《全面預(yù)算管理》PPT課件.ppt

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1、1,全面預(yù)算管理,2,全面預(yù)算管理及其特征,全面預(yù)算的局限 1、預(yù)算并非精確的科學(xué) 2、預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與 3、預(yù)算并非代替管理： 預(yù)算管理控制，并非用以代替日常經(jīng)營(yíng)管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。 4、預(yù)算的設(shè)立須耗費(fèi)巨大的成本,3,預(yù)算是企業(yè)管理過(guò)程中十分重要的環(huán)節(jié)；是將企業(yè)未來(lái)經(jīng) 營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行數(shù)量化的過(guò)程。是公司領(lǐng)導(dǎo)層為整個(gè)公司及其部門確定的目標(biāo)、策略及行動(dòng)方案的正式表達(dá)。,預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng) 預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù) 算。其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算

2、主要是 指對(duì)市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)計(jì) 劃等進(jìn)行預(yù)算；投資預(yù)算 主要是為固定資產(chǎn)投資、 零購(gòu)計(jì)劃等編制預(yù)算。而 財(cái)務(wù)預(yù)算更加側(cè)重對(duì)企業(yè) 盈利能力（損益表）、資 產(chǎn)占用和資本結(jié)構(gòu)（資產(chǎn) 負(fù)債 表）、重大投資行為 資本性支出）、流動(dòng)性 （現(xiàn)金流量表）進(jìn)行預(yù) 算。,,企業(yè) 管理環(huán)節(jié),預(yù)算的 特性,預(yù)算 編制 內(nèi)容,頻度/ 時(shí)間 跨度,預(yù)算/ 預(yù)算管理,,,,相關(guān)性：預(yù)算必須和管理者的 責(zé)、權(quán)、利相關(guān)。 可控性：預(yù)算必須是管理者可 控的。 彈性：預(yù)算必須有一定的彈性,預(yù)算通常是指年度預(yù)算. 預(yù)算的編制一般是對(duì)未 來(lái)一年內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng) 和財(cái)務(wù)進(jìn)行量化。它不 同于企業(yè)的策略規(guī)劃、 計(jì)劃和預(yù)測(cè)。,預(yù)算管理是企業(yè)管理

3、過(guò)程中十 分重要的環(huán)節(jié);是將企業(yè)各級(jí)管 理層目標(biāo)值細(xì)化的過(guò)程,同時(shí)預(yù) 算本身也是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程 中控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù).,,,,,,4,預(yù)算管理幾乎貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要手段之一。預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行規(guī)劃、控制、反映和考評(píng)的一系列活動(dòng)，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模 式。,,,,,戰(zhàn)略/策劃 規(guī)劃,跟蹤/ 匯報(bào),分析/ 調(diào)整,評(píng)估/ 激勵(lì),目標(biāo) 設(shè)定,運(yùn)營(yíng)/ 控制,計(jì)劃/ 預(yù)算,,,,,,,,上級(jí)主管給下級(jí)設(shè)定年度目標(biāo)。如公司下達(dá)的市場(chǎng) 或投資目標(biāo)等；同時(shí)設(shè)定分解后的目標(biāo)。,目標(biāo)設(shè)定,根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)

4、，形成詳細(xì)計(jì)劃并預(yù)測(cè)完成這些目 標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（設(shè)備、員工、資金等）產(chǎn)生年度預(yù)算。,根據(jù)核準(zhǔn)的預(yù)算，進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)（采購(gòu)、雇人、借款付款、銷售、 收款等）。在日常運(yùn)營(yíng)中，需履行必要的控制（財(cái)務(wù)制度、采購(gòu)程序等）,客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。同時(shí)將 紀(jì)錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。,對(duì)紀(jì)錄的結(jié)果經(jīng)過(guò)必要的匯總/合并，進(jìn)行分析。同時(shí) 各級(jí)管理層通過(guò)分析報(bào)告產(chǎn)生合理的調(diào)整方案。,根基目標(biāo)完成情況和公司激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的部門人員和管理層。,評(píng)估激勵(lì),分析/調(diào)整,跟蹤匯報(bào),運(yùn)營(yíng)/控制,,計(jì)劃/預(yù)算,1.組織目標(biāo),2.銷售計(jì)劃,5.生產(chǎn)計(jì)劃,8.員工雇傭和培訓(xùn)計(jì)

5、劃,10.預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果,11.預(yù)期現(xiàn)金流量表,12.預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表,3.資本支出預(yù)算,6.生產(chǎn)能力計(jì)劃,9.行政和酌量支出預(yù)算,4.存貨政策,7.原材料采購(gòu)計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,全面預(yù)算:,6,有效的預(yù)算（管理）必須是具體的、可衡量的、準(zhǔn)確并可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的并且可控制的。,具體性：預(yù)算的內(nèi)容必須是具體的。例如：預(yù)算必須具體到主要的費(fèi)用要素/成本項(xiàng)目、具體的組織（部門）等。不應(yīng)當(dāng)是幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)而已。 可衡量性：預(yù)算必須是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的預(yù)算是沒(méi)必要去化人力去進(jìn)行編制、跟蹤匯報(bào)的。 準(zhǔn)確/可實(shí)現(xiàn)性：預(yù)算本身必須是準(zhǔn)確的，同時(shí)又要考慮到是否可

6、以實(shí)現(xiàn)。過(guò)高/低的預(yù)算都會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的損失和挫傷管理者的積極性。 彈性：預(yù)算必須有相應(yīng)的彈性。實(shí)物中，許多公司采用預(yù)測(cè)流程去修訂年度的預(yù)算值以便保持一定的彈性，從而最大化公司的整體利益。 相關(guān)/可控性：預(yù)算必須和組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，即必須將預(yù)算落實(shí)到各級(jí)組織的管理職責(zé)范圍內(nèi)。同時(shí)預(yù)算必須是該組織可控制的，即管理者可以對(duì)預(yù)算的收入和成本可以施加影響和控制。,,7,全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)： 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu),,,,,,,股東大會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),,財(cái)務(wù)經(jīng)理,,,,,,,,8,2004年廣東人大代表熱議省級(jí)預(yù)

7、算草案“要害”： 納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？ 省直機(jī)關(guān)兩個(gè)幼兒園、一個(gè)門診部和一個(gè)食堂共計(jì)追加支出3000多萬(wàn)，為什么？這是特權(quán)支出，不符合公共財(cái)政支出原則。 草案應(yīng)該再透明、解讀應(yīng)該更多。轉(zhuǎn)移支出和專項(xiàng)投入都是哪些？ 建議人大成立預(yù)算工作委員會(huì)，完善預(yù)算監(jiān)督，同時(shí)對(duì)公共財(cái)政支出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、跟蹤、監(jiān)督政府花錢效果。參與預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)督與調(diào)研。,9,集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖,,電機(jī),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)分層治理,我是誰(shuí) ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員,財(cái)務(wù)分層管理： 出資者理財(cái)、經(jīng)營(yíng)者理財(cái)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理理

8、財(cái),管理的定義： 決策未來(lái) ，監(jiān)控過(guò)程，關(guān)注結(jié)果,11,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià),SWOT分析,公 司 戰(zhàn) 略,,戰(zhàn) 略 預(yù) 算,,年 度 預(yù) 算,,預(yù) 算 實(shí) 施,,預(yù) 算 考 評(píng),,,全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,12,“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)未來(lái)該做什么，不該做什么，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會(huì)是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過(guò)戰(zhàn)略管理來(lái)統(tǒng)一思想，明確未來(lái)的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！? 董事長(zhǎng),13,,,14,總公司戰(zhàn)略規(guī)

9、劃委員會(huì)會(huì)議,總公司審查批準(zhǔn),子公司討論通過(guò),制定3年規(guī)劃與設(shè)定第1年的預(yù)算目標(biāo),匯總戰(zhàn)略規(guī)劃,制定或修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司 審查戰(zhàn)略方向,簽訂業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)反饋,12月,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略研究： 職能部門 子公司戰(zhàn)略項(xiàng)目戰(zhàn)略小組,,,戰(zhàn)略意圖,34月,56月,910月,45月,79月,1012月,年底,1月,石油公司年度預(yù)算循環(huán),15,超越預(yù)算（BEYOND BUDGET ） “預(yù)算是美國(guó)公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底的放棄預(yù)算”， “預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績(jī)效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)?！?

10、杰克.韋爾奇。,16,王建民（GE公司前任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）的主張： 通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績(jī)?？梢?jiàn)這是一個(gè)將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)。 因?yàn)镚E有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 這個(gè)系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)

11、推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。,17,以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。,3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體）,全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,18,全 面 預(yù) 算 管 理,,,,,,,,,,,,,,,19,,,寶鋼年度預(yù)算框架,,寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書,預(yù)算總說(shuō)明,,,,,,總預(yù)算,預(yù)算分冊(cè),,,,,,,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資本性支出預(yù)算,銷 售 量,銷 售 收 入,銷 售 成 本,期 間 費(fèi) 用,投 資 收 益,營(yíng) 業(yè) 外 收 支,其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤(rùn),其 他,

12、現(xiàn) 金 流 入,現(xiàn) 金 流 出,分 項(xiàng) 目 預(yù) 算,分 部 門 預(yù) 算,工 程 建 設(shè),長(zhǎng) 期 投 資,更 新 改 造,利 潤(rùn) 分 配,債 權(quán) 債 務(wù),存 貨,其 他,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算,制 造 成 本 預(yù) 算,,,,,,專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算,,寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架,20,4、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系,全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,管理理念： 企業(yè) 軍隊(duì) 學(xué)校 家庭 公司成功 30%的戰(zhàn)略 70% 的執(zhí)行,,偉大公司的CEO: 后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事

13、情，更重要的是把事情做對(duì)。 基業(yè)長(zhǎng)青,21,每月5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過(guò)嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。,22,韋爾奇： “你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”,3、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系,全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,23,,預(yù) 算

14、 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,薪酬計(jì)劃,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,預(yù)算考評(píng),,,,,,,24,,戰(zhàn)略開(kāi)發(fā),,預(yù)算（目標(biāo)）體系,,財(cái)務(wù)預(yù)警,,績(jī)效考評(píng) KPI,,薪酬制度,,,,,,戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,CSF的預(yù)算控制線 波動(dòng)區(qū)域,預(yù)防 校正,以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 長(zhǎng)期與短期兼顧,,,,25,預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤,26,為什么要推行全面預(yù)算管理： 1、量化“宏偉理想”, (執(zhí)行力） 2、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線）

15、 3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。 4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5、“成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具,27,1、理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略,全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題,理念問(wèn)題：預(yù)算重在過(guò)程（有預(yù)算制度），還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？ 沒(méi)有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案 說(shuō)話有譜？！ 養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣！ 預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的公司文化。,28,我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，

16、特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵）,29,“我覺(jué)得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來(lái)說(shuō)就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺(jué)最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺(jué)、我的激情去做。 以一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也是這樣，我看過(guò)那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺(jué)得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過(guò)分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒(méi)有意義。” 我國(guó)某公司的CEO在北京大學(xué)的演講,30,“一個(gè)公司上市了，首先要本著一個(gè)原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲睦习?，我們是?/p>

17、替人家理財(cái)，替人家經(jīng)營(yíng)。持股人花了這個(gè)錢，你怎樣回報(bào)的，你就要老老實(shí)實(shí)給人家一個(gè)回答。我現(xiàn)在想問(wèn)題特別客觀。不是從自我的感覺(jué)上感知這個(gè)世界，而是從持股人的感覺(jué)上去認(rèn)識(shí)世界?！? 東軟集團(tuán)董事長(zhǎng) 劉積仁,31,按投資經(jīng)營(yíng)對(duì)象的投資戰(zhàn)略類型分類： 單純一元化 相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） 無(wú)關(guān)多元化 不明確多元化,現(xiàn)代企業(yè)靠什么產(chǎn)業(yè)支撐發(fā)展（賣點(diǎn)）,32,定 位 著眼點(diǎn) 利處 弊端,,一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風(fēng)險(xiǎn)集中 品牌效應(yīng) 放棄潛在市場(chǎng),多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) 中和風(fēng)險(xiǎn) 資金分散

18、 利用潛在資源 加寬管理幅度 新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),,33,從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為核心，以國(guó)際化為先導(dǎo)，夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng) 做深中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓國(guó)際經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)公司突破性的新發(fā)展，到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開(kāi)發(fā)，積極成長(zhǎng)業(yè)績(jī)、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。,34,公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)方針： 加速構(gòu)筑大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺(tái)，以飼料為基點(diǎn)，打通上

19、下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）飼料（規(guī)?；a(chǎn)銷售）養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套服務(wù)）食品（規(guī)模化深加工及銷售）及乳業(yè)，這種相對(duì)完整產(chǎn)業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時(shí)期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。,35,說(shuō)明： 一元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)是企業(yè)投資定位的首選 追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力： 獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化 清晰對(duì)多元化的功效和風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí) 馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析 從萬(wàn)科的經(jīng)歷分析：將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃

20、子里，死死的盯住它。 中國(guó)公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏,,,36,戰(zhàn)略需要回答的問(wèn)題,企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么 年度最為基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其基本策略 需要配置的財(cái)務(wù)資源,37,公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo),戰(zhàn)略問(wèn)題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來(lái)？ 明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù),預(yù)算要點(diǎn): 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險(xiǎn)”投資,核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理,,,,,,,38,,增長(zhǎng)率 （經(jīng)營(yíng)規(guī)模）,,盈利與回報(bào),,風(fēng) 控 （現(xiàn)金與制度）,,,,39,風(fēng)險(xiǎn)管理 策略,業(yè)務(wù)多元化,,策略性保持 穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況,“不為最先” 策略,,,,

21、,業(yè)務(wù)全球化,“長(zhǎng)江集團(tuán)”的策略,40,2、以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu)以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題,20字財(cái)務(wù)觀： 以制度理財(cái) ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理,41,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,,,,,,,42,43,,,,,,,,44,華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Cen

22、ter number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖,,46,47,華潤(rùn)公司直接管理24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下6個(gè)方面的問(wèn)題上有

23、決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安排； 4、評(píng)價(jià)、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。 財(cái)務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,48,跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2003年7月14日,49,部分跨國(guó)公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài),50,松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從

24、研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 重組后，松下（中國(guó)）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。,51,中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級(jí)法人企業(yè)家，四級(jí)法人企業(yè)家、五級(jí)法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級(jí)

25、以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。）,52,3、以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步,全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題,預(yù)算委員會(huì)： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家 人數(shù)：5 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員：?jiǎn)?dòng)預(yù)算程序；協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜; 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見(jiàn);組織相關(guān)會(huì)議; 監(jiān)督 預(yù)算執(zhí)行,53,,全面預(yù)算管理制度體系“”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,全面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算報(bào)告體系,全面預(yù)算監(jiān)控體系,全面預(yù)算考評(píng)體系,做

26、什么,怎么做,做什么了,必須做,做了如何,誰(shuí)來(lái)做,54,集團(tuán)公司預(yù)算組織體系,,,55,全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”： 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”； “戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)”、“財(cái)務(wù)”、“考核”上的板塊管理； 全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算管理預(yù)算編制； 知難而退與葉公好龍,56,預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 預(yù)算假設(shè)：價(jià)格；市場(chǎng)條件；投資者關(guān)系；匯率;稅率；供應(yīng)商；員工工資水準(zhǔn)；,預(yù)算模型： 營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？,57,例如：在過(guò)去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)希望建立一種方

27、法，以此他能夠預(yù)測(cè)公司每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測(cè)模型，他收集了下列資料：銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長(zhǎng)；每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；賒銷額的80%在銷售后第一個(gè)月收回，其余的20%在銷售后第二個(gè)月內(nèi)收回，沒(méi)有壞賬；銷售平均毛利率為25%。公司每月購(gòu)入足夠的存貨供下月銷售；所有購(gòu)入的存貨都在購(gòu)入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；每月的費(fèi)用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒(méi)有應(yīng)付未付款項(xiàng)；不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購(gòu)置的影響。 要求：利用上述資料，建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計(jì)算。該模

28、型應(yīng)該能夠?yàn)槿魏沃付ㄔ路萦?jì)算出每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流出和流入。,58,4、摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率,全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題,預(yù)算編制的程序與管理 預(yù)算編制的方法 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控,59,預(yù)算編制的程序與管理,自上而下：下級(jí)根據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)編制預(yù)算 （戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） 自下而上：上級(jí)根據(jù)下級(jí)編制的預(yù)算進(jìn)行匯總 （作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 上下結(jié)合：常見(jiàn)的有“兩下一上”，“三上兩下” （上下搏弈）,60,某公司財(cái)務(wù)部規(guī)定,下達(dá)目標(biāo)。 董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、

29、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。 編制上報(bào)。 各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。 審查平衡。 財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案,61,審議批準(zhǔn)。 12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。 下達(dá)執(zhí)行。 財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。,誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算,62,某公司的年度預(yù)算流程,63,某公司的年度預(yù)算時(shí)間表,64,美國(guó)某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下

30、設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開(kāi)。 組織結(jié)構(gòu)如下：,,,65,董 事 會(huì),,,,,,,,,報(bào)告,,,,,,,,,,66,預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé),下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值,專門及匯總預(yù)算編制,預(yù)算審批、下達(dá),預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整,總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值,下達(dá) 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析,各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù),總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告,部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批,財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批,總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公擴(kuò)大會(huì) 審批,董事會(huì)審批,下達(dá)預(yù)算,各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

31、編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算,年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)20交董事會(huì)審批,,,,信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算， 主管副總裁審批,下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算,67,預(yù)算編制的方法,增量預(yù)算與零基預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 確定預(yù)算與概率預(yù)算 定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算 長(zhǎng)期預(yù)算與短期預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算 剛性預(yù)算與柔性預(yù)算,68,統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板,內(nèi)容： （1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入

32、預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位）,69,預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化,1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算； 2、從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算 3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表,70,,71,指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司

33、科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；,72,預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化,外部重大變化： 變化1 變化2 變化3 內(nèi)部重大變化： 變化1 變化2 變化3,,重大變化,重大變化的可能影響,（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等 ；內(nèi)部 能力包括營(yíng)銷、控制等）,73,預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控, 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰(shuí)提出？ 原則：A、戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn) B、保本、保利是基礎(chǔ) C、目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D、量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 挑戰(zhàn)指標(biāo)八二挑戰(zhàn) 進(jìn)取指標(biāo)四六進(jìn)取 底限指標(biāo)二八法則,74,目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理：

34、 （一）順?biāo)惴ǎ? 收入（單價(jià)銷量）成本費(fèi)用 ==利潤(rùn) （二）倒算法： 股利分配額利潤(rùn)留存額經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì)==利潤(rùn) （三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法 利潤(rùn)==ROA 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額 （四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法 利潤(rùn)= ROE 凈資產(chǎn)額,75,總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平：鞭打快牛 減少摩擦：會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) C.戰(zhàn)略考慮,營(yíng)業(yè)周期,預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控,76,目標(biāo)銷售額的測(cè)算： （一）增長(zhǎng)率法 ： （增長(zhǎng)率/上年銷售額） （二）銷售利潤(rùn)率法： （目標(biāo)利潤(rùn)/銷售利潤(rùn)率） （三）盈虧臨界點(diǎn)法： （固定

35、成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)）/ 邊際貢獻(xiàn)率 （四）市場(chǎng)占有率法： 市場(chǎng)占有率行業(yè)銷售額 （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： 預(yù)計(jì)總資產(chǎn) 目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,77,目標(biāo)銷售額的分解圖示,目 標(biāo) 銷 售 額,銷什么？,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,各商品銷售預(yù)算,銷往哪里？,北京公司,上海公司,廈門公司,各公司銷售預(yù)算,誰(shuí)銷？,張三,李四,王五,業(yè)務(wù)員預(yù)算,銷售渠道？,百貨店,直銷店,專賣店,各中間商銷售預(yù)算,銷給誰(shuí)？,酒店,財(cái)政局,學(xué)校,重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,78,成本預(yù)算編制問(wèn)題： 成本計(jì)算“黑洞“ 財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本

36、精細(xì)“化出”利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色,預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控,79,從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇： 1、對(duì)供應(yīng)商： 超低的供貨價(jià)格 ；嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對(duì)所有員工（包括高管）： 在辦公大廳到處可見(jiàn)：“打17909,長(zhǎng)話可省錢” 員工出去開(kāi)會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來(lái)。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥” 公司CEO出差與人合住套房 3、很少做廣告：（與家樂(lè)福不同） 大方： 1、累計(jì)10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹造林等 3、舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院,80,生產(chǎn)與成本預(yù)算體系,銷售預(yù)算,生產(chǎn)計(jì)劃,成本管理,質(zhì)量管理,交貨期管理,研發(fā)預(yù)算,設(shè)備投資預(yù)算,需求預(yù)算,采購(gòu)預(yù)算,庫(kù)存預(yù)算,成本預(yù)算,工藝與流程改進(jìn),作業(yè)安排,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 預(yù) 算,,,,,,81,謝謝大家！,