(shù)支持：從事產(chǎn)品技術(shù)服務、為主的工作。（十）供應鏈職群1采購：原材料、工業(yè)產(chǎn)品、設備等國際及國內(nèi)采購、供應等職位2采購支持：期貨管理、期貨分析、信息管理、技術(shù)支持等職位3物流：運輸、配送、倉庫管理、值守等職位4通關(guān)：進出口報關(guān)、報檢、保稅、手冊報批、手冊管理、通關(guān)單證組織、通關(guān)服務、外匯核銷、退稅管理等職位4.4

20、職銜（Job Titile）4.4.1 職銜體系的定義職銜：每個職級對應一個或多個頭銜。職銜體系應反映職位價值。一般而言，不同的職銜代表不同的職位。如高級研發(fā)工程師，與研發(fā)工程師是不同的職位。但是，由于在公司發(fā)展過程中，常常會出現(xiàn)一個職位出現(xiàn)不同的任職能力的員工擔任。這個情況下可以通過職銜體系將員工進行區(qū)分。也就是，在提出用人需求的時候，必須明確不同的級別。4.4.2 職銜體系的管理職銜體系的管理可以按照以下方式進行：n 每年的3月份，由集團發(fā)布清理職位和職銜體系的通知。n 根據(jù)通知的要求，各個單位清理本單位的人員任命和職銜體系。n 12級以下的員工由個個公司任命，上級單位復核。n 12-16

21、級的員工由產(chǎn)業(yè)集團負責任命，上級單位復核。n 16級以上員工由集團負責任命。P5的員工也由集團進行任命。n 每年3月15日前，完成任命和職銜體系的清理。如果因為用人緊急，需要降格錄用，應該在員工任職信息中注明，并在薪酬上有相應調(diào)整。但該職位本身的職級要求不因此而變化。4.5 職等(Grade)4.5.1 職等的劃分標準職位等級是通過華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)（GGS）進行評估而產(chǎn)出的。職位等級反映出各個職位的相對價值。美的的職等劃分為122等。每個職位的職等與崗位價值相連，通過如下三步確定：第一步：通過銷售收入、員工人數(shù)、產(chǎn)品與服務種類復雜程度和市場復雜程度等公司規(guī)模數(shù)據(jù)，明確某個相對獨立的業(yè)務單元

22、第一負責人的職等；第二步：根據(jù)職位的特征劃分管理類和專業(yè)類，明確職等段；第三步：通過專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領(lǐng)導、解決問題、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧等七個因素確定職等。職等體系原則上集團需要保持統(tǒng)一。16職等以下的標準職等體系由集團公布。對于16職等以下的職位，該職位公司發(fā)展成熟度、產(chǎn)業(yè)、部門職責發(fā)展等原因，導致與集團標準職位說明書的職責有顯著差異，并且影響職位等級，向集團提出相關(guān)說明和申請，進行調(diào)整，并且備案當發(fā)生如下情況的時候，可以根據(jù)本產(chǎn)業(yè)集團和事業(yè)部的情況，進行1個職級的上浮/下調(diào)。16職等以上的職位等級，由集團根據(jù)不同的公司規(guī)模確定，當下級單位公司規(guī)模、該職位工作職責發(fā)生變化

23、需要調(diào)整職等，需要集團統(tǒng)一組織職等體系的完善和維護4.5.2 職等與職類的關(guān)系下圖反映了職等與職類間的相關(guān)聯(lián)系。比如，管理人員的職等是從8到22，其中，基層管理人員職等為8到12。4.5.3 職等架構(gòu)和職銜的對應關(guān)系職等架構(gòu)和職銜間的對應關(guān)系如下圖所示。職等MPAO職級管理平臺事業(yè)部公司職等職級業(yè)務支持職等職級職等職級工人組織22M8董事會主席22222221M7CEO21212120總裁總裁20202019M6副總裁19191918總監(jiān)副總裁/總經(jīng)理18181817M5副總監(jiān)部長總經(jīng)理1717171616P5首席XX師高級專家161615M4高級經(jīng)理高級經(jīng)理部長1515151414P4高級X

24、X師高級專員141413M3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理1313131212P3主任XX師主任專員121211M2高級主管高級主管高級主管1111111010P2XX師專員1010O5首席技師高級作業(yè)長9M1主管主管主管99988P1助理XX師助理8A3高級文員8O4高級技師作業(yè)長7777666A26O3技師班長555文員5444A14O2技工組長33332222O1工人1111以下職銜按照習慣，從低到高的順序排列。在人員任免、聘用管理時，職銜應嚴格按照標準執(zhí)行，避免職位交叉和越級稱謂。1管理類職銜美的管理類職銜標準如下表所示。層 級職 銜集團管理平臺主管、高級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、副總裁、總裁

25、、CEO事業(yè)部主管、高級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、副部長、部長、總經(jīng)理、副總裁、總裁公司主管、高級主管、經(jīng)理、部長、總經(jīng)理2專業(yè)類職銜標準美的專業(yè)類職位稱謂標準如下表所示。職能職銜業(yè)務職能助理XX師、XX師、主任XX師、高級XX師、首席XX師支持職能XX助理、XX專員、XX主任專員、XX高級專員、XX高級專家3行政類職銜標準美的行政類職銜標準有文員和高級文員兩個。4操作類職銜標準美的操作類職銜標準如下表所示。類別職銜工人工人、技工、技師、高級技師、首席技師組織組長、班長、作業(yè)長、高級作業(yè)長其中工人是指不管理其他生產(chǎn)類人員，組織指管理一個生產(chǎn)班組團隊。第5章 職位說明書的寫作職位說明書模板如下。需要

26、在寫作職位說明書的時候明確該崗位所屬的職類、職群、職級、職銜等信息。（）單位（）職位說明書部門名稱:職位名稱:職位編碼:職位級別直接上級直屬下級職位分類:管理類 專業(yè)類 行政類 操作類審核人日期職位群: 清在下面的方框中做記號研發(fā)戰(zhàn)略運營生產(chǎn)財務會計質(zhì)量管理人力資源營銷銷售信息技術(shù)供應鏈行政支持職位設置目的: 請簡單、準確總結(jié)該職位存在的目的及對公司成功的獨特貢獻關(guān)鍵職責: 請列出本職位最關(guān)鍵的角色和職責，不要超過8項。并估計用于該項職責的時間百分比 。 (請確保時間總額是100%) 1.%2.%3.%4.%5.%6.%7.%8.%100%資歷要求: 請選擇或列出本職位最適合的教育背景、專業(yè)、

27、經(jīng)驗背景和資格證書（不是必填）教育初中及以下專業(yè)要求高中/技校大專工作經(jīng)驗本科碩士資格證書博士資格要求: 請選擇或列出本職位在下列因素的要求專業(yè)知識 請列出職位所需的學科知識、技術(shù)知識以及掌握知識的深度業(yè)務專長請列出任職者對哪些業(yè)務需要了解以及對行業(yè)的了解程度團隊領(lǐng)導請列出任職者團隊領(lǐng)導的深度和廣度解決問題請列出任職者工作中要解決的典型問題，從信息獲取的難度、是否有經(jīng)驗借鑒可思考的難度分析人際關(guān)系技巧請列出任職者經(jīng)常性內(nèi)外部聯(lián)絡的對象級別以及交往所需技能影響性質(zhì)請列出任職者如何影響經(jīng)營效益和戰(zhàn)略方向影響領(lǐng)域請列出任職者工作影響哪些職能和機構(gòu)第6章 職位體系維護管理6.1 新員工入職管理6.1.

28、1 新員工定級新員工根據(jù)其擔任職位的重要性定級，新員工定薪標準參見美的集團薪酬管理手冊。n 社會招聘新員工：試用期3-6個月，依據(jù)招聘的崗位確定職級n 應屆大學畢業(yè)生全集團確定統(tǒng)一的標準博士：試用期3個月，見習期3個月，見習期職級P2級碩士/本科：試用期3個月，見習期6個月，見習期職級P1級大專：試用期6個月，見習期1年，見習期職級根據(jù)工作性質(zhì)確定職級n 有兩年工作經(jīng)驗的碩士、博士同社會招聘新員工見習期滿后按所從事崗位的職等確定職級 6.1.2 新員工轉(zhuǎn)正新員工轉(zhuǎn)正的基本流程為：人力資源部發(fā)出轉(zhuǎn)正通知業(yè)務部門給出試用期考核評分并判斷試用期是否合格合格的話由業(yè)務部門提交試用期審批表業(yè)務部門結(jié)合人

29、力資源部提供的薪酬建議范圍和員工表現(xiàn)進行轉(zhuǎn)正崗位工資申報業(yè)務部門匯總轉(zhuǎn)正材料后提交給人力資源部審批人力資源部審批后，業(yè)務部門備案轉(zhuǎn)正崗位工資如果業(yè)務部門認為員工試用期不合格，則由人力資源部對員工做離職面談，然后辦理離職手續(xù)。以上流程如下圖所示。新員工轉(zhuǎn)正審批表新員工審批權(quán)限（不同的職位等級，審批權(quán)限不同的設置，參見分權(quán)手冊）6.1.3 新員工入職相關(guān)職位管理操作新員工入職需要在“人力資源管理信息系統(tǒng)”中進行的操作主要有兩方面：1 員工信息的錄入和隨轉(zhuǎn)正定級的更新2 由于特殊需要造成的職位增加、減少或職位要求、職責的變更這兩方面操作的操作者均為員工所在最小單位的人力資源管理部門的職位管理人員。如

30、，美的日電微波爐事業(yè)部的新員工，信息由微波爐事業(yè)部的人力資源部門職位管理人員錄入。員工信息錄入和更新的操作界面如下圖所示，具體操作可參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊第4章“人事管理”。員工轉(zhuǎn)正職位管理操作界面如下圖所示，具體操作可參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊4.3節(jié)“轉(zhuǎn)正”。職位調(diào)整的具體操作可參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊第3章“職位管理”。6.2 員工調(diào)動/晉升管理6.2.1 一般調(diào)動/晉升原則員工調(diào)動/晉升的情況包括：部門內(nèi)職位調(diào)動/晉升，跨部門調(diào)動/晉升，跨公司調(diào)動/晉升，管理平臺內(nèi)調(diào)動/晉升，集團內(nèi)調(diào)動/晉升等。調(diào)動/晉升的調(diào)整包括:職類調(diào)整、職群、職級

31、、職銜、職等、薪酬調(diào)整。不同的調(diào)動/晉升需要考慮不同審批權(quán)限：如部門內(nèi)調(diào)動/晉升，由部門負責人審批，人力資源人事專員負責錄入信息。跨部門調(diào)動/晉升，需要人力資源部長/總監(jiān)審批?？绻菊{(diào)動/晉升需要管理平臺的人力資源經(jīng)理復核。員工晉升需要進行公司/管理平臺/集團范圍內(nèi)的信息通報，明確晉升后該員工的職責和權(quán)限。薪酬的確定由直線經(jīng)理和人力資源負責人確認，見薪酬管理手冊員工調(diào)動申請/審批表見附錄，該表格與員工薪酬調(diào)整表同時使用。薪酬調(diào)整表在傳遞過程中，進行封閉傳遞，避免泄漏信息。管理類人員的調(diào)動/晉升與其他類型人員相比審批更為嚴格，下面將單獨介紹。6.2.2 管理類人員的調(diào)動/晉升管理類人員晉升時，需

32、要根據(jù)不同的級別，由對應提名人提名后報人力資源部。對于中、高層人員管理的基本原則為：n 集團對二級管理平臺管委會人員的晉升、調(diào)動進行管理；n 二級管理平臺對事業(yè)部管委會人員的晉升、調(diào)動進行管理；n 事業(yè)部對公司管委會人員的晉升、調(diào)動進行管理。下面主要介紹集團對二級管理平臺人員的管理方式。集團主要對管理平臺的中、高層人員的任免、調(diào)動進行管理。其他崗位和人員的變動，由管理平臺內(nèi)部自行管理。n 管理平臺第一責任人的任免調(diào)動，由董事會主席提案，由集團董事會審議。n 管委會成員/本部職能部門第一責任人/下屬一級單位第一責任人的任免調(diào)動，由管理平臺CEO提案，由集團人力資源部審核，并由董事會主席審批。n

33、下屬一級單位管委會/本部其他中高層的任免調(diào)動，由管理平臺提案，管理平臺相關(guān)職能部門（如，在日電是行政部）審核，由管理平臺CEO裁決，并報集團人力資源部備案。n 下屬經(jīng)營單位中高層的任免調(diào)動，由管理平臺審批，并報管理平臺相關(guān)職能部門（如，在日電是行政部）以及集團的人力資源部備案。由于財務人員的重要性及財務崗位的特殊性，因此，集團財務部門管理人員的任免調(diào)動與其他管理人員的任免調(diào)動有些區(qū)別。n 管理平臺財務總監(jiān)任免/調(diào)動，由管理平臺CEO提案，由集團人力資源部和財務部共同審核，并由董事會主席審批。n 下屬經(jīng)營單位財務負責人的任免/輪換，由管理平臺提案，管理平臺財務部及相關(guān)職能部門（如，在日電是行政部

34、）共同審核，由管理平臺CEO裁決，并報集團人力資源部及財務部備案。6.2.3 員工調(diào)動/晉升管理相關(guān)的職位管理操作員工調(diào)動/晉升相關(guān)職位管理需要進行的工作主要包括員工信息更新和職位信息更新。1員工信息更新員工調(diào)動/晉升時，需要在“美的人力資源管理信息系統(tǒng)”中對該員工的信息進行更新。員工調(diào)動主要需要對員工信息進行調(diào)入、調(diào)出管理，詳細操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“4.4 調(diào)出”和“4.5 調(diào)入”兩節(jié)。員工晉升時，如果是發(fā)生在不同部門，同樣需要對員工信息進行調(diào)出、調(diào)入操作。完成上面操作后，還需要在“美的人力資源管理信息系統(tǒng)”中對變更的人員進行進行任職操作，使新到崗的員工能夠擔任新

35、的職位。任職的具體操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“3.11.1 任職”。2崗位信息更新如果員工調(diào)動/晉升的同時，還伴隨著崗位的撤銷、新增或崗位職責的變化，則需要在“美的人力資源管理信息系統(tǒng)”中進行對應調(diào)整。撤銷、新增或更新崗位的操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“第3章 職位管理”。6.3 員工離職管理員工離職分員工自愿辭職和公司提前與員工解除勞動合同兩種。6.3.1 員工辭職流程員工辭職需要提前1個月通知相關(guān)的部門責任人和人力資源部。集團總部員工辭職流程如下圖所示。管理平臺和事業(yè)部可以根據(jù)具體情況有相應修改。6.3.2 提前解除勞動合同流程集團總部提前解除勞動

36、合同流程如下圖所示。管理平臺和事業(yè)部可以根據(jù)具體情況有相應修改。6.3.3 員工離職管理相關(guān)的職位管理操作員工離職時首先需要將員工從原從事崗位上解職，具體操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“3.11.3 解職”一節(jié)。然后，需要在“美的人力資源管理信息系統(tǒng)”中進行減員操作，具體操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“4.6 減員”一節(jié)。如果對應有職位的撤銷，則需要進行相應的操作，具體操作請參考美的人力資源管理信息系統(tǒng)用戶使用手冊的“3.9 職位刪除”一節(jié)。第7章 職位管理監(jiān)控指標分析職位管理中需要對一些重要指標進行定期監(jiān)控和分析，以便及時了解企業(yè)人力資源狀況，并對職位設置

37、和調(diào)整提供指導。n 員工增長率員工增長率是新增員工人數(shù)與原有企業(yè)員工人數(shù)的比例。員工增長率反映了企業(yè)人力資源的增長速度。該指標同時也可以反映出人力資本的增長速度。將員工增長率與企業(yè)的銷售增長率、利潤增長率等結(jié)合起來，可以反映出企業(yè)在一定時期內(nèi)的人均生產(chǎn)效率。n 新員工入職人數(shù)該項指標可以幫助企業(yè)考慮是否需要對基礎(chǔ)職位的設置進行調(diào)整。同時，還與培訓需求有較大關(guān)聯(lián)。n 新員工轉(zhuǎn)正人數(shù)對比新員工入職人數(shù)和新員工轉(zhuǎn)正人數(shù)，可以看出員工招聘的質(zhì)量。同時，也可以對培訓、薪酬、崗位設置等工作提供指導性數(shù)據(jù)。n 員工離職率員工離職率是離職員工人數(shù)和員工總?cè)藬?shù)的比例。正常情況下企業(yè)的員工離職率應該保持在一個相對

38、穩(wěn)定且合理的水平。員工離職率的異常變化時，應該及時分析原因，并進行相應改進。n 調(diào)動員工調(diào)動人次可以反映組織的相對穩(wěn)定性。員工調(diào)動統(tǒng)計可以幫助人力資源部門了解員工的內(nèi)部流動率，并及時關(guān)注調(diào)動員工的工作情況。n 晉升晉升統(tǒng)計可以反映出企業(yè)內(nèi)部提升的情況，為改進員工發(fā)展通道，制定員工職業(yè)規(guī)劃提供依據(jù)。n 人員變動分布以每年年終的數(shù)據(jù)，觀察M/A/P/O類不同職職群人員的變化以及同一職群不同職等人員的變化，可以得到組織人才結(jié)構(gòu)性的變化，如，P類人員的短缺。n 新增職位數(shù)量該數(shù)據(jù)可以反應職位管理系統(tǒng)的變化程度。n 某職位的人員更換頻率統(tǒng)計全年某職位上人員的更換頻率。如果人員更換頻率太高，則需考慮該職位

39、的要求是否合理，是否應該安排更高職級的人員任職等問題。附錄A 名詞對照表名 詞解 釋職類根據(jù)工作性質(zhì)劃分為4類（M/P/A/O），不同類別的員工要求不同的管理方式。如不同的薪酬和績效管理方法。職群（Function）根據(jù)在價值鏈不同環(huán)節(jié)劃分為10個群體（如研發(fā)、人力資源等）。不同群體的員工要求不同的技能要求。職種(Sub-function)是職群的進一步細分；一個職群包含多個職種。職等(Grade)反映職位對美的的相對價值。通過華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)（Global Grade System, GGSTM），美的集團職位等級為1-22等。職級在職等的基礎(chǔ)上，角色類似的職位的集合。美的集團建立基于職

40、級的薪酬體系。職級與職等的聯(lián)系，反映出個人的價值和集團的薪酬定位。職銜每個職級對應一個或多個頭銜。職銜體系應反映職位價值。職位也稱崗位，是職位扮演角色、承擔職責和任務的集合。職位名稱=職銜+職位職責，如首席交易員、高級客戶經(jīng)理、績效管理員等都是職位名稱。附錄B 職位管理表格列表類 型表格名稱表 格試用審批高層試用審批表專業(yè)技術(shù)人員試用審批表招用工人審批表試用考核試用期人員考核評價表（會計）試用期人員考核評價表（管理經(jīng)理助理）試用期人員考核評價表（資本運營高級經(jīng)理）試用期人員考核評價表錄用錄用人員登記表轉(zhuǎn)正轉(zhuǎn)正審批表崗位工資級別申報表停薪留職員工停薪留職審批表停薪留職人員手續(xù)辦理通知單離任工作交接表內(nèi)部調(diào)動內(nèi)部調(diào)動審批表辭職中層以上管理人員辭職表解除勞動合同退休