《采購管理》PPT課件

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1、供應商管理,20XX年8月20日,商用車采購部,20XX年產(chǎn)能及品質(zhì)提升培訓會,,,供應商平臺搭建,（一）供應商平臺搭建的總體思路 （二）供應商平臺搭建的流程及管理 （三）供應商等級評定 （四）供應商分級管理商務政策 （五）核心供應商建設 （六）供應商分級管理案例,,,聯(lián)合降成本CFT,（一）聯(lián)合供應商CFT降成本的思路 （二）聯(lián)合供應商CFT降成本的方法 （三）聯(lián)合供應商CFT降成本的視點 （四）沖壓用板、卷、帶等材料降成本 （五）聯(lián)合供應商CFT降成本案例 （六）產(chǎn)品競爭力分析 （七）對供應商的要求,,,產(chǎn)能提升要求,（一）供應鏈產(chǎn)能提升目標 （二）供應鏈產(chǎn)能提升步驟 （三）供應鏈產(chǎn)能的要

2、求 （四）對供應商物流要求 （五）供應商產(chǎn)能的案例,第二部分： 成本管理,第三部分： 物料保障管理,第一部分： 供應鏈管理,,,同期化生產(chǎn),一、同期化生產(chǎn)方式的主攻目標 二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài) 三、同期化生產(chǎn)方式活動體系 四、同期生產(chǎn)工具,第四部分： 生產(chǎn)管理,綱要,第一部分：供應商平臺搭建 一、供應商平臺搭建的總體思路 二、供應商平臺搭建的流程及管理 三、供應商等級評定 四、供應商分級管理商務政策 五、核心供應商建設 六、供應商分級管理案例,,,,,,,瓶頸資源,戰(zhàn)略資源,重要資源,一般資源,,,,,B,C,資源轉(zhuǎn)化方向,A,,,高檔車（CV：M5/M6 PV：QA、Q8高端

3、系列） OBM,中檔車（CV：M4/M10 PV：Q3、Q7系列） ODM,經(jīng)濟型（CV：金牛 PV：新菱通） OEM,,,,,,,,A,A,,五年采購策略,分品類分級管理,采購資源分類,B,B,C,C,,,A,B,C,招標、集中采購 標桿采購 供應商成本診斷 供應商產(chǎn)能提升 完善ANPQP及PPAP程序 供應商品質(zhì)診斷 績效評估優(yōu)勝劣汰,共同開發(fā) 利益共享 合資合作 簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 電子商務,優(yōu)質(zhì)傾斜策略 聯(lián)合供應商CFT降成本 全球采購、電子商務 供貨比例傾斜 供貨品種集中 引進第一、第二梯隊的供應商 產(chǎn)品開發(fā)通用化、同步化,供應商同期化生產(chǎn),供貨方式,商務政策,,進入柳汽物流園 直供,

4、同期化供貨,采購體系屬地化 模塊化、系統(tǒng)化供貨 直供,,ERP信息化管理,一、供應商平臺搭建的總體思路,第一部分：供應商平臺搭建,OBM（OriginalBrandManufacturer），原始品牌生產(chǎn)商，指的是生產(chǎn)商自行創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)、銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品。 ODM(Original Design Manufacturer，原始設計制造商) 它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設計制造到后期維護的全部服務，客戶只需向ODM服務商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務商就可以將產(chǎn)品從設想變?yōu)楝F(xiàn)實。 OEM是OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，意為原

5、始設備制造商。它指的是一種“代工生產(chǎn)”方式，簡稱為“代工生產(chǎn)”或“貼牌生產(chǎn)”。,,,現(xiàn)有供應商,潛在供應商,供應商平臺,供應商業(yè)績評價,,新產(chǎn)品選擇資源來自供應商平臺,,評價,,,,批準,,,供應商PSSC委員會,QCDD評價,質(zhì)量、采購、研發(fā)、制造、生產(chǎn),,資源分類,,平臺建立,,,,,動態(tài)管理,二、供應商平臺搭建的流程及管理,第一部分：供應商平臺搭建,1）、原則：以供應商年度業(yè)績及企業(yè)綜合競爭力二維坐標評價，劃分為A、 B、C及D級。,2、供應商等級評定,資質(zhì)得分,配套業(yè)績,三、供應商等級評定,第一部分：供應商平臺搭建,A級供應商：將作為主要供應商進行規(guī)劃，幫助供應商挖掘并將其優(yōu)勢競爭力培

6、育壯大，東風柳汽一般設立以下合作激勵政策： 配套份額上予以傾斜； 確認產(chǎn)品的優(yōu)先開發(fā)資質(zhì)并對開發(fā)成功產(chǎn)品實行獨家供貨年限保證； 雙方合作技術(shù)降成本，共同分享降成本收益； 建立長期合作戰(zhàn)略關系，雙方共享管理資源，互惠互利。 B級供應商：有與主機廠合作發(fā)展強烈意愿并在某些領域有相對優(yōu)勢的，可選擇適宜的激勵合作模式，雙方達成理解并取得一致意見后，柳汽在采購政策上適當予以傾斜以鼓勵其發(fā)展。 C級供應商：針對其存在的主要問題東風柳汽提出整改提升計劃，未能按期完成整改的，東風柳汽舉行由供應商最高管理層參加的會議，向供應商陳述供應商管理的問題及現(xiàn)狀，供應商提供詳細的整改計劃，并承諾在期限內(nèi)，保證問題得到有效

7、跟進，東風柳汽將繼續(xù)監(jiān)控其改進計劃。對證實仍無法達到要求的供應商，進入淘汰流程。 供應商配套評價分值70分，并達到下列標準的實施休眠或退出管理：未通過任何體系認證，供貨出現(xiàn)以下狀況：連續(xù)三個月由于供應商原因無法按柳汽計劃送貨的，連續(xù)三個月缺件，并沒有有效整改措施。 比價招標采購供應商不執(zhí)行招標規(guī)定；經(jīng)成本精算發(fā)現(xiàn)有降成本空間不配合柳汽降成本的。某一外購物資在供的合格供應商超過三家或因供貨配額較小、供貨品種數(shù)少等原因。連續(xù)4個月納入不良品率（ppm）進入二元化A區(qū)； 連續(xù)2個月生產(chǎn)過程出現(xiàn)批量質(zhì)量問題必須換件處理的或者出現(xiàn)重大質(zhì)量問題無法按計劃完成整改的。售后故障率連續(xù)6個月排名前10位且整改措

8、施經(jīng)驗證無效的。,第一部分：供應商平臺搭建,四、供應商分級管理商務政策,1、東風柳汽致力于構(gòu)建并依靠以核心供應商為主體的可持續(xù)發(fā)展的供應商平臺支撐東風柳汽中長期發(fā)展戰(zhàn)略；東風柳汽與核心供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，共同拓展國內(nèi)、國際市場。 2、 東風柳汽按產(chǎn)品類別在以下范圍中尋找和建立核心供應商，一般一個類別至多一家：與東風柳汽有資產(chǎn)關系的供應商；資源/市場緊密度高的供應商；具備一定規(guī)模，愿與東風柳汽榮辱與共、愿跟隨東風柳汽發(fā)展壯大的供應商；戰(zhàn)略利益一致，擁有可共享資源的核心競爭力的供應商。 3、 東風柳汽通過精益生產(chǎn)方式的推進和價值鏈延伸，幫助核心供應商提升管理水平、提高生產(chǎn)效率、減低成

9、本、改善質(zhì)量；并通過核心供應商支持體系的建立，進一步支持供應商拓展產(chǎn)品和能力提高，提高供貨集中度，搭建一批緊密合作的供應商。 4、 核心供應商與東風柳汽最大限度地進行管理資源共享，共同致力于核心競爭力的提升：雙方在技術(shù)研發(fā)方面充分交流溝通，在同步開發(fā)方面相互促進采用技術(shù)最先進的產(chǎn)品應用在整車上，東風柳汽提倡核心供應商采用先進的質(zhì)量控制手段和先進的工藝技術(shù)，使整車產(chǎn)品的品質(zhì)高于同行其他廠家；雙方積極拓展技術(shù)領域的降成本工作，優(yōu)化產(chǎn)品類別，推進產(chǎn)品標準化通用化工作減少產(chǎn)品品種數(shù)量；東風柳汽提倡核心供應商透明財務運行情況和成本控制情況、專注于跟隨東風柳汽共同抵御市場風險和信息共享；鑒于戰(zhàn)略合作關系

10、，雙方盡所能共同解決合作中出現(xiàn)的重大問題。 5、在以上前提下，東風柳汽可確認核心供應商為新產(chǎn)品研發(fā)基地，并充分保障核心供應商的新產(chǎn)品開發(fā)權(quán)益，在QCDD方面滿足要求的前提下提倡獨家供貨，對于非獨家產(chǎn)品，確定核心供應商的主要供貨地位，供貨份額至少在70%以上。 6、核心供應商應調(diào)動一切管理資源，及時響應柳汽在同步產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)提升、成本降低、供貨保障及售后服務工作上的一切協(xié)作要求，應確保即使在市場資源緊缺、產(chǎn)能有限的情況下的資源保障，應確保通過技術(shù)優(yōu)化等措施達到成本的市場化標桿，應確保先進技術(shù)的應用帶來整車品質(zhì)在相應方面具有不低于同行廠家的優(yōu)勢。,第一部分：供應商平臺搭建,五、核心供應商建設

11、,A平臺供應商舉例,A級供應商案例：X 有限公司，A級供應商為體系內(nèi)的優(yōu)秀供應商，承擔主要產(chǎn)品的研發(fā)及供貨配套。 1、資質(zhì)評價得分： 2、配套評價得分：,第一部分：供應商平臺搭建,六、供應商分級管理案例,B平臺供應商舉例,B級供應商案例：Y 有限公司，B級供應商各項表現(xiàn)良好，但仍有仍有提升空間。 1、資質(zhì)評價得分：,第一部分：供應商平臺搭建,六、供應商分級管理案例,2、配套評價得分：,C平臺供應商舉例,C級供應商案例：Z 有限公司,C級供應商為綜合評價不理想，處于整改階段。 1、資質(zhì)評價得分：,第一部分：供應商平臺搭建,六、供應商分級管理案例,2、配套評價得分：,第二部分：聯(lián)合供

12、應商CFT降成本 一、聯(lián)合供應商CFT降成本的思路 二、聯(lián)合供應商CFT降成本的方法 三、聯(lián)合供應商CFT降成本的視點 四、沖壓用板、卷、帶等材料降成本 五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例 六、產(chǎn)品競爭力分析 七、對供應商的要求,由于整個汽車行業(yè)的聯(lián)合供應商CFT技術(shù)降成本在降成本業(yè)績中所占比重越來越大，只有通過CFT技術(shù)降成本獲得持續(xù)的降成本空間，才能長久的取得供需雙方的共贏。在聯(lián)合供應商降成本中，技術(shù)中心從設計角度分析降成本的可行及科學性，綜合工藝部從材料工藝角度分析降成本的空間、采購部提供原材料采購經(jīng)驗，供應商發(fā)揮其在本行業(yè)中積累的經(jīng)驗，深入挖掘降成本空間，通過CFT小組工作的推進，利用技術(shù)

13、降成本打開藍海戰(zhàn)略。,一、聯(lián)合供應商CFT降成本的思路,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,1.技術(shù)中心、采購部、供應商三者需要進一步加強溝通與合作，發(fā)揮CFT團隊的作用。加快技術(shù)降成本提案的發(fā)掘和項目的實施。 2.供應商的降成本目標應與采購、研發(fā)的降成本目標相結(jié)合。,降成本,技術(shù)降成本,取消多余功能,二、聯(lián)合供應商CFT降成本的方法,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,標準化、通用化,結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計,材料替代,零部件國產(chǎn)化,,,,,,三、聯(lián)合供應商CFT降成本的視點,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,三、聯(lián)合供應商CFT降成本的視點,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,三、聯(lián)合供應商CFT降成本的視

14、點,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,消除- N,降低- H,更改- K,視點的三要素,三、聯(lián)合供應商CFT降成本的視點,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,1、規(guī)格合理化 （1）原則上按以下三個條件進行材料規(guī)格合理化 生產(chǎn)量大的車型； 毛坯利用率低（95%）的零件； 單車消耗定額大的零件。 （2）合理化后的規(guī)格有兩種情況： 非新增規(guī)格（在有限內(nèi)）。更改工藝文件和零件消耗定額，固化下來，落實實施。 新增規(guī)格。提出明細表，與采購、生產(chǎn)等部門溝通落實，最終固化實施。 （3）規(guī)格合理化的具體措施： 措施1：選擇合理的鋼板規(guī)格，在生產(chǎn)零件數(shù)量不變的情況下，使鋼板規(guī)格尺寸減小，降低零件

15、消耗定額。 措施2：選擇經(jīng)濟規(guī)格鋼板，在原規(guī)格基礎上做微小調(diào)整。 如：冷軋優(yōu)碳薄鋼板的寬度由1000mm變?yōu)?001mm，寶鋼價格降低250元/噸。 措施3：以卷代板，具有較大的靈活性，能較好地適應現(xiàn)生產(chǎn)不斷的變化，同時減少代用，切實提高綜合材料利用率。 在大梁鋼板上做了大量的卷代板工作。,,四、沖壓用板、卷、帶等材料降成本,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,2、減小毛坯尺寸,措施1：減少搭邊、壓邊，使毛坯尺寸變小，降低零件消耗定額，提高材料利用率。 措施2：更改零件結(jié)構(gòu)，減小零件外形尺寸，毛坯尺寸變小。 措施3：采用交錯排樣、多排排樣，減小零件毛坯尺寸。,,,,,,,,,,,,,,,,,

16、,,,,,,,,,,,,,,,,,3、降低零件廢品率 減少劃傷、起皺、裂紋、毛刺等。 4、余廢料利用（包括工模具的再利用） 5、工藝改變，降低制造成本 如拋丸代替酸洗。,四、沖壓用板、卷、帶等材料降成本,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,1、零部件整合,通過對同類別零部件的對比、分析，對零件主要結(jié)構(gòu)、尺寸進行鎖定，使零件通用化、平臺化，提高單品種需求量。如：針對車架系統(tǒng)零件進行整合，清理不常用零件：,五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,2、結(jié)構(gòu)優(yōu)化,貯氣筒框架優(yōu)化設計,更改原因：貯氣筒框架由鋼板集成板架組合而成，重量大，價格昂貴， 工藝裝配不方便。,改進效果

17、單件減重28.1kg。 同時取消箍帶2件， 墊板4件，在強度 同樣滿足使用要求 的情況下，總成本 降低,五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,3、材料替代,踏步板采用塑料PP件替代鑄鋁件，降重的同時降低成本。,五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,4、取消富余功能（能力）,垂臂支座連接板12mm偏厚，采用10mm厚板材已能夠滿足支座承載要求。更改后預計可降1.5元/件。,更改前,更改后,五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,5、二級供應商管控,更改原因： 總成配帶支架重5.96kg，價格偏高； 自行設計壓縮機支

18、架，改成柳汽自購，降低采購成本。,改進前,隨總成附帶,改進后,柳汽自購,改進效果,1）性能不變 2）降低成本,,,通過對總成零件的拆分、核算，深入二級供應商成本核查，細化產(chǎn)品成本管理，從整個供應鏈角度挖掘降成本空間。,五、聯(lián)合供應商CFT降成本案例,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,學習標桿、超越標桿、樹立標桿,工藝,商品規(guī)劃,采購,銷售,部 門,產(chǎn)品競爭力分析,總 結(jié),,,,,,,零部件 總成,分解,基礎數(shù)據(jù)整理,零件展示與分發(fā),工藝分析,材料分析,形成報告,差異性，競爭力分析,改善提案,基礎數(shù)據(jù)庫,研發(fā)項目,,制造,技術(shù),通過對市場同行主流產(chǎn)品、主要競爭對手產(chǎn)品的分析，發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點、

19、反省自身的不足，不斷改善。,六、產(chǎn)品競爭力分析,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,挖掘降成本提案、開展產(chǎn)品競爭力分析： 9月30日前：提出降成本提案一條； 10月31日前：提供產(chǎn)品競爭力分析報告一份。,提交方式：書面提交至柳汽CV采購部對應商務經(jīng)理處，同時提交電子版,OK,七、對供應商的要求,第二部分：聯(lián)合供應商CFT降成本,供應商的任何CFT提案必須報柳汽CV/PV采購部，經(jīng)柳汽批準后才能實施。,第三部分：產(chǎn)能提升要求 一、供應鏈產(chǎn)能提升目標 二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟 三、供應鏈產(chǎn)能的要求 四、供應商物流的要求 五、供應商產(chǎn)能的案例,根據(jù)柳汽生產(chǎn)規(guī)劃，商用車供應鏈逐步將供應

20、鏈月產(chǎn)峰值從目前7000臺提升到18000臺，特別是瓶頸環(huán)節(jié)和核心資源進行重點監(jiān)控，使之能滿足銷售訂單的要求。,一、供應鏈產(chǎn)能提升目標,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,2010年8月,2011年1月,2012年1月,二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,第一步： 供應商 自身產(chǎn)能 現(xiàn)狀分析,第三步： 產(chǎn)能缺口 分析,第二步： 分析各產(chǎn)品 需求結(jié)構(gòu),第四步： 制定產(chǎn)能提升 具體行動計劃,第五步： 實施產(chǎn)能提升 計劃,第六步： 產(chǎn)能提升驗證,1、與東風柳汽商用車采購部采購開發(fā)師溝通，明確自身的定位，了解需要到達的產(chǎn)能數(shù)量。 2、結(jié)合前期供貨存在的問題，對供應商自身的工裝、設備、模具、生產(chǎn)線、

21、管理等進行分析，對產(chǎn)能薄弱環(huán)節(jié)制定整改措施。 3、系統(tǒng)檢查自身產(chǎn)能，結(jié)合東風柳汽的需求情況，對產(chǎn)能缺口的原因進行系統(tǒng)、深入、全面的分析。,二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,1,第一步：供應商 自身產(chǎn)能現(xiàn)狀分析,2,第二步：分析各 產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu),二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,3,第三步：產(chǎn)能 缺口分析,二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,4,第四步：制定產(chǎn)能 提升具體行動計劃,5,第五步：實施產(chǎn)能 提升具體行動計劃,實施禰補缺口措施后，逐項對各項目進行檢查： 1、請柳汽到廠家檢查完成情況。 2、拍攝圖片及錄像給柳汽，通過檢查圖片及錄像落實完成情況

22、。 3、柳汽下發(fā)計劃檢查供應商實際能力。,二、供應鏈產(chǎn)能提升步驟,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,6,第六步： 產(chǎn)能提升驗證,1、做好設備保全及提前購置設備，確保生產(chǎn)旺季設備能夠24小時良好運轉(zhuǎn)。 2、要求生產(chǎn)圖紙產(chǎn)品全部上正規(guī)工裝模具，并有模具維修時的應急解決方案。 3、有充足的配送能力，制定有運輸緊急預案，在特殊情況下能隨時啟動。 4、完善全部產(chǎn)品的工藝流程卡及作業(yè)指導書。 5、建立并保證零部件有安全庫存數(shù)。 6、在生產(chǎn)旺季到來前一月完成新員工的招聘及培訓。 7、到外協(xié)外購供應商處檢查其實際產(chǎn)能，對有問題的擴充外協(xié)外購能力。 8、提前購置原材料并做好儲備，特別是特殊規(guī)格板材。 9、2010年12

23、月份前完成外購物資周轉(zhuǎn)天數(shù)下降25%。,三、供應鏈產(chǎn)能的要求,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,請供應商深入仔細檢查產(chǎn)能，采取有效措施確保產(chǎn)能提升到月產(chǎn)峰值15000臺（在2011年1月前）。,1、全面的直供上線：柳汽加大力度，將在2010年11月之前分批對95%的零部件（即：除少數(shù)小件外）實施直供上線。它要求廠家對一些常用產(chǎn)品建立一定的安全庫存，制作符合柳汽要求的工位器具，并嚴格按時、按質(zhì)和按量執(zhí)行柳汽所下發(fā)的零件配送計劃，將零部件送至指定區(qū)域。 2、按順序集配：在2010年12月對40%的零部件實施按順序集配是柳汽實施同期化供貨的階段性目標。在直供和分裝模塊外包實施得以保障后，柳汽將通過提高計劃準

24、確率提前鎖定生產(chǎn)計劃，并要求供應商和物流商按柳汽裝車順序?qū)⑺枇悴考磿r、按質(zhì)和按量送入柳汽。 3、根據(jù)柳汽的計劃準確率及物流半徑，將逐步提供直供頻次，到2011年1月95零部件將要求由原來的一天一次送貨調(diào)整到一天2次或3次供貨， 送貨周期小于6小時；從而減少庫存，請供應商為此制定物流方案。對于地理位置接近的供應商可以考慮聯(lián)合配送。,（一）推行多頻次供貨的直供,4次/日交貨次數(shù),2次/日交貨次數(shù),1次/日交貨次數(shù),,交貨頻次貨量,先行度庫存量,16H,16H,4H,8H, 2010年, 2011年,,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,四、物流要求,柳汽目前著手對總裝線邊的分裝模塊逐步外包，由QCDD綜

25、合實力比較強的供應商進行模塊化組合后供貨到柳汽，這對各供應商即是機遇也挑戰(zhàn)，一方面要求有能力實施模塊化的供應商克服困難，積極推進模塊化供貨，另一方面要求不進行組合的供應商將零部件送貨到模塊化供應商處，配合柳汽模塊化供貨的實施，這不是對供應商的降級，只是供貨方式的調(diào)整。 今后技術(shù)中心將更多的實行模塊化設計，將整套模塊化圖紙發(fā)給模塊化供應商，從而實現(xiàn)模塊化供貨。,分裝模塊外包組合要求在2010年10月末完成現(xiàn)有組合模塊的50%比例。,（二）模塊化供貨,模塊化供應商,,模塊化供應商,裝配線,供應商送貨,供應商送貨,供應商送貨,供應商送貨,配送,配送,,,,,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,四、物流要

26、求,東風柳汽已經(jīng)通過招標方式選擇錦程物流做為柳汽的物流園，供應商在柳的零部件原則上存放到柳汽物流園中，如在外面的中轉(zhuǎn)庫必須滿足以下條件（柳州供應商的倉庫必須滿足該要求） 1、實施24小時配送及服務。 2、能夠即時提供收發(fā)存信息。 3、倉庫管理、送貨車輛及人員滿足柳汽管理規(guī)定。 4、拆包裝后用工位器具送貨到柳汽。 5、確保零部件的安全及質(zhì)量。,（三）供應商中轉(zhuǎn)庫的要求,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,四、物流要求,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,五、供應商產(chǎn)能提升的案例,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,供應商名稱：柳州市桂財金屬加工有限公司,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,增加模具：林州市第二鑄造有限公司,第三部分：供

27、應鏈產(chǎn)能提升,增加設備 供應商：許昌遠東傳動軸有限公司,第三部分：供應鏈產(chǎn)能提升,第四部分：同期化生產(chǎn)方式 一、同期化生產(chǎn)方式的主攻目標 二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài) 三、同期化生產(chǎn)方式活動體系 四、同期生產(chǎn)工具,,,,,,資源,（投入）,（產(chǎn)出）,同期生產(chǎn)方式,產(chǎn)品,增大附加價值,追求效率化,縮短生產(chǎn)周期,人,物,設備,質(zhì)量,交貨期,成本,提高制造者實力,現(xiàn)金流,庫存資金占用周轉(zhuǎn)率,提高客戶滿意度,資金的有效活用,,,,,,,,,一、同期化生產(chǎn)方式的主攻目標,生產(chǎn)活動一般是針對人、物、設備等的投入，附上一定的附加價值后形成產(chǎn)品的過程，而該產(chǎn)出則通過質(zhì)量交貨期成本來衡

28、量。將此變換過程更快、更有效地經(jīng)營，亦即以最小的投入換取最大產(chǎn)出的體系，我們稱之為生產(chǎn)方式。 “同期化生產(chǎn)方式”中有3個主攻目標。 第一、“提高客戶滿意度”，即在質(zhì)量交貨期成本方面對客戶提供最大的服務。 第二、“資金的有效活用”，即通過削減庫存提高庫存占用資金周轉(zhuǎn)率，其結(jié)果是加快現(xiàn)金流。 第三個主攻目標就是保證上述2個目標的“提高制造者實力”，即創(chuàng)造一個將對客戶的服務以最小資源實現(xiàn)的生產(chǎn)物流體系。,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,柳汽實施同期生產(chǎn)的目的： 1、快速和有效的滿足客戶需求 2、降低供應鏈整體成本 3、大幅度的降低庫存和管理難度 實施最終目標： 1、零件完全按用戶需求生產(chǎn)和流轉(zhuǎn) 2、零件實

29、現(xiàn)“零庫存”,二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài),以質(zhì)量為中心徹底排除浪費,一步到位 追根溯源 徹底貫徹,（1）全數(shù)保證客戶、后工序所需要的品質(zhì) （2）必要的時間、必要的數(shù)量、必要的產(chǎn)品 （3）以最少的成本（人物設備）制造產(chǎn)品 （4）以人為本,生產(chǎn)制造的應有形態(tài),基本思想,行為規(guī)范,,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（1）基本思想 以質(zhì)量為中心 對于我們制造業(yè)來講，為了得到市場競爭優(yōu)勢，首先確保品質(zhì)是第一位的，失去了這個就得不到客戶的滿意。亦即我們所有活動的前提條件是保證質(zhì)量。 重要的是確保將能夠得到客戶滿意的適正品質(zhì)融入到生產(chǎn)源流中。 徹底排除浪費 在同期化生產(chǎn)方式中，主要從以下3個側(cè)面來找浪

30、費：“機會損失浪費”“資源浪費”“工作推進方法浪費”。 “機會損失浪費”是指在質(zhì)量及交貨期上由于未能得到客戶的滿意，其結(jié)果是損失了企業(yè)的信用及銷售的機會。 此外，我們認為如果不能充分活用代表制造者的“人、物、設備”資源就是“資源浪費”，需要通過徹底排除這種浪費來達到降成本的目的。也只有通過徹底排除這些浪費才能提高制造者的實力，為改善現(xiàn)金流作貢獻。 進一步講，標準化沒有形成、決定的事情不能繼續(xù)、不考慮整體效率而只從局部最適來進行判斷等等，我們認為這種浪費屬于“工作推進方法浪費”。需要以“一完源徹”的行為規(guī)范為根本，對工作的推進方法進行改革。,二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài),第四部分：同期

31、化生產(chǎn)方式,（2）生產(chǎn)活動的應有形態(tài) 全數(shù)保證客戶、后工序所需要的品質(zhì) 必須要有這樣的認識：哪怕是在1萬臺中只有1件不合格，但對于客戶來講是100%不合格，所以必須對所有的產(chǎn)品進行全數(shù)品質(zhì)保證。 所謂全數(shù)品質(zhì)保證是指“將所有產(chǎn)品的規(guī)定保證項目以適宜的方法、確保在規(guī)定的品質(zhì)規(guī)格內(nèi)”。換句話說就是對不良品“不制造”、“不流出”、“不接受”，以及將此狀態(tài)進行“維持管理”。 以“保證在產(chǎn)品設計及工藝設計中融入品質(zhì)、同時在生產(chǎn)線的每一道工序中融入品質(zhì)”的基本思想為重點進行品質(zhì)保證。 必要的時間、必要的數(shù)量、必要的產(chǎn)品 將客戶需要的商品、以最短的生產(chǎn)周期、只是必要的內(nèi)容制造出來、并送到客戶，以此進行生產(chǎn)活

32、動。 因此，嚴格控制生產(chǎn)過多、制定遵照客戶要求且效率良好的生產(chǎn)計劃、并把此計劃貫徹到所有工序尤為重要。 另外，由于生產(chǎn)過多而產(chǎn)生的庫存會造成生產(chǎn)周期過長、以及由此派生的儲運等浪費、不良及設備故障等浪費的隱性化，因此，以最少的庫存進行生產(chǎn)尤為重要。,二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài),第四部分：同期化生產(chǎn)方式,以最少的成本（人物設備）制造產(chǎn)品 在競爭激烈的行業(yè)，商品的價格因市場行情而定，因此因成本高而提高價格的事情是行不通的。也就是說要確保一定的利益就要進行降成本活動。所謂降成本就是排除浪費后的以最少資源（人、物、設備）制造。 為此，第一、要設定有競爭力的適正基準值。在品質(zhì)標準、標準時間、周

33、期時間、材料原單位等方面，通過產(chǎn)品設計和工藝設計的技術(shù)性活動來設定有競爭力的適正基準值。 第二、按照基準值以最大效率生產(chǎn)。在生產(chǎn)活動中讓所有浪費顯在化，并徹底排除這些浪費。 第三、將設備、卡夾工具的壽命周期成本降到最少。在產(chǎn)品設計、工藝設計的計劃階段就要考慮將設備、卡夾工具的最初成本與維持成本的合計值最少化。 “以人為本” 生產(chǎn)活動的主角是人。雖然隨著機械化、信息化的發(fā)展，由人來直接切削、裝配的工藝在減少，雖然計算機信息處理越來越高級，但是，進行計劃、運行活用的還是人?？傊?，生產(chǎn)活動是由“人”來支撐的。因此，人的培養(yǎng)對于生產(chǎn)活動來說是不可缺少的重要前提。 同時，對于個人來說，自己得到了成長、自

34、己的能力能夠得到最大發(fā)揮也可以說是自己最大的幸事。 從這個意義上來講，“以人為本”就是要提高每個人勞動的價值、提供一個讓每個人具有成長感且自發(fā)地不斷追求上進的場所。也就是說，只有“育人”才是各種活動的基礎。同時，創(chuàng)造一個安全而且在肉體上精神上負擔很少的作業(yè)環(huán)境是滿足上述要求的必要條件。這件事從上層領導到一線所有部門的人充分認識并貫徹到日?；顒又腥ビ葹橹匾?。 進一步講，“以人為本”不只是在企業(yè)中，對社會、對環(huán)境保護等也是需要考慮的，且是我們追求的與社會充分調(diào)和的生產(chǎn)方式。,二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài),第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（3）行為規(guī)范 實踐同期化生產(chǎn)方式的行為規(guī)范是“一步到位、

35、追根溯源、徹底貫徹”。 一步到位 將一個一個的事情落到實處?，F(xiàn)在、現(xiàn)地做完美。 不依賴于下游而在上游決定。 追根溯源 用為什么？為什么？來抓住根源、糾正根源的源流管理。 總是以事實為依據(jù)進行判斷。 找準真正的目的。 徹底貫徹 徹底追求最好的做法，并把它標準化。 決定的事情徹底執(zhí)行，決不妥協(xié)。,二、同期化生產(chǎn)方式的基本思想及應有形態(tài),第四部分：同期化生產(chǎn)方式,三、同期化生產(chǎn)方式活動體系,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,生產(chǎn)活動的應有姿態(tài)是通過管理物和信息流的生產(chǎn)/物流管理、改善產(chǎn)品設計與工藝設計的技術(shù)以及實際產(chǎn)生QDC的制造三位一體的活動來實現(xiàn)的。該活動又是通過提高最基礎的GK（現(xiàn)場管理）水平以及對J

36、ITSQCTPM這3個工具的正確活用來推進的。 同時，這些活動要以TQM為全公司共同的管理工具，與相關部門搞好協(xié)作并實施好管理循環(huán)來推動。 （1）各部分的基本功能 生產(chǎn)/物流管理 生產(chǎn)/物流管理的功能是接到銷售部門（營業(yè)）以及開發(fā)采購部門的計劃后，用整體最適的觀點把它變成生產(chǎn)活動所必要的信息，并在技術(shù)及制造活動中展開。同時，還必須控制該計劃在生產(chǎn)活動中按決定的事情實施。 此外，生成從接受客戶訂單到交車為止的基礎數(shù)據(jù)“物與信息流”也是其一大功能。也就是生成與從中長期視點出發(fā)、能夠滿足高效生產(chǎn)活動的條件及物的流動相結(jié)合的信息流。 技術(shù) 技術(shù)的功能是為了實現(xiàn)高效率QDC而進行的產(chǎn)品設計和工藝設計。

37、產(chǎn)品設計要在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中貫徹和體現(xiàn)品質(zhì)中樞和徹底排除浪費。削減零部件種類及零部件件數(shù)是其具體活動之一。工藝設計要制定出以較短交期、便宜價格能達到希望品質(zhì)的生產(chǎn)工藝，能夠進行以最小成本、適應生產(chǎn)量變動及多車型混流的柔性化生產(chǎn)，以及拿出考慮了作業(yè)環(huán)境的工藝計劃及設備計劃。這兩項工作在開發(fā)的早期階段就要進行工藝調(diào)查。 同時，為了實現(xiàn)高效率的QDC，需要明確結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場適宜生產(chǎn)條件等的標準、作業(yè)管理方法，并確認實施狀況。 并將固有技術(shù)標準化和促進技術(shù)開發(fā)，在利用JITSQCTPM謀求工藝改善的同時切實反映到下期計劃中去。 制造 制造的功能是最大限度地活用人物設備，在工序中融入品質(zhì)，杜絕故障和不良。

38、為了實現(xiàn)這一功能，需要推進“工作標準化和持續(xù)改善”以及“培育人”。 在“工作標準化和持續(xù)改善”中，重要的是設定作為生產(chǎn)活動基本的標準并將此標準貫徹、遵守，同時進行必要的改善。因此，創(chuàng)造正常異常一目了然的條件、在自我改善的同時將問題傳達到前后工序及相關部門也是一大功能。 在“培育人”方面，有計劃持續(xù)性推進技能擴大及水平提高、培育能正確適應變化的技能人員是其重要功能。,三、同期化生產(chǎn)方式活動體系,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（2）管理技術(shù)的活用 TQM管理循環(huán) 為了實現(xiàn)日產(chǎn)生產(chǎn)方式的應有姿態(tài)，所有部門的目的及功能要明確，活動的方向性要統(tǒng)一，在切實實施管理循環(huán)的同時來加快進度。將TQM作為全公司共同的

39、管理工具，與相關部門緊密協(xié)作來實施活動。 JIT、SQC、TPM 在將浪費顯在化、推進具體的改善活動過程中，作為引出更好對策的工具，要熟練運用這些管理技術(shù)。這些工具各有各的特色，應根據(jù)各工序的性質(zhì)、強弱靈活運用。例如，在以物的流動為突破口的綜合改善上要活用JIT，在個別問題的分析、解析上要活用SQC，在以設備信賴性為突破口的綜合改善上要活用TPM. GK（現(xiàn)場管理） 為了增強改善力，需要在集合了“工作標準化和持續(xù)改善”及“培育人”的GK（現(xiàn)場管理）中整合JITSQCTPM以及這些實際知識，并活用這些技術(shù)。,三、同期化生產(chǎn)方式活動體系,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（3）日產(chǎn)生產(chǎn)方式的PDCA循環(huán)

40、在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，為了達到生產(chǎn)活動的應有姿態(tài)，采用如下圖的循環(huán)：,,生產(chǎn)活動應有形態(tài)的實現(xiàn),T Q M,A,,生產(chǎn)活動應有姿態(tài),現(xiàn)狀,課題顯在化與目標設定,P,,措施研討與實施,詳細篇實際知識的活用,JIT(以物流為突破口時、浪費的顯在化和排除),SQC(活用QC手法的解析),TPM(設備為主的浪費排除),D,,,,,,,,,,進 度 跟 蹤,C,,,標準化與持續(xù)管理（實際知識的積累）,,三、同期化生產(chǎn)方式活動體系,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,四、同期生產(chǎn)工具,所謂同期生產(chǎn)，即 前后工程同時把握客戶信息（訂貨信息），構(gòu)筑無保留品的聯(lián)貫性物流，不打亂自然生產(chǎn)順序的生產(chǎn)狀態(tài) 。所有工程同時把握客戶信

41、息，以其為基礎，決定生產(chǎn)量、規(guī)格及生產(chǎn)順序來進行生產(chǎn)，其精髓為高品質(zhì)，順序的生產(chǎn)各個零件。 將客戶信息（訂貨信息） 訂貨確定生產(chǎn)是努力方向，全工程的目標是以反映了客戶信息的計劃為基礎來進行生產(chǎn)。 前后工程同時把握 不只限于車輛主生產(chǎn)線，還包含壓造、樹脂等車輛工場的內(nèi)制產(chǎn)品生產(chǎn)工程，工場的毛坯以后的各工程，及零件廠家與完成車輸送。 無保留品 力圖提高產(chǎn)品品質(zhì)，即使發(fā)生不良也在生產(chǎn)線內(nèi)修整，而且，不應說因提高對設備的信賴或因有故障而超量生產(chǎn)。 構(gòu)筑聯(lián)貫性物流 應有的姿態(tài)為：不良，故障，停留，安排時間最小化，沒有生產(chǎn)線的分歧、合流、不要管理工時。 不打亂自然生產(chǎn)順序的生產(chǎn)狀態(tài) 不依賴庫存，

42、遵守計劃上生產(chǎn)與供給的量、時機、順序。,（一）同期生產(chǎn)定義,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,,四、同期生產(chǎn)工具,（一）同期生產(chǎn)定義,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,客戶,確定計劃,工程1,工程2,工程3,最終工程,,,,,,,客戶,確定計劃,工程1,工程2,工程3,最終工程,,,,,,,,,,所有原點是客戶,,,,后工程是客戶,,,,,,四、同期生產(chǎn)工具,（一）同期生產(chǎn)定義,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,,,GK,JIT 最小庫存,低速度損失,同期生產(chǎn),整流化,SQC 不良0化,品質(zhì)保證,TPM 無故障停止,3S,,,四、同期生產(chǎn)工具,（一）同期生產(chǎn)定義,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（二）活動,概要 改善物流布

43、局（接近化） 1)分析搬運路徑 2)將搬運路徑記入工場布局圖 3)實施紅標記作戰(zhàn) 4)創(chuàng)造空地 5)設置零件放置場所 6)修改搬動方法 7)修改生產(chǎn)線邊布局,同期生產(chǎn),四、同期生產(chǎn)工具,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,經(jīng)營目標,固有技術(shù),管理技術(shù),圖表 全體體系圖,工 場 運 營 管 理,,診斷表,標準書,方針管理,,,1500個項目,圖表 標準化體系,（三）方針管理,四、同期生產(chǎn)工具,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,,,自然損壞,生產(chǎn)保全的概念圖,引進新設備 時間先后,MTTR-2,MTTR-1,人為損壞 MTBF-1,,,,,,,,,,通過自主保全和計劃保全延長M

44、TBF 通過保全技能培訓，縮短MTTR MTBF：Mean Time Between Failure MTTR：Mean Time To Repair,MTTR-2,,自主保全,,技能培訓,,計劃保全,點檢,點檢,點檢,惡化,,（五）設備保全管理,四、同期生產(chǎn)工具,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,相關管理,預防管理,,同期化的維修體制,,,實踐并維持零故障、零不良,惡化之復原與改善,惡化之評估,惡化之預防,維修部門,制造部門,,,,信息管理,潤滑管理,施工管理,備份件管理,圖紙管理,自主維修,設備自主管理,設備總點檢,充實設備基本條件,,,點檢整備,預測維修,質(zhì)量維修,改良維修,維修技能培訓,MP活

45、動,診斷技術(shù),計劃維修,,,四、同期生產(chǎn)工具,（五）設備保全管理,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,,班長的管理范圍,生 產(chǎn),安全管理 作業(yè)管理,人,物,設備,Q,C,D,,,,,,,勞務管理,資材管理,設備管理,品質(zhì)管理,成本管理,交貨期管理,（六）QCD的班組管理,四、同期生產(chǎn)工具,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,（七）對供應商生產(chǎn)方式的要求,四、同期生產(chǎn)工具,1、參考同期化生產(chǎn)理念，檢查目前生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題。 2、采取同期化生產(chǎn)方式，系統(tǒng)推進精益生產(chǎn)，按照價值流的思路，從訂單管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物流管理、設備管理、庫存管理多個角度分析，制定并實施優(yōu)化方案，確保產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量、配送方式滿足柳汽2011年要求。 3、在保障供貨的前提下，最大限度的降低整個生產(chǎn)流的庫存，降低零部件生產(chǎn)成本、提高整體運行效率。 4、推行QCD管理，發(fā)動全體員工參與QCD改善，制定重點改善提案。 5、改善現(xiàn)場管理，到達或超越柳汽總裝二車間水平。,第四部分：同期化生產(chǎn)方式,謝 謝！,