浙江加多寶飲料有限公司管理創(chuàng)新研究分析工商管理專業(yè)

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1、 目錄 1.企業(yè)概述 1 1.1家族企業(yè)概念 1 1.2家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究的意義 2 1.3加多寶飲料企業(yè)介紹 2 1.4加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析 2 1.4.1考核周期 2 1.4.2考評方法 3 1.4.3考評主體 3 2存在的問題和不足 6 2.1管理層素質(zhì)存在問題 6 2.2 企業(yè)文化認知不到位 7 2.3績效管理單一 8 3浙江加多寶飲料有限公司績效管理改進的實施措施 8 3.1管理層管理水平提升策略 8 3.2加強企業(yè)文化建設(shè) 9 3.3實施科學(xué)績效管理 10 3.3.1完善的績效管理體系 10 3.3.2注重績效考評結(jié)果的運用 10 3.

2、3.3拓寬員工晉升途徑 11 結(jié) 論 12 參考書籍 12 致謝 13 浙江加多寶飲料有限公司管理創(chuàng)新研究 摘 要：薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設(shè)計、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動員工的工作積極性，增強公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達到員工自身成長，實現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力

3、資源管理核心環(huán)節(jié)。 關(guān)鍵詞：人力資源管理,績效，創(chuàng)新 Abstract：Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performa

4、nce management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the company's cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of bel

5、onging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determine

6、s the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link. Key words: human resource management , performance，originality 1.企業(yè)概述 自從上個世紀八十年代以來，全球經(jīng)濟一體化步伐逐步加快，市場競爭日趨激烈。在這種情況下，一個企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就要提高企業(yè)績效管理。提高企業(yè)績效的關(guān)鍵舉措在于推行績效管理?？冃Ч芾淼囊饬x在于能夠提高員工的工作思路，激勵員工為企

7、業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己員工的潛能，使之能夠增強員工的凝聚力，提升團體績效。目前國內(nèi)外很多企業(yè)在績效管理上存在不足，所以要想有效管理企業(yè)，必須使得企業(yè)績效管理與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，從而能夠推動企業(yè)獲得全面發(fā)展。 1.1家族企業(yè)概念 家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。 董克用.人力管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2007. 美國學(xué)者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這

8、一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認為，家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。 1.2家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究的意義 如果把企業(yè)視為一個生命有機體，那么這個企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式構(gòu)成了它的骨架，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力決定著它的免疫力和新陳代謝能力，而企業(yè)文化是這個生命有機體的大腦與靈魂， 劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2007. 決定著企業(yè)發(fā)展的方向與意志。通過研究筆者發(fā)現(xiàn)，我國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題突出地表現(xiàn)在：技術(shù)領(lǐng)域研發(fā)投入不足，缺乏具備

9、知識產(chǎn)權(quán)的自主技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力不足；結(jié)構(gòu)單一、原始產(chǎn)權(quán)主體界定不清、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中、個人財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分；仍然存在家長式?jīng)Q策、缺乏戰(zhàn)略管理和基礎(chǔ)管理薄弱等問題；對企業(yè)文化建設(shè)重視不夠，傳統(tǒng)家族觀念、實用主義、功利主義、形式主義、經(jīng)驗主義色彩濃厚，這些制約家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素，只能通過創(chuàng)新予以破除。 1.3加多寶飲料企業(yè)介紹 浙江加多寶飲料飲料股份有限公司始建于X年，座落于中國浙江省紹興市袍江工業(yè)區(qū)群賢路，地理位置十分優(yōu)越，具有得天獨厚的自然條件，為釀造優(yōu)質(zhì)果醋提供了重要的原料保證。公司擁有水果種植基地千余畝，從而保障了充足的優(yōu)質(zhì)原料，產(chǎn)品經(jīng)精心釀制，并引進了現(xiàn)代高科技

10、生產(chǎn)線。公司現(xiàn)有員工X余人，高級職稱、科研、品控、技術(shù)人員X余人，企業(yè)一直將產(chǎn)品質(zhì)量定位于市場競爭的核心，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，建立了嚴密的質(zhì)量檢驗體系，并對檢驗指標進行了量化，責(zé)任到人。質(zhì)檢部門建立了規(guī)范的檢驗規(guī)程，具備完善的檢測設(shè)備和手段，嚴格按照程序檢驗，不讓一件不合格產(chǎn)品出廠。 公司以開發(fā)生產(chǎn)健康綠色飲品為主，作為果醋飲料的專業(yè)生產(chǎn)廠家，本著天然、綠色、原汁、原味的主旨，產(chǎn)品最大限度地保持天然營養(yǎng)成份，口感細膩、清爽純正，是現(xiàn)代人理想的時尚健康飲品。一流的質(zhì)量和完善的售后報務(wù)，使加多寶飲料深受消費者的信賴和擁戴，產(chǎn)品暢銷全國多個城市，在行業(yè)中保持著較快的發(fā)展和較高的市面場份額，在國內(nèi)外

11、樹立了良好的企業(yè)形象。 1.4加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析 浙江加多寶飲料公司的績效考核指標分為經(jīng)營指標、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對公司效益產(chǎn)生不利影響。 1.4.1考核周期 考核周期可以分為一個月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多寶飲料公司審核周期往往與獎金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。浙江加多寶飲料公司將績效考核中的三大指標考核體系從時

12、間上定位，在很短時間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對組織的高、中層管理者的考核周期進行了確認，周期為半年一次或者是一年一次；在評價過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點的評價，也就是科研人員的相關(guān)評價的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對其工作結(jié)果進行

13、評價，所以不應(yīng)有太長的評價周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理。 1.4.2考評方法 浙江加多寶飲料公司績效評估公開績效考評結(jié)果，全方位展開?？冃Ч芾淼暮诵牟襟E與環(huán)節(jié)就是績效評價，首先評價主體與評價對象要做到良好雙向的有效溝通，考評對象的考評成績的確立應(yīng)該總和其工作的進度與完成程度等資料，結(jié)合考評的具體標準，不斷分析完成的。通常浙江加多寶飲料企業(yè)的績效評估方法常用的有以下幾種：3600績效考評方法，也就是我們常說的全方位評估方法，包括本人、下屬、上級、同事、顧客、部屬等全方位、

14、多角度進行考評，在實施中應(yīng)該就上述的考核主體根據(jù)具體要求設(shè)置不同的權(quán)重?？偟膩砜?，考評的主體是上級，具有對考評對象進行管理、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，考評過程公平公正，因此占據(jù)的考評比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因為局限性原因，其下屬與同級的考評比重就不應(yīng)該太大，實踐中應(yīng)該把握在百分之十左右。然后，必須做到過程與結(jié)果的公開，方便員工監(jiān)督，也能使員工對自己的績效考核狀況有具體了解。 1.4.3考評主體 考核主體多樣化也對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。浙江加多寶飲料企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評價。由于各個領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但

15、是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標準往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評價的不公正。員工認為自己直接上級沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。 浙江加多寶飲料企業(yè)中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機制，這種毫無差距的考評機制顯然難以調(diào)動員工的工作積極性。 浙江加多寶飲料管理公司績效考核目標包括年度工作目標、量化指標和任務(wù)考核。任務(wù)考核包括工作行為、態(tài)度行為、管理行為?？己藘?nèi)容包括指標性目標和重點工作目標和追加目標，同時對不良行為懲罰予以懲處。 在管理工作中，各級主管將

16、設(shè)定的目標填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標的權(quán)重；呈報上級主管認定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。 月度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表一： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如

17、表二： 表二： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。 不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級 系列 A（重大） B（一般） C（輕微） 年薪制 不享受考核年薪 和獎勵年薪 扣除50%考核年薪和獎勵年薪 扣除20%考核年薪和獎勵年薪

18、 等級薪酬 不享受月度獎金 扣除50%月度獎金 扣除20%月度獎金 銷售支持 不享受月度獎金 扣除50%月度獎金 扣除20%月度獎金 直接銷售 扣除當(dāng)月提成 扣除當(dāng)月70%提成 扣除當(dāng)月30%提成 生產(chǎn)計件制 不享受年中或年終獎 扣除50%年中或年終獎 扣除20%年中或年終獎 等級工資制員工績效工資實際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四： 表四： 公司總體 業(yè)績完成 等 績效 級 工資支付 比例（%） 100%及以上 95％－ 99％

19、 90％－ 94％ 85％－ 89％ 85％以下 不稱職 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本稱職 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 稱職 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 優(yōu)秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 生產(chǎn)計件制員工獎金與工作行為態(tài)度考核、管理行為考核掛鉤，一年考核兩次，半年考核一次，根據(jù)額定的生產(chǎn)量，超額部分提取獎金總額，采取獎金分享方式進行分配，考核等級和相應(yīng)的分配比例見表五： 表五： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（

20、稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 年中獎金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 年終獎金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比例（％） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績的應(yīng)用： 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。 表六： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職

21、） 標準 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 1、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告； 2、累積三次考核不稱職者，辭退； 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。 表七： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 年薪制員工的季度考核： 1、年薪制員工前三季度

22、施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八： 表八： 等級 A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 考核系數(shù) 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告； 4、全年累積三次考核不稱職者，免職。 2存在的問題和不足 2.1管理層素質(zhì)存在問題 企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)

23、內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 李建.員工管理[M].企業(yè)管理出版社，2005. 。 在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實際價值。這種錯誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進度，反過來企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢必低落。 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負面影響。 成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大

24、多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠了，不利于調(diào)動員工的工作積極性。 在企業(yè)起步階段，往往是由于一個人獨特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。 與人治相對應(yīng)的是

25、法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。 不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個家族成員組成，其智囊團局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補充新鮮的血液。 雖然這種管理模式在，整體上是有一定優(yōu)勢的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統(tǒng)一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時候，家族成員往往傾向于保護自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)

26、職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。 2.2 企業(yè)文化認知不到位 企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)認識重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設(shè)計和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。 公司企業(yè)文化遠遠脫離員工的價值觀念，

27、甚至與員工的價值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業(yè)是一種高智慧、高知識的管理運作公司，可以稱之為市場的參謀官。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問題 [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社，2004. 。 第一，部分公司只謀求經(jīng)濟利益最大化，對員工不合理的做法默認，甚至鼓勵員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價值觀念存在沖突，由此引起員工的反對。 第二，部分企業(yè)企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關(guān)系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。 公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴重影響了員

28、工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個方面，主要表現(xiàn)為兩個方面，一是不少企業(yè)以成績對待員工，對員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。 二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團結(jié)合作關(guān)系。 三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個人晉升計劃，員工在工作過程中，對自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動其工作熱情和工作積極性。 2.3

29、績效管理單一 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻，但是卻無法得到應(yīng)有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實行彈性工作機制，減少一些不必要的條件限制。 對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪

30、酬獎勵是調(diào)動員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎勵的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動員工的工作積極性。 績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機制，持久而激烈的淘汰機制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團隊戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質(zhì)獎勵，

31、但是并不等同于物質(zhì)獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎勵認作是單一的物質(zhì)獎勵，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。 無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計要從多個方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷。 績效管理評分細則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機會參與績效考核規(guī)則的制定

32、，只能處于被動接受的狀態(tài)，這種強制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。 3浙江加多寶飲料有限公司績效管理改進的實施措施 3.1管理層管理水平提升策略 公司管理層，要對員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸罚沟脝T工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。 每一個人都渴望參與公司管理運作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。 公司管理層要及時了解員工的心理動態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長期發(fā)展規(guī)劃，使員工對

33、個人發(fā)展計劃有一個明確的認識，充分全面調(diào)動員工的工作積極性。 企業(yè)從業(yè)人員水平普遍不高。人力資源是企業(yè)最具競爭力的資源，員工的素質(zhì)直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。尤其是企業(yè)，對員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識之外，同時還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。員工低素質(zhì)勢必會影響企業(yè)效益，同時由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產(chǎn)生抵觸情緒，由此引發(fā)一系列的員工消極行為。 企業(yè)要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓(xùn)活動。一是注重加強培訓(xùn)活動的針對性。由于企業(yè)是一個生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活

34、動的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動的效果。把培訓(xùn)活動落實到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。 為了保證資源有效利用， 企業(yè)應(yīng)該為員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場動態(tài)，及時為客戶做出準確的服務(wù)方案。 在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項人力資源管理措施的時候，需要對公司員工進行管理，了解員工

35、內(nèi)心真實動態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對員工進行配置，使其充分發(fā)揮人才的強項，為企業(yè)利益服務(wù)。對于任何一家公司來說，在管理員工的時候，需要找準切入點，這樣才能找到與員工溝通的平臺。 對于任何一個公司來說，無論是世界五百強企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價值。人力資源管理作為公司經(jīng)營運轉(zhuǎn)的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業(yè)帶來效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。 人力資源管理是一門復(fù)雜的學(xué)問，同時也是一門藝術(shù)，其借助績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，為企業(yè)員工提供一個展示自我平臺，激勵公司員工不斷提升個人技能，完成推

36、動企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標。 3.2加強企業(yè)文化建設(shè) 公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強行員工認可。每一個人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強行推行，與此同時，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個人行為，不可強行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團隊合作。企業(yè)必須熟知我國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。 對于不符合公司主流價值觀念的員工行為，要采

37、用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時校準員工與企業(yè)之間的價值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個問題,讓員工對企業(yè)的文化和管理措施有一個清醒的認識。例如麥肯錫企業(yè)承諾建立一個公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性，86年來始終秉承著誠信經(jīng)營的理念，獲得員工的認可。? 企業(yè)文化建設(shè)要認真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強化員工主體作用，充分發(fā)揮

38、員工在參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動性，提高員工工作積極性。 一是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無形之中形成強有力的號召力，充分調(diào)動員工的工作積極性。 二是企業(yè)文化重在塑造民主管理氛圍。傳統(tǒng)的人治管理思路與現(xiàn)代企業(yè)文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營造出一種民主和諧的企業(yè)文化氛圍。 三是尊重員工是企業(yè)文化的核心理念，公司管理層對員工工作成績要不斷給予認可，充分體現(xiàn)出員工主人翁地位，打造企業(yè)員工之間和諧的工作關(guān)系。由于每一個階段，企業(yè)情況都在隨時隨地變化，員工犯錯誤是難免的。因此尊重員工的企業(yè)文化，應(yīng)

39、該允許員工犯錯誤。 四是堅持用企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作。企業(yè)文化是增強員工工作積極性的有效媒介，通過這個方式，我們可以有效增強員工的工作積極性。一是培養(yǎng)員工的進取精神。用于進取的員工，是企業(yè)巨大的財富，可以推動企業(yè)獲得持續(xù)地發(fā)展。二是培養(yǎng)員工的奉獻精神。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該積極培育員工的奉獻精神，使之樹立主人翁的思想意識，打造一個樂于奉獻的企業(yè)氛圍。三是以和諧的企業(yè)文化，指導(dǎo)團隊合作。一流的團隊合作，需要一流的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，合理的薪酬架構(gòu)，才能打造出一流的團隊效應(yīng)，實現(xiàn)公司整體效益的攀升。四是引導(dǎo)競爭與合作的工作氛圍，公司管理層要關(guān)注員工的心理變化，引導(dǎo)其正常開展競爭，避免出現(xiàn)

40、非正當(dāng)競爭行為，因此企業(yè)文化要對公司發(fā)展至關(guān)重要。 3.3實施科學(xué)績效管理 3.3.1完善的績效管理體系 企業(yè)重視團隊考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標準執(zhí)行量化標準，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。 觀念決定行動力?？茖W(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇 [美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國勞動社會

41、保障出版社，2004. 。 3.3.2注重績效考評結(jié)果的運用 建立激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性。按照社會心理學(xué)和管理學(xué)的觀點，激勵手段主要分為目標激勵、期望激勵、責(zé)任激勵、危機激勵、獎勵激勵。目標激勵旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個目標，使之具有明確的奮斗目標，從而誘發(fā)員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實現(xiàn)；責(zé)任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實到每一個人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質(zhì)獎勵和精

42、神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。 二十一世紀是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。 根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實現(xiàn)一致性特征，這種分配機制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質(zhì)，在制定薪金的時候，要考慮工作內(nèi)，或者此項工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競爭

43、性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。 在公司薪酬設(shè)計上，公司總部與員工進行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認識，尊重每一個員工的要求。 在現(xiàn)實生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進程。從經(jīng)濟學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經(jīng)濟效益，如果經(jīng)濟效益過低，很多人勢必會選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟利益。 薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計方案。多元化的薪酬設(shè)計方案更能符合員工的利益。比如說在項目制定上，根據(jù)項目進展情況和項目效益，給予員工足夠的薪酬獎勵，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進項目發(fā)展進程是是非常有幫助的。 激發(fā)

44、員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設(shè)計，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。 企業(yè)人力資源管理方案，需要以強有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細節(jié)。同時對考核者要建立完善監(jiān)督機制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。 3.3.3拓寬員工晉升途徑 按照馬斯洛五個層次的需求理論，為每一位員工量身打造個人發(fā)展計劃，使每一個員工明確自身發(fā)展路徑，

45、充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認可的機會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計一些挑戰(zhàn)機會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。 公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動工作為主動

46、工作，充分實現(xiàn)員工的個人價值，努力實現(xiàn)公司效益的最大化。 結(jié) 論 在整體運行過程中，由于企業(yè)文化建設(shè)不到位、人力資源管理制度建設(shè)不健全、管理層素質(zhì)等問題，企業(yè)員工工作積極性不高，影響了公司效益。運用人力資源管理中的馬斯洛五個層次需求理論，可以有針對性地解決員工工作積極性不高的問題。通過建立和諧的企業(yè)文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企業(yè)員工工作的積極性，這不僅適用于企業(yè)，同樣適用于其他類型公司。 參考書籍 [1]董克用.人力管理概論[M].中國人民大學(xué)出

47、版社，2007. 　　[2]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2007. 　　[3]李建.員工管理[M].企業(yè)管理出版社，2005. 　　[4][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社，2004. 　　[5][美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國勞動社會保障出版社，2004. 　　[6]李平。核心與員工決定成敗[M].北京工業(yè)出版社，2005. 　　[7]胡麗芳。人才流失也是財富[M].中國經(jīng)濟出版社，2004. 　　[8][美]查理。德呂克。招聘與留用最好的員工[M].機械工業(yè)出版社，2004.