豐田“四輪驅動”之道

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1、豐田“四輪驅動”之道 流動再拉動，供應鏈水到渠成。平均加暫停，在源頭解決問題。Jeffrey K. Liker 豐田成功的秘訣是什么？豐田令人難以置信的穩(wěn)定業(yè)績，正是卓越運營管理的直接產物。豐田已經把卓越運營管理變成了戰(zhàn)略利器。公司的領導人深信，有了正確的業(yè)務流程，非凡業(yè)績隨之而來。 流動 所有公司開始領導之旅的最佳起點是，盡可能為核心制造業(yè)務流程和服務業(yè)務流程創(chuàng)造持續(xù)的流動性。所謂流動性是指，當客戶下了訂單后，獲取該訂單所需原材料的業(yè)務流程隨之啟動。之后，原材料馬上流動到部件供應工廠，工人迅速生產出訂單產品的部件；部件即刻流動到工廠，工人組裝產品；最后，成品隨即流動到客戶手中。 降低存貨的“

2、水位”，可以使?jié)撛诘膯栴}像水中的巖石一樣暴露出來。你將不得不去解決問題，否則只有觸礁沉沒。創(chuàng)造原材料或信息的持續(xù)流動性，都能降低水位，暴露低效率的問題，并要求馬上著手解決。每個相關的人都被動員起來解決低效率問題，因為如果不這樣做的話，業(yè)務流程就會徹底失敗。相反地，傳統的業(yè)務流程中會隱藏著大量不為人知的低效率現象。人們只是想當然地認為，完成一個業(yè)務流程一般需要數天甚至數周時間。他們不知道，精益流程完成同樣的業(yè)務可能只需數小時，甚至幾分鐘。 在客戶等待過程中所產生的一切都是浪費（muda）。豐田在所有流程的核心目標是建立零浪費的流動性生產體系（flow process）。豐田堅持不懈地消除以下八種

3、非增值的浪費情況：生產過剩（overproduction）；等待；不必要的運輸；過度處理（overprocessing）；存貨過量；不必要的動作；次品；員工創(chuàng)造性未得到利用。 如何區(qū)別增值工作和浪費？假設在辦公室里，工程師們正忙于設計產品、在電腦前面緊張工作、舉行會議。他們總是瘋狂的工作，設計出各種各樣的思路和方案。但只有當設計方案直接影響了產品，或者所做的實驗影響了設計方案時，他們的工作才是增值性的。 業(yè)務流程亦同此理。假如各個部門都是批量處理工作，然后把工作往下傳遞給其他部門，而職責只是確保工作交接中不出現重大的延誤。這種做法將會滋生出臃腫的科層結構，為了監(jiān)控工作的流動性，又會設立許多非增

4、值的崗位。相反，如果選擇合適的人員來做增值性工作，將他們按生產流水線排序，一個接一個地完成工作，則速度、生產效率和更好的產品質量一應俱全。 在建立流動性生產體系時，你需要多少人員？答案是：按客戶需求節(jié)拍（單件工時）定。 Takt是一個德文單詞，它的意思是“節(jié)奏”。Takt是客戶需求率即客戶購買產品的頻率。如果每個月工作20天，每天7小時20分鐘（即440分鐘），客戶每個月購買17,600件產品，那么每天必須生產880件產品。如果生產速度加快，將導致生產過剩；如果減慢，則會產生瓶頸制約效應。Takt可以用于設定生產的速度，并在生產速度過快或滯后時提醒工人。 拉動 假設你發(fā)現了一項很不錯的互聯網服

5、務，可以按優(yōu)惠的折扣價買到送貨上門的乳制品。美中不足的是，你得先在網上注冊，指定每種商品的每周訂購量；送貨時間不能確定，只能保證在周中的某個時候送到。你于是訂購了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產品什么時候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動式存貨管理方法（Push system）的例子。 又假設網絡服務供應商將服務升級，為你提供一個無線設備，上面有每種乳制品的按鈕。當你喝完一瓶牛奶的時候，就按下相應的按鈕。第二天，供貨商將會送上一瓶新的牛奶以補充喝完的部分。這是拉動式存貨管理方法（Pull system）的一個例子。 你只在需要的時候收到

6、產品，而供貨商根據客戶的實際需求來采購商品。 運作良好的超市就是采用拉動式管理方法的。沒錯，超市有存貨緩沖，但不是根據計劃來采購商品作為存貨緩沖，而是看客戶購買了什么商品，并在商品缺貨之前進行補充。同樣的，豐田生產體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過拉動式管理方法不斷補充的原材料“儲備庫”。 作為理想化的單件流（one-piece flow）存貨模式和推動式存貨管理的一個折中方案，豐田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各種工序所需部件的小型“儲備庫”來控制存貨。當用戶取走了某件商品，就會馬上進行補充。除了貨架上少量的商品之外，沒有了生產過剩的產品，從而在用戶需求和生產之間建立了一定的

7、聯系。由于工廠規(guī)模和占地面積可能很大，供貨商的距離較遠，大野耐一需要通過信號來指示需補充生產線已用完的部件。他發(fā)明了“看板（Kanban，日語音譯，指某種信號） ”體系。需要部件的生產線可以送出空的箱柜，標明所屬部件的數量。 時至今日，盡管電子通訊快速而便捷，但當你走進一家制造并使用成千上萬種部件的豐田工廠，你將看到卡片和其他形式的“看板”在工廠里流動，帶動著部件的生產和傳遞。這種方法簡單有效，看上去一目了然?，F在，世界各地都在學習看板體系。他們不再用計算機制定復雜的計劃，開始按照看板體系管理生產流程的各個組成部分。 在辦公室行政管理上，也可以運用拉動-補充管理方法來有效節(jié)約開支、避免物品供應

8、短缺。美國通用汽車公司就依此建立了一個堪稱典范的精益辦公室。在物品儲藏區(qū)域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何時需要補充。例如，當阿司匹林盒只剩下四分之一的藥片時，就將阿司匹林看板放入一個咖啡罐中。他們也把各種果汁和軟飲料放在做出標記的架板上。當一種軟飲料余下一定量的時候，你可以取下該飲料對應的看板并投入箱子里。 平均 豐田公司的經理們使用了一個日文詞匯“muda”來表示浪費的意思，消除浪費現象成了大多數精益生產措施的核心任務。但 還有另外兩個M同樣重要，三個M組成了一個管理體系： Muda無增加值，包括上文所述的八種浪費情況。 Muri超負荷的人員或設備，指對設備或人員施加超過其承受能力

9、的壓力。人員超負荷將導致安全和質量問題的發(fā)生；設備超負荷將導致設備的損毀和次品的出現。 Mura失衡。人員和設備承擔的任務有時過多，有時卻太少。 以消除浪費為工作核心的方法被廣泛采納，但在更難的一點上很多公司沒能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。這就是豐田公司“平準化（heijunka）”的理念，即從產量和產品組合兩方面來平均分配生產任務。它不是根據客戶訂單的實際量（很可能高低跌宕起伏）來生產產品，而是在一段時期內拿出所有的客戶訂單，進行平均分配，從而使每天的產量和產品組合都是一樣的。最初的豐田生產體系是盡量保持批量生產的小規(guī)模、生產客戶（包括內部及外部客戶）所需要的產品。 按照真正的單件

10、流模式，可以根據客戶下訂單的順序來生產產品A和產品B。但這會導致部件生產的無序化。如果星期一的訂單比星期二多一倍，你就必須在星期一為雇員支付加班工資，星期二則讓他們提前下班。為了將工作量平均分配，在拿到客戶的訂單之后，你要確定產量和產品組合的生產模式，制定一份每天工作量平均的生產計劃。比如，假設你以前生產5件A產品，然后生產5件B產品。現在你可以按照ABABAB的順序來平衡生產。這就被稱為“均分混合生產模式”，因為你不僅交叉生產產品，而且按照可預見的順序來安排客戶訂單的生產，覆蓋不同的產品類型并平均分配產量。 豐田開發(fā)了可以平均安排生產計劃并按訂單生產（build to order）的解決方案

11、。豐田汽車銷售公司的集團副總裁艾倫卡比托（Alan Cabito）解釋道：“豐田生產體系不是一個按訂單生產的體系，而是按訂 單改變（change-to-order）的體系。二者區(qū)別是，我們按生產線來生產汽車，并對生產規(guī)格進行改變。我們可以從生產線選擇任何一輛車，按照客戶要求對它進行改變?！?暫停 羅斯斯卡菲德（Russ Scaffede）曾任豐田動力總成系統的副總裁。之前他在通用汽車公司服務多年，掌握了汽車發(fā)動機生產的黃金規(guī)則：不要讓裝配廠停止運轉！所以，有一次豐田汽車公司肯塔基工廠的前總裁張富士夫（Fujio Cho）對斯卡菲德說他注意到裝配廠整整一個月里都在不停運轉時，斯卡菲德答道：“是的

12、，先生。在過去的一個月里我們的業(yè)務相當不錯。”張富士夫的反應讓斯卡菲德大吃一驚：“羅斯，你不明白。裝配廠不停運轉，就意味著生產中不存在任何問題。所有的制造廠都存在各種各樣的問題，所以你一定是對問題瞞而不報?！?張富士夫解釋說，公司花費了數個月來對肯塔基的工人們進行“再教育”，讓他們明白：如果要持續(xù)改善生產工序，就必須讓生產線暫停。防止一個環(huán)節(jié)的質量問題順著生產線不斷往下傳遞，要比在問題擴散之后再來檢查和修復更有效率，成本也低得多。 于是我們便面臨著一個迷局。豐田的管理人員說，達不到滿負荷運轉沒有問題，但豐田卻常常位居業(yè)內最有生產效率的企業(yè)前列。這是為什么？因為豐田公司早就已經明白，在源頭解決問

13、題為下游的運轉省錢省事省力。不斷地發(fā)現問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現象，生產效率隨之節(jié)節(jié)攀升。 在很多公司里，由于規(guī)定和技術要求過于復雜、呆板，保障產品質量的目的和手段本末倒置。質量管理部門往往采用復雜的方法對堆積如山的信息進行分析。而豐田則堅持簡單就好的原則，很少用到復雜的統計工具。質量管理的專家和人員只采用四種重要工具： 親臨現場，深入調研； 認真分析情況； 用單件流和“安燈”（andon，一種視覺化的信號系統）的方法來發(fā)現問題之所在； “5個為什么”分析法。 豐田喬治敦工廠主管制造的副總裁唐杰克遜（Don Jackson）在加入豐田之前曾經擔任一家供應商的質量經理。他極為注重細節(jié)，

14、極力維護復雜的質量手冊的權威（他曾參與編寫）。而到了豐田以后，他學到了避繁就簡的價值：“在來到豐田之前，我制定了許多難以執(zhí)行的政策和程序，結果注定了要失敗。”他現在的方法和以前截然不同：“我的理念是為具體運作工序的人們提供支持。他們需要了解質量檢查是如何完成的，檢查結果或者質量過關，或者暫停生產線。我希望他們知道，他們已經具備了制造完美產品所需的一切：人員、原材料、方法和設備?！?“5個為什么”分析法 在豐田公司，解決實際問題時經常會用到“5個為什么”分析法。在進行“5個為什么”分析之前，你要明確問題是什么，用豐田的術語來說就是“摸清情況”。摸清情況要從以開放的心態(tài)觀察情況，并把實際情況和標準

15、進行對比開始。 然后，對問題的起因進行初步的分析。問題是在哪里發(fā)現的？這將帶你追根溯源，接近問題的最根本原因。隨后，通過“5個為什么”分析法就可以找到結果。 以下是用于解決電子郵件問題的“5個為什么”分析法應用實例：問題是什么？員工們對新的電子郵件系統非常不滿，怨聲載道。為什么？員工們不知道如何使用新系統。為什么？員工們沒有在新系統方面獲得足夠的培訓，沒提出對新系統的要求。 為什么？信息系統經理的規(guī)劃流程很糟糕，沒有得到上級領導的指導和支持，也沒有受到合適的規(guī)劃流程培訓。為什么？公司作為一個整體沒有有效的內部流程，也沒有使用好的流程來確立規(guī)范。為什么？高層管理者沒有努力在公司內部培育鼓勵和加強有效的內部流程的企業(yè)文化。