《用事實(shí)說話》樊登讀書文本記錄材料

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1、金句精選 ［美］馬克?墨菲(Mark Murphy ) 本書價(jià)值 人際交往中，不恰當(dāng)?shù)臏贤赡芤l(fā) 不必要的矛盾。 解決問題時(shí)，情緒化、逃避或說謊都 沒用，反而可能讓問題惡化。 本書提出了用事實(shí)說話的8項(xiàng)原則。 它們將幫助我們擺脫情緒，關(guān)注事 實(shí)，掃除溝通障礙，達(dá)成談話目標(biāo)。 你將收獲 了解為什么忠言逆耳 掌握發(fā)現(xiàn)和聚焦事實(shí)的技巧 學(xué)會(huì)傾聽，抓住談話要義 掌握別人愿意聽的說話技巧 1. 我們?cè)蕉嗔私馑丝磫栴}的視角， 越能更好地傳遞信息。 2. 要想成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你就 不能怕被當(dāng)成壞人。 3. 責(zé)備是會(huì)傳染的，我們?cè)绞秦?zé)備他 人，身邊就會(huì)有越來越多的人

2、感覺責(zé) 備別人并無不妥。 4. 當(dāng)被真相刺痛時(shí)，為了保護(hù)自己免 于疼痛，我們會(huì)想辦法中止對(duì)話，拒 絕傾聽，甚至抵制真相，但我們的所 作所為并非總是有意識(shí)的。 點(diǎn)擊圖片可直接分享和保存 作者簡(jiǎn)介 全球領(lǐng)導(dǎo)力 TOP30 專家、“領(lǐng)導(dǎo)力 IQ”創(chuàng)始人，給超過10萬名企業(yè)家 提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業(yè)和 《財(cái)富》500 強(qiáng)一半的企業(yè)。他被 《財(cái)富》《福布斯》《商業(yè)周刊》 《華盛頓郵報(bào)》等知名媒體稱為“員 工參與度問題專家”。 精華解讀 以下內(nèi)容為《用事實(shí)說話》一書精華 解讀，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考，歡迎 分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。 目錄 一、了解我們回避真相的原因

3、 二、聚焦事實(shí) 三、換位思考 四、設(shè)定有效目標(biāo) 五、對(duì)話而非對(duì)抗 六、 創(chuàng)造文字畫面 七、 結(jié)構(gòu)化傾聽 八、用事實(shí)說話，讓未來更好 正文 生活中，你和家人、朋友談話，對(duì)方 不能接受真相。 工作中，你向上司、員工或同事說明 事實(shí)，卻遭遇排斥。 而逃避這些事實(shí)，則會(huì)造成不良后 果。這時(shí)，你需要掌握真相談話的溝 通方法。 本書將通過八個(gè)步驟，幫助我們達(dá)成 溝通目標(biāo)。 學(xué)習(xí)這個(gè)方法前，我們先要了解幾個(gè) 概念，以便更好地運(yùn)用它。 真相談話是一個(gè)對(duì)話過程，在此過程 中，艱難真相被真相伙伴分享、接受 和擁護(hù)。它是一個(gè)基于事實(shí)的對(duì)話， 能使談話對(duì)象樂于傾聽和改變。 艱難真相，指

4、不容易被談話對(duì)象接受 的事實(shí)。 真相伙伴，指你要與之進(jìn)行真相談話 的對(duì)象。 一、了解我們回避真相的原因 真相談話中，人們會(huì)回避真相不愿面 對(duì)，原因通常有四種。 對(duì)自己的錯(cuò)誤無意識(shí)且自信，稱為無 知自信。導(dǎo)致無知自信的原因主要有 三個(gè)。 一是培訓(xùn)不足。比如某鋼琴老師教你 彈琴時(shí)的坐姿，你便自信地認(rèn)為這就 是最佳姿勢(shì)。 二是缺少信息反饋。比如員工不清楚 自己的表現(xiàn)是好是壞，因?yàn)樗麄儧]有 得到相應(yīng)的反饋。 三是因?yàn)檫_(dá)克效應(yīng)。它是一種認(rèn)知偏 見，源自人們?nèi)狈δ撤矫娴哪芰?，?又不能認(rèn)識(shí)到這種無能。 2. 感知差異 觀點(diǎn)，稱為感知差異。比如人們看同 1.無知自信 對(duì)事物的不同看

5、法導(dǎo)致不認(rèn)同對(duì)方的一部電影，有人喜歡，有人討厭。這 是因?yàn)樗麄儗?duì)電影的感知不一樣。 3. 心理抵觸 當(dāng)人的心中有兩種矛盾的想法時(shí)，就 會(huì)產(chǎn)生不愉快的心理，這就是認(rèn)知失 調(diào)。認(rèn)知失調(diào)引起心理不適而產(chǎn)生的 抵觸，稱為心理抵觸。 一個(gè)人產(chǎn)生心理抵觸有兩個(gè)明顯的信 號(hào)。一是責(zé)備他人或把錯(cuò)誤推卸給他 人。二是找借口，把錯(cuò)誤歸因于情有 可原的因素。 4. 利益抵觸 受金錢、利益因素影響產(chǎn)生的抵觸， 稱為利益抵觸。它會(huì)明顯或隱晦，有 意識(shí)或無意識(shí)地影響人們對(duì)真相的反 二、聚焦事實(shí) 進(jìn)行真相談話時(shí)，聚焦于事實(shí)才能更 順利。如何聚焦事實(shí)，我們可以采用 FIRE 模型。 FIRE 模型即事實(shí)、解

6、讀、反應(yīng)和結(jié) 果。 1. 事實(shí)（Facts ） 事實(shí)是確實(shí)存在或發(fā)生的事情。它具 有五個(gè)特點(diǎn)：具體、公正、客觀、不 帶感情色彩和及時(shí)。其中及時(shí)的意思 是：不翻舊賬，談話涉及的事件僅限 此時(shí)此地。 事實(shí)是真相談話的基礎(chǔ)。它使談話雙 應(yīng)。 方保持冷靜，不被負(fù)面情緒影響。 2?解讀(Interpretations ) 事件發(fā)生時(shí)，我們會(huì)對(duì)事實(shí)進(jìn)行解 讀，從而得出這一事實(shí)的目的或意 義。這些解讀建立在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知 識(shí)上。有時(shí)它會(huì)迎合我們的喜好，有 時(shí)它是帶偏見的解釋。因?yàn)槭聦?shí)和解 讀之間的差異，大腦不會(huì)總能察覺。 3?反應(yīng)(Reactions ) 根據(jù)解讀結(jié)果，

7、我們會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的情 緒反應(yīng)。比如同事 A 說話很大聲，同 事B將它解讀成A因?yàn)橘Y歷深，所以 粗魯又傲慢。這樣的解讀導(dǎo)致B很憤 怒。這就是情緒反應(yīng)。 作者說，過激的情緒反應(yīng)不是事實(shí)造 成的，而是由我們對(duì)事實(shí)的錯(cuò)誤解讀 造成的。 經(jīng)歷情緒反應(yīng)后，我們就會(huì)期望某種 結(jié)果。比如上面提到的同事B，他希 望A道歉，并且以后改掉大聲說話的 習(xí)慣。這就是B期望的結(jié)果。 從事實(shí)到解讀，到情緒反應(yīng)，再到期 望的結(jié)果，就是大多談話可以對(duì)應(yīng)的 FIRE 模型。 沖突發(fā)生時(shí)，我們可以將FIRE模型 畫在紙上，將事實(shí)與解讀、反應(yīng)和結(jié) 果區(qū)分開。這樣就能聚焦事實(shí)。 三、換位思考 哲學(xué)家喬治?赫伯特?米德說，換

8、位思 考是站在他人的角度考慮問題。它不 4?結(jié)果(Ends ) 知活動(dòng)和理解他人感受的心理活動(dòng)。 是情緒上的，而是一種情感共鳴的認(rèn)在真相談話中，換位思考是關(guān)鍵的一 個(gè)步驟。它主要有三個(gè)好處。 一是能使對(duì)方敞開心扉。二是能獲得 對(duì)方的信任，使談話富有成效。三是 從對(duì)方的視角觀察事物，可提高談話 質(zhì)量。 那么怎么做到換位思考? 作者說，可以通過分析回避真相的原 因，從而探究對(duì)方的視角。 首先，確認(rèn)談話對(duì)象回避真相是因?yàn)? 無知自信、感知差異、心理抵觸，還 是利益抵觸。明確障礙之后，我們就 更了解對(duì)方的視角。這時(shí)，我們能重 新整理信息，調(diào)整談話內(nèi)容，讓對(duì)方 此外，換位思考要注

9、意兩個(gè)問題。一 是需要把真相伙伴看成有獨(dú)特個(gè)性的 人，并叫出他的名字。這能促進(jìn)換位 思考。二是換位思考不包括原諒不好 的行為。它是一種方法，旨在讓你理 解對(duì)方的想法，以便更好地達(dá)成溝通 目的。 四、設(shè)定有效目標(biāo) 和真相伙伴談話前，需要設(shè)定一個(gè)目 標(biāo)，如此才不致于偏離談話目的。 設(shè)定目標(biāo)包括避免不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和設(shè) 定有效目標(biāo)。 樂于接受真相。 我需要得到一個(gè)道歉 1.三種不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 把道歉看得太重，并將它作為談話目 的，其結(jié)果往往達(dá)不到你的期望。再 說，就算對(duì)方道歉，也不保證是永久 性的行為改變。 我要讓你承認(rèn)你錯(cuò)了 作者說，“我要讓你承認(rèn)你錯(cuò)了”是 具有攻擊性的心態(tài)。它只

10、會(huì)給真相談 話帶來反作用。同時(shí)，即便對(duì)方認(rèn) 錯(cuò)，也不代表你是對(duì)的。 我要讓你為你的行為感到不爽 真相談話的目的，是使對(duì)方能傾聽、 接受并采取行動(dòng)，而不是發(fā)泄情緒或 報(bào)復(fù)。這個(gè)談話目標(biāo)并不是值得設(shè)立 的目標(biāo)。 有效目標(biāo)必須具備兩個(gè)條件：理性和 戰(zhàn)略性。 理性 要做到理性，可運(yùn)用“6 個(gè)月之后” 的方法。設(shè)想你和真相伙伴從現(xiàn)在開 始交流，持續(xù) 6 個(gè)月后會(huì)有什么結(jié) 果。同時(shí)，回答以下四個(gè)問題： ① 在 6 個(gè)月里，我希望我們發(fā)展成什 么關(guān)系？ ② 在 6 個(gè)月里，我希望發(fā)生什么變 化？ ③ 在 6 個(gè)月里，我希望做些什么？ ④ 在 6 個(gè)月里，我希望真相伙伴做些 實(shí)，以達(dá)

11、成看待問題的趨同性。而談 “6 個(gè)月之后”的方法能幫助我們保 持理性去構(gòu)建目標(biāo)。 戰(zhàn)略性 用“6 個(gè)月之后”的方法設(shè)定目標(biāo)的 同時(shí)，我們要考慮戰(zhàn)略。構(gòu)建戰(zhàn)略的 方法是設(shè)定清晰的時(shí)間需求，即談多 長(zhǎng)時(shí)間，談幾次。 如何設(shè)定時(shí)間需求由兩個(gè)因素決定： 目標(biāo)的復(fù)雜性和對(duì)方的抵觸程度。 評(píng)估目標(biāo)的復(fù)雜性，可以把它分為簡(jiǎn) 單目標(biāo)和復(fù)雜目標(biāo)。 簡(jiǎn)單目標(biāo)，大多是一個(gè)問題的行為或 事實(shí)被解決后，關(guān)系就會(huì)變好。比如 同事在某項(xiàng)工作上對(duì)某個(gè)問題考慮不 周。 而相比簡(jiǎn)單目標(biāo)，作者說，在復(fù)雜目 標(biāo)涉及的場(chǎng)景中，關(guān)系脆弱又重要。 比如為某公司工作了快 30 年的 A， 突然換了比他小 15 歲的新上司。

12、新 上司將重要的項(xiàng)目都交給了年輕員 工，開會(huì)決策也將他排除在外。A覺 得自己快失去存在的價(jià)值。但是他很 重視這份工作，希望為公司創(chuàng)造更多 的價(jià)值。在這樣的情況下進(jìn)行真相談 話，面對(duì)的就是一個(gè)復(fù)雜目標(biāo)。 評(píng)估對(duì)方的抵觸程度，可通過分析四 種回避真相的原因獲得啟示。 一，無知自信的抵觸。作者說，這是 最溫和的表現(xiàn)形式。一個(gè)簡(jiǎn)短的一次 性談話就能解決問題。 二，感知差異的抵觸。解決它，需要 雙方在談話中有共同語(yǔ)言且尊重事 話所需要的時(shí)間則由該感知差異的抵 觸程度決定。 三，心理抵觸。這是最常見的抵觸形 式。這一抵觸程度的增減，除了要考 慮談話的特殊背景，還要注意對(duì)方的 權(quán)力、期望和身份三

13、個(gè)因素。 關(guān)于權(quán)力。比如上司給下屬反饋工 作，下屬的心理抵觸較小。 關(guān)于期望。談話內(nèi)容讓人猝不及防， 人們產(chǎn)生的抵觸較大。去除驚訝的部 分，才能減少抵觸。 關(guān)于身份。談話內(nèi)容越靠近核心身 份，受到的抵觸將越大。比如一個(gè)鋼 琴家，他的滑板技術(shù)不如人。人們向 他提出，他會(huì)更愿意接受批評(píng)和真實(shí) 信息的反饋。但如果你批評(píng)他的鋼琴 技術(shù)，就可能受到強(qiáng)烈抵觸。因?yàn)檫@ 四，利益抵觸。作者說，這是所有抵 觸中最難對(duì)付的。它不僅需要時(shí)間、 通用語(yǔ)言，還需要換位思考。同時(shí)， 一般情況下，一次簡(jiǎn)短的談話不能解 決問題。 作者根據(jù)目標(biāo)復(fù)雜程度和抵觸程度， 作了四種分類。讀者可將它作為設(shè)定 談話時(shí)間的參考。

14、 ① 簡(jiǎn)單目標(biāo)和輕微抵觸：只需要一次 簡(jiǎn)潔的真相談話。注意迅速切入主 題，以事實(shí)為根據(jù)展開。 ② 復(fù)雜目標(biāo)和輕微抵觸：需要一次耗 時(shí)較長(zhǎng)的真相談話。注意先鞏固關(guān) 系，以輕松的聊天開場(chǎng)。 ③ 簡(jiǎn)單目標(biāo)和深度抵觸：需要一次耗 時(shí)較長(zhǎng)且強(qiáng)度較大的真相談話。注 是他的核心身份。 意，如果談話已耗費(fèi) 1 小時(shí)仍無進(jìn) 工作。” 展，可以先暫停休息，過一會(huì)兒再 談。 ④ 復(fù)雜目標(biāo)和深度抵觸：需要一個(gè)多 階段的談話集合。注意，在這個(gè)背景 下，每個(gè)階段的情況都不同，但都需 要聚焦于同一個(gè)談話目標(biāo)。 五、對(duì)話而非對(duì)抗 大量生活經(jīng)驗(yàn)表明，在談話中，對(duì)抗 解決不了問題，真正有效的是對(duì)話。

15、 如何對(duì)話，可采用 IDEAS 流程來實(shí) 現(xiàn)。它包括五個(gè)步驟。 1?邀請(qǐng)（Invite ）對(duì)方成為伙伴 詢問對(duì)方是否愿意和自己談話。比如 問：“你愿意和我就某個(gè)話題進(jìn)行一 次談話嗎？” 詢問要傳達(dá)平等友好，是沒有攻擊性 地一起討論和解決問題。 2?解除（Disarm ）對(duì)方的戒備心 改變自己的批判心態(tài)，向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希 望能達(dá)成一致的溝通意愿。我們可以 說：“我想審視一下情況，確認(rèn)一下 我們的意見是否一致?！? 3?消除（Eliminate ）責(zé)備 作者說，真相談話不是為了讓做錯(cuò)事 的人難受。它應(yīng)該聚焦于解決方案， 而不是責(zé)備。所以，我們可以說： “即使我們看問題的角度不同，也可

16、以討論制定一個(gè)計(jì)劃，以更好地推進(jìn) 4?承認(rèn)（Affirm ）對(duì)方有控制權(quán) 承認(rèn)談話伙伴有控制權(quán)，能讓對(duì)方感 到安心，也能強(qiáng)化你邀請(qǐng)他進(jìn)行談話 的目的。你可以說：“你覺得可以 嗎？” 5?設(shè)定（Set）—個(gè)時(shí)間限度 給對(duì)方一些選擇，讓他有安全感。這 樣他在談話中也會(huì)表現(xiàn)良好。而沒有 選擇，容易讓人有防御心。因此，你 可以問：“你想現(xiàn)在談話，還是午餐 之后？” 六、創(chuàng)造文字畫面 有時(shí)候，我們陷入談話沖突，是因?yàn)?面的目的，就是為了將抽象的概念轉(zhuǎn) 化成具體的事例，便于大家達(dá)成共 識(shí)。 1?文字畫面的三個(gè)元素 文字畫面包括三個(gè)元素：差、好、優(yōu) 秀。通過給每一個(gè)元素提供例證，創(chuàng) 立清

17、晰的、可達(dá)成共識(shí)的定義。 比如對(duì)“顧客服務(wù)”進(jìn)行定義，包括 差的服務(wù)、好的服務(wù)和優(yōu)秀的服務(wù)。 差的服務(wù)，是對(duì)顧客說“不”或者 “我們不能做那個(gè)”。 對(duì)同一事物的定義不同。創(chuàng)造文字畫 好的服務(wù)，是不對(duì)顧客說“不”，應(yīng) 該說“您可以這樣做”或者“雖然我 不清楚，但一定可以為您解決問 題”。 優(yōu)秀的服務(wù)，它比好的服務(wù)更進(jìn)一 步。比如雖然自己不清楚，但承諾為 顧客解決問題。于是立即聯(lián)系其他部 門介入，10 分鐘之內(nèi)找到了解決方 法。 2. 文字畫面的特點(diǎn) 文字畫面具有三個(gè)特點(diǎn)。 一，使用具體化的語(yǔ)言。好的文字畫 面依賴具體化語(yǔ)言，而不是抽象語(yǔ) 言。具體化的語(yǔ)言更形象，能在人的 腦海

18、里形成“圖片”；抽象語(yǔ)言則不 能，它給人更多的解讀空間。 二，強(qiáng)調(diào)操作性，適用于任何話題。 它可以用于績(jī)效考核、員工關(guān)系、同 事相處等諸多方面。 三，具有普遍有效性。比如構(gòu)建一個(gè) 用于一個(gè)服務(wù)人員，而是普遍適用于 其他服務(wù)人員。 七、結(jié)構(gòu)化傾聽 有效溝通離不開一項(xiàng)技能，它就是傾 聽。學(xué)會(huì)傾聽才能抓住談話要旨，順 暢溝通。我們可以通過結(jié)構(gòu)化傾聽來 做到真正的傾聽。它包括三個(gè)方面： 引出談話、傾聽和確認(rèn)。 1.引出談話 這是為了表明，我們想傾聽，同時(shí)鼓 勵(lì)對(duì)方分享想法。 顧客服務(wù)”的文字畫面，它不只適 引出談話通常包含兩個(gè)環(huán)節(jié)。一是陳 述，二是提問。然后將這兩個(gè)環(huán)節(jié)連 在一起。

19、比如說：“我理解你的看 法，我們能不能回顧一下問題背景， 看看我們能否保持一致？” 陳述，是告訴對(duì)方我們想傾聽他的想 法。這也將提醒我們正在進(jìn)入談話的 階段。提問，是為了請(qǐng)對(duì)方同意進(jìn)入 談話狀態(tài)。 2.傾聽 作為結(jié)構(gòu)化傾聽的第二個(gè)步驟，它要 求實(shí)實(shí)在在地傾聽。傾聽時(shí)，我們要 閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉(zhuǎn)起來。同 時(shí)，我們要使用FIRE模型，把對(duì)方 的話分別對(duì)應(yīng)到事實(shí)、解讀、反應(yīng)和 結(jié)果上。 此外，要注意：當(dāng)對(duì)方說話時(shí)，不要 插話或打斷，避免干擾對(duì)方；當(dāng)對(duì)方 停止說話時(shí)，你要數(shù)三個(gè)數(shù)后再開 說話；另一方面，它可以消除緊張 感，讓我們能平和、有節(jié)奏地回應(yīng)。 3. 確認(rèn) 這是結(jié)構(gòu)化傾

20、聽的第三個(gè)步驟。其目 的是為了確保準(zhǔn)確理解對(duì)方的話。 所以，我們先要表示將陳述聽到的內(nèi) 容。比如說：“我想確認(rèn)我明白了你 說的話。” 接著，我們把運(yùn)用 FIRE 模型梳理出 的內(nèi)容，從事實(shí)到解讀，到反應(yīng)，再 到結(jié)果，逐一表達(dá)出來。 最后，確認(rèn)我們已理解對(duì)方所說的內(nèi) 口。一方面，這是為了鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù) 八、用事實(shí)說話，讓未來更好 容。比如說：“我理解的對(duì)嗎?” 1.軟化問題的四種跡象 經(jīng)常調(diào)停別人的沖突 完成以上七個(gè)步驟，最后我們要做的 就是：分享事實(shí)。 分享事實(shí)前，先用FIRE模型剔除非 事實(shí)內(nèi)容。接著，通過分享事實(shí)使對(duì) 方產(chǎn)生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍 就是一個(gè)

21、人突然醒悟，認(rèn)識(shí)到了自己 之前的錯(cuò)誤、當(dāng)下的錯(cuò)誤、為什么犯 錯(cuò)，以及正確的做法。 另外，分享事實(shí)時(shí)，我們常會(huì)遇到兩 種挑戰(zhàn)：軟化問題和強(qiáng)化問題。前者 表明處理人際關(guān)系的風(fēng)格過于軟化， 后者表明過于嚴(yán)厲。 作者總結(jié)出了軟化問題的四種跡象和 強(qiáng)化問題的三種跡象，并且通過職場(chǎng) 的例子以作解釋，供讀者參考。 比如你給員工提一個(gè)具體的反饋：這 個(gè)報(bào)告太長(zhǎng)，需要?jiǎng)h除1000 字。而 你需要的反饋是：好的，這就修改。 這個(gè)過程一般只需要 5 分鐘，但是你 們卻陷入了漫長(zhǎng)的談話。談話內(nèi)容可 能包括刪減原因的詳細(xì)背景、他的感 受是什么等。 會(huì)議偏離主題且耗時(shí)太久 開會(huì)時(shí)，只有一兩個(gè)人主宰會(huì)議，大 家只

22、能感受他們的看法。當(dāng)你試圖約 束時(shí)，他們依然固執(zhí)己見，強(qiáng)行控制 談話議題，有時(shí)還偏離了主題。 要知道，會(huì)議中大家能各抒己見，才 是一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)。 的建議了。 2.強(qiáng)化問題的三種跡象 員工之間鬧矛盾，作為上司的你經(jīng)常 去調(diào)停。 事實(shí)上，員工是成年人，行事也應(yīng)與 之對(duì)應(yīng)。他們應(yīng)該用恰當(dāng)?shù)姆绞阶约?解決問題，領(lǐng)導(dǎo)只須在重要的事務(wù)上 保留調(diào)解權(quán)利。 要明白：注重事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，被下屬操 縱的可能性很小。而過分樂于助人或 討好員工，反而達(dá)不到你的期望。 看到同樣的問題發(fā)生多次 作者說，世上沒有不允許員工出錯(cuò)的 公司，只要經(jīng)營(yíng)公司，就會(huì)有出錯(cuò)成 本。但如果員工總是犯同樣的錯(cuò)誤， 那么就表

23、明他們沒有傾聽真相，他們 需要改善工作。 你一進(jìn)入房間，大家就停止說話 這是表明一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)太嚴(yán)厲最明顯的跡 象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉 雀無聲，說明員工對(duì)你的尊敬變成了 懼怕。這就像讀書時(shí)，嚴(yán)厲的老師一 走進(jìn)課堂，學(xué)生們就會(huì)立刻停止說 話。 你給出意見時(shí)，下屬一言不發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)向下屬反饋意見，最理想的狀態(tài) 是：下屬回應(yīng)或者提出問題。他們可 能希望得到更明確的反饋，或者堅(jiān)持 己見，再或禮貌地拒絕建議。 可是，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見，下屬一 言不發(fā)地呆坐在那里，通常傳達(dá)了一 個(gè)信號(hào)：他們已在心里拒絕授受領(lǐng)導(dǎo) 如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)不止一個(gè)員工有這樣的 狀態(tài)，那么說明他需要改變嚴(yán)厲態(tài) 度。他需要把反饋

24、意見從“批評(píng)性” 轉(zhuǎn)為“建設(shè)性”。 你占據(jù)了 60%以上的會(huì)議時(shí)間 作者認(rèn)為，開會(huì)時(shí)，如果經(jīng)理人的發(fā) 言占據(jù)了 60%的時(shí)間，則說明他的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格過于嚴(yán)厲。在會(huì)議中，每位參 與者都需要輸出信息，提供建議。這 將有助于領(lǐng)導(dǎo)汲取員工的創(chuàng)新想法， 以更好地推進(jìn)工作。但如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè) 人說個(gè)不停，這種有益的溝通將不會(huì) 產(chǎn)生。 結(jié)語(yǔ) 說話是我們生而有之的本能，但如何 細(xì)數(shù)過往，我們都曾因?yàn)椴欢疁贤ǎ? 或傷人傷己，或激化矛盾…… 這本書提供了實(shí)用方法。 它幫助我們規(guī)避溝通障礙，促進(jìn)人際 和諧及達(dá)成共贏。 不過，我們得知道，世事絕少一勞永 逸。 和自我完善一樣，學(xué)會(huì)怎么說話，亦 是我們一生的功課。 積分換書 說話卻需要學(xué)習(xí)。