績(jī)效考評(píng)的程序和方法

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1、績(jī)效考核績(jī)效考核根底理論知識(shí)根底理論知識(shí)2程序與方法程序與方法第二節(jié)第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)的程序和方法績(jī)效考評(píng)的程序和方法一一績(jī)效考評(píng)的程序績(jī)效考評(píng)的程序一一制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)二二評(píng)定績(jī)效評(píng)定績(jī)效三三績(jī)效考評(píng)反響績(jī)效考評(píng)反響四考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用四考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不能為考核而考核不能為考核而考核考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比方考核人員不齊，而響而出現(xiàn)偏差。比方考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了中選優(yōu)秀能投他

2、票的人不在，而失去了中選優(yōu)秀員工的時(shí)機(jī)。員工的時(shí)機(jī)。為了考核而考核，還是為了工作而考核，為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的開展而權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的開展而考核，那么是管理者的品德問題。使用同一考核，那么是管理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，那么題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，那么是考核技巧問題。是考核技巧問題。他該不該被評(píng)為優(yōu)秀他該不該被評(píng)為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開場(chǎng)了一年

3、底，某事業(yè)單位又開場(chǎng)了一年一度的年終考核。有一個(gè)部門這年一度的年終考核。有一個(gè)部門這一年的工作成績(jī)比較突出，主要因一年的工作成績(jī)比較突出，主要因?yàn)樵摬块T這一年的人手特別少，原為該部門這一年的人手特別少，原來需來需8個(gè)人干的工作都?jí)涸诹藘H有的個(gè)人干的工作都?jí)涸诹藘H有的4個(gè)人身上，同時(shí)該部門還單獨(dú)承擔(dān)個(gè)人身上，同時(shí)該部門還單獨(dú)承擔(dān)了三項(xiàng)大的工作。部門主任是一位了三項(xiàng)大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時(shí)間緊、條件差的情況下，他少、時(shí)間緊、條件差的情況下，他硬是帶著其他三個(gè)人順利、圓滿地硬是帶著其他三個(gè)人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級(jí)完

4、成了所有的任務(wù)，并受到了上級(jí)機(jī)關(guān)的表揚(yáng)。機(jī)關(guān)的表揚(yáng)。按說，由按說，由4個(gè)人來完成這些任務(wù)是不太個(gè)人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動(dòng)容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，犧牲了許多休息時(shí)間，制定了比較完善性，犧牲了許多休息時(shí)間，制定了比較完善的方案，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的的方案，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他其他3個(gè)人里有兩個(gè)人工作比較出色。但評(píng)個(gè)人里有兩個(gè)人工作比較出色。但評(píng)選優(yōu)秀的名額有限，一個(gè)部門只能評(píng)出一名選優(yōu)秀的名額有限，一個(gè)部門只能評(píng)出一名優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工。部門主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：部門主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：評(píng)比優(yōu)秀就是要將

5、那些真正的優(yōu)秀評(píng)評(píng)比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評(píng)比出來，而不應(yīng)該平均分配名額；比出來，而不應(yīng)該平均分配名額；有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？?jī)?yōu)秀名額？即使一個(gè)部門即使一個(gè)部門1名優(yōu)秀名額，也名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個(gè)被提名為候選人的人員，不應(yīng)該是那個(gè)被提名為候選人的人員，因?yàn)楸M管他任務(wù)完成得多，但都難度不因?yàn)楸M管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。但是難度都比較大。部門主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩部門

6、主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個(gè)人都評(píng)上，否那么就一個(gè)都不要評(píng)。個(gè)人都評(píng)上，否那么就一個(gè)都不要評(píng)。理由是按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量，第二理由是按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量，第二個(gè)人只需完成兩件難度較大的工作就和個(gè)人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個(gè)候選人的條件一樣了，但他完成另一個(gè)候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。了三件工作。部門主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的部門主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評(píng)一個(gè)。即便是評(píng)一個(gè)，他還想評(píng)那限制只能評(píng)一個(gè)。即便是評(píng)一個(gè)，他還想評(píng)那個(gè)做了幾件工作難度大的員工。如果一個(gè)都不個(gè)做了幾件工作難度大的員工。如果一個(gè)都不評(píng)又不可能，但評(píng)上第一個(gè)候選人，他怕第二評(píng)又不

7、可能，但評(píng)上第一個(gè)候選人，他怕第二個(gè)人想不通；要想評(píng)第二個(gè)人為優(yōu)秀，又沒有個(gè)人想不通；要想評(píng)第二個(gè)人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。通過。部門主任真的很為難。問題問題你認(rèn)為第一個(gè)候選人應(yīng)該被評(píng)為優(yōu)你認(rèn)為第一個(gè)候選人應(yīng)該被評(píng)為優(yōu)秀嗎？秀嗎？你能為部門主任出個(gè)主意嗎？你能為部門主任出個(gè)主意嗎？在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，有許多方法，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺乏?？晒┻x擇，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺乏。一種評(píng)價(jià)方法是否有效取決于該方法一種評(píng)價(jià)方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績(jī)效管理的提供的信息是否能夠滿足績(jī)效管理的需要。需要。二二 績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)的方法

8、一目標(biāo)管理一目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的含義、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理目標(biāo)管理managementbyobjectives，MBO是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法是彼得管理法是彼得德魯克在德魯克在?管理實(shí)踐管理實(shí)踐?一書中提出一書中提出的。德魯克認(rèn)為：的。德魯克認(rèn)為：“每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開。衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵目標(biāo)而展開。衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵要看他對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)如何。要看他對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)如何。目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。在進(jìn)展目標(biāo)制定時(shí)，屬之

9、間的雙向互動(dòng)過程。在進(jìn)展目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬依據(jù)自己的經(jīng)歷和手中的材料，各上級(jí)和下屬依據(jù)自己的經(jīng)歷和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)展溝通協(xié)商，找自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)展溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)展溝通協(xié)商，直至取得重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)展溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標(biāo)管理的期望值。一致意見，即形成了目標(biāo)管理的期望值。2、目標(biāo)量化的要求、目標(biāo)量化的要求在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工被賦予在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工被賦予假設(shè)干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作假設(shè)干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的

10、關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。目標(biāo)管情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。目標(biāo)管理要符合理要符合“SMART的原那么，其含義的原那么，其含義是：是：S：SPECIAL具體的、明確的具體的、明確的M：MEASURABLE可衡量的可衡量的A：ATTAINABLE可到達(dá)的可到達(dá)的R：RELATIVE相關(guān)的相關(guān)的T：TIMEBASED有時(shí)間要求的有時(shí)間要求的 目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對(duì)結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者很要?dú)w功于它對(duì)結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和本錢這些能帶來成果強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和本錢這些能

11、帶來成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對(duì)的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對(duì)工作績(jī)效定量測(cè)評(píng)的關(guān)注相一致。使用該工作績(jī)效定量測(cè)評(píng)的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。3、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟1確定工作職責(zé)范圍確定工作職責(zé)范圍每個(gè)員工進(jìn)展工作時(shí)都有其主要職每個(gè)員工進(jìn)展工作時(shí)都有其主要職責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。決定了他的工作具體內(nèi)容。2確定具體的目標(biāo)值確定具體的目標(biāo)值目標(biāo)為員工與主管提供了方案和衡目標(biāo)

12、為員工與主管提供了方案和衡量其業(yè)績(jī)的依據(jù)。員工以書面形式寫下量其業(yè)績(jī)的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應(yīng)到達(dá)的全年的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)，目自己應(yīng)到達(dá)的全年的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)，目標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)，還應(yīng)表達(dá)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、性目標(biāo)，還應(yīng)表達(dá)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值要重點(diǎn)突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)要重點(diǎn)突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。在目標(biāo)確實(shí)定中要注意以下幾點(diǎn)：在目標(biāo)確實(shí)定中要注意以下幾點(diǎn)：第一，員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)必須依據(jù)第一，員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)必

13、須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)確定，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)使個(gè)人的目標(biāo)與這兩個(gè)大目標(biāo)盡可能應(yīng)當(dāng)使個(gè)人的目標(biāo)與這兩個(gè)大目標(biāo)盡可能一致。一致。第二，目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到員工的第二，目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)。能力素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)。第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。要符合以下要求：要符合以下要求：其一，目標(biāo)的數(shù)目在其一，目標(biāo)的數(shù)目在5個(gè)個(gè)-6個(gè)左右為宜；個(gè)左右為宜；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。3審閱確定目標(biāo)審閱確定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)后

14、，員工將其送交上級(jí)主管進(jìn)設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級(jí)主管進(jìn)展審閱，這時(shí)主管要幫助下級(jí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)展評(píng)展審閱，這時(shí)主管要幫助下級(jí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)展評(píng)估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標(biāo)。成一致同意的目標(biāo)。4實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。在目標(biāo)這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。在目標(biāo)實(shí)施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級(jí)實(shí)施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級(jí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)展有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)展有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反響和溝通的渠道必須暢通。行中，反響和溝通的渠道必須暢通。在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期通常在該階段

15、，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期通常是每季度以及不定期向上級(jí)主管人員匯報(bào)是每季度以及不定期向上級(jí)主管人員匯報(bào)進(jìn)展情況。匯報(bào)時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)說明工進(jìn)展情況。匯報(bào)時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)說明工作是否按預(yù)定方案正在完成、存在什么主要作是否按預(yù)定方案正在完成、存在什么主要問題。匯報(bào)情況使主管有時(shí)機(jī)深入了解方案問題。匯報(bào)情況使主管有時(shí)機(jī)深入了解方案的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時(shí)采取適當(dāng)措施。時(shí)采取適當(dāng)措施。5小結(jié)小結(jié)到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報(bào)告，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報(bào)告，包括所取得的主要成績(jī)、所存在的問包

16、括所取得的主要成績(jī)、所存在的問題、對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差題、對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目的陳述等。有些組織制定了專門的目標(biāo)管理表格，供員工自我評(píng)價(jià)用。標(biāo)管理表格，供員工自我評(píng)價(jià)用。6考核考核運(yùn)用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要運(yùn)用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒有到達(dá)目標(biāo)的目標(biāo)的成功原因或者沒有到達(dá)目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定根失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定根底。還要制定方案，來幫助員工改進(jìn)底。還要制定方案，來幫助員工改進(jìn)下一階段的工作。下一階段的工作。4、目標(biāo)管理法的適用性、目標(biāo)

17、管理法的適用性目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，主要有：目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，主要有：1考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參接的工作者，因而能保證員工的完全參與；與；2員工的目標(biāo)是本人設(shè)定，在實(shí)員工的目標(biāo)是本人設(shè)定，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)后，員工會(huì)有一種成就感；現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)后，員工會(huì)有一種成就感；3改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我開展；改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我開展；4促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級(jí)之間的聯(lián)系；促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級(jí)之間的聯(lián)系；5是一種是一種“創(chuàng)新導(dǎo)向和不斷改進(jìn)的方法。創(chuàng)新導(dǎo)向和不斷改進(jìn)的方法。目標(biāo)管理也有一定的局限性。目標(biāo)管理也有一定的局限性

18、。二排列法二排列法排列法是一種古老的考評(píng)方法，它根排列法是一種古老的考評(píng)方法，它根據(jù)某一考評(píng)維度，如工作質(zhì)量，將全體考據(jù)某一考評(píng)維度，如工作質(zhì)量，將全體考評(píng)對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)展排列。評(píng)對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)展排列。它是一種很簡(jiǎn)單的也是很粗糙的方法。它是一種很簡(jiǎn)單的也是很粗糙的方法。排列法有簡(jiǎn)單排列法和交替排列法兩排列法有簡(jiǎn)單排列法和交替排列法兩種。種。簡(jiǎn)單排列法就是考評(píng)者將所有被考評(píng)或簡(jiǎn)單排列法就是考評(píng)者將所有被考評(píng)或本部門的員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低本部門的員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者或從最好者到最差者排出一個(gè)順序者或從最好者到最差者排出一個(gè)順序來。來。交替排列法就是考評(píng)者首

19、先在被考評(píng)的員工交替排列法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮明的最優(yōu)者；中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)區(qū)分直到漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)區(qū)分直到全部排完為止。這種方法所需要的時(shí)間本錢很少，全部排完為止。這種方法所需要的時(shí)間本錢很少，簡(jiǎn)單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需簡(jiǎn)單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。它排序方法。三成比照較

20、法三成比照較法成比照較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員成比照較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)展逐一比較，并將每一次比較中工與其他員工進(jìn)展逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)展排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠多少進(jìn)展排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評(píng)者統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的整體印象。對(duì)被考評(píng)者的整體印象。假定需要對(duì)假定需要對(duì)5位員工進(jìn)展工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那位員工進(jìn)展工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那么在運(yùn)用配比照較法時(shí)，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張表么在運(yùn)用配比照

21、較法時(shí)，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張表格來，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的員工的姓名，格來，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個(gè)員工和其所在部門分別按照行和列寫好，將每個(gè)員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進(jìn)展相互比較，將業(yè)績(jī)水平比較內(nèi)所有其他員工進(jìn)展相互比較，將業(yè)績(jī)水平比較高的員工的姓名或者代號(hào)寫在穿插的空格內(nèi)。然高的員工的姓名或者代號(hào)寫在穿插的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工后，我們就可以按照每位員工“勝出的次數(shù)來勝出的次數(shù)來對(duì)他們進(jìn)展排列，得到另一個(gè)排名表。對(duì)他們進(jìn)展排列，得到另一個(gè)排名表。四強(qiáng)制分布法四強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是按照事物強(qiáng)制分布法是按照事物“兩頭小，中間大兩頭小

22、，中間大的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例。例如，按照下面比例原那么來確定員工的績(jī)例如，按照下面比例原那么來確定員工的績(jī)效分布情況：效分布情況：“績(jī)效最高的績(jī)效最高的10，“績(jī)效較高的績(jī)效較高的20，“績(jī)效一般的績(jī)效一般的40，“績(jī)效較低的績(jī)效較低的20，“績(jī)效很低的績(jī)效很低的10。然后按照被考評(píng)者。然后按照被考評(píng)者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者或管理者根據(jù)強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者或管理者根據(jù)分布規(guī)那么的要求，而不是根據(jù)員工的績(jī)效進(jìn)分布規(guī)那么的要求，而不是根據(jù)員工的

23、績(jī)效進(jìn)展歸類。比方展歸類。比方“績(jī)效很低的績(jī)效很低的10的那局部不的那局部不一定干得最差，只是說明，與其他的人相比，一定干得最差，只是說明，與其他的人相比，這局部人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最差局部。所這局部人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最差局部。所以，各局部之間差異的含義，仍需要用具體的以，各局部之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。工作信息作出補(bǔ)充說明。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出在引人員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對(duì)象。由于員工擔(dān)憂因?qū)掖温淙肟?jī)效最低區(qū)淘汰對(duì)象。由于員工擔(dān)憂因?qū)掖温淙肟?jī)效最

24、低區(qū)間而遭辭退，因而具有強(qiáng)制鼓勵(lì)和鞭策功能。間而遭辭退，因而具有強(qiáng)制鼓勵(lì)和鞭策功能。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也同樣明顯，如果一個(gè)部門員工當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也同樣明顯，如果一個(gè)部門員工確實(shí)都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)展正態(tài)分布劃分等確實(shí)都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)展正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來多方面的弊端。級(jí)，可能會(huì)帶來多方面的弊端。兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們?cè)诰瓢珊纫晃皇怯⑻貭柷翱偛酶鹆_夫，他們?cè)诰瓢珊染茣r(shí)比照進(jìn)展討論。席間韋爾奇提出了著名酒時(shí)比照進(jìn)展討論。席間韋爾奇提出了

25、著名的韋爾奇框架理論見課本圖表。的韋爾奇框架理論見課本圖表。韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個(gè)十字，那么分成四種人。此在坐標(biāo)上劃一個(gè)十字，那么分成四種人。右上角是右上角是I類完人，屬于文化親合力高、能類完人，屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這局部人雖然一般只占員工總數(shù)的這局部人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它，但它起到起到80的作用，是企業(yè)存在與開展的支柱。的作用，是企業(yè)存在與

26、開展的支柱。右下角是右下角是類好人，屬于文化親合力高，類好人，屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。使這些人也有能力。方法有二：方法有二：一是調(diào)動(dòng)他們工作，提供重新鍛煉的時(shí)機(jī)，一是調(diào)動(dòng)他們工作，提供重新鍛煉的時(shí)機(jī)，使之發(fā)揮更大作用；使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長(zhǎng)期脫產(chǎn)，目二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長(zhǎng)期脫產(chǎn)，目的只是一個(gè)，使之成為專才。的只是一個(gè)，使之成為專才。左下角是左下角是類人員差人。他們是能力類人員差人。他

27、們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制鼓勵(lì)第四類人員努力提要先淘汰，通過淘汰制鼓勵(lì)第四類人員努力提高。高。左上角是左上角是類人員能人，這局部人類人員能人，這局部人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個(gè)人小算盤。對(duì)德，沒有使命感，有的只是個(gè)人小算盤。對(duì)這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會(huì)這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以對(duì)企業(yè)造成巨大傷害，甚

28、至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個(gè)去除一個(gè)！可見，其韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個(gè)去除一個(gè)！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。潛在危害之大，已如洞中觀火。英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)價(jià)記錄載入檔案。對(duì)員工排序的方式是主管人價(jià)記錄載入檔案。對(duì)員工排序的方式是主管人員在一起開會(huì)，對(duì)承擔(dān)一樣工作的員工，根據(jù)員在一起開會(huì)，對(duì)承擔(dān)一樣工作的員工，根據(jù)他們各自對(duì)部門或組織的奉獻(xiàn)大小進(jìn)展排序。他們各自對(duì)部門或組織的奉獻(xiàn)大小進(jìn)展排序。該公司的經(jīng)歷是，一個(gè)考核單位中包括的員工該公司的經(jīng)歷是，一個(gè)考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在的數(shù)目最好在1030人。人。在過去，英特爾公司將

29、員工區(qū)分為常見的在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，結(jié)果被評(píng)價(jià)為五個(gè)等級(jí)，結(jié)果被評(píng)價(jià)為C的員工的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果的五個(gè)等現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果的五個(gè)等級(jí)簡(jiǎn)化為級(jí)簡(jiǎn)化為“出色出色“成功和成功和“有待改進(jìn)有待改進(jìn)“三位三位排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施，直到最后生成一個(gè)排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施，直到最后生成一個(gè)員工名次的員工名次的“龍虎榜。龍虎榜。五關(guān)鍵事件法五關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者或管理者將每關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者或管理

30、者將每一位員工每人準(zhǔn)備一本一位員工每人準(zhǔn)備一本“績(jī)效考評(píng)日記或績(jī)效考評(píng)日記或“績(jī)效記錄，由考察人或知情人通常為績(jī)效記錄，由考察人或知情人通常為被考評(píng)者的直屬上級(jí)隨時(shí)記載。但需要被考評(píng)者的直屬上級(jí)隨時(shí)記載。但需要說明的是，所記載的事件既有說明的是，所記載的事件既有“好事也有好事也有“壞事；所記載的必須是較突出的、與工壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的判斷，如判斷，如“他很認(rèn)真。他很認(rèn)

31、真。事件的記錄本身不是評(píng)語，只是素材的事件的記錄本身不是評(píng)語，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評(píng)結(jié)論；從這些素整理，便可得出可信的考評(píng)結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與缺乏，材中不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與缺乏，由此對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考評(píng)。由此對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考評(píng)。關(guān)鍵事件法中的關(guān)鍵事件法中的“事件在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)展事件在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)展反響時(shí)，可以被用來向員工提供明確的反響，反響時(shí)，可以被用來向員工提供明確的反響，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加

32、深被考評(píng)者對(duì)事件的理解，方面做得不好，并加深被考評(píng)者對(duì)事件的理解，有利于員工進(jìn)展改進(jìn)，員工也易于承受，而且有利于員工進(jìn)展改進(jìn)，員工也易于承受，而且還可充實(shí)那些抽象的評(píng)語。還可充實(shí)那些抽象的評(píng)語。此外，在這些此外，在這些“事件中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)事件中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)密聯(lián)系起來。工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)密聯(lián)系起來。但關(guān)鍵事件法也存在缺乏之處：管理者往往拒但關(guān)鍵事件法也存在缺乏之處：管理者往往拒絕每天或每周對(duì)其下屬員工的行為進(jìn)展記錄，絕每天或每周對(duì)其下屬員工的行為進(jìn)展記錄，因?yàn)槊恳粋€(gè)事件對(duì)于每

33、一位員工來說都是特定因?yàn)槊恳粋€(gè)事件對(duì)于每一位員工來說都是特定的，要對(duì)不同員工進(jìn)展比較通常也是很困難的。的，要對(duì)不同員工進(jìn)展比較通常也是很困難的。六等級(jí)評(píng)估法六等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊。在每個(gè)模塊中用明確的語相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊。在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同言描述完成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合優(yōu)、良、合格、不合格等，考評(píng)人根

34、據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工格、不合格等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)展評(píng)估。作，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)展評(píng)估。七行為觀察量表法七行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評(píng)者根據(jù)量表，一種最普遍的方法。是由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)工程的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分。對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)工程的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分。在使用行為觀察量表時(shí)，考評(píng)者通過指出員工表在使用行為觀察量表時(shí)，考評(píng)者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績(jī)效。一個(gè)現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績(jī)效。一個(gè)5分的分的量被分為量被分為“極少或從不是極少或從不是1到總是到總是5，通過將員工在每一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)通過將員工在每

35、一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)符合希望的行分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)符合希望的行為。為。行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種一種“變形。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件變形。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中開展而來的方法，但與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不中開展而來的方法，但與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不同。同。首先，它不剔除不能代表有效績(jī)效和無效績(jī)首先，它不剔除不能代表有效績(jī)效和無效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，而是用效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件中的許多事件中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績(jī)效或無效績(jī)行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績(jī)效或無效績(jī)效的所有

36、必要行為。效的所有必要行為。其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求評(píng)價(jià)者或管地反映了員工的績(jī)效，而是要求評(píng)價(jià)者或管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)展評(píng)價(jià)。為的頻率進(jìn)展評(píng)價(jià)。最后，再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展平均之最后，再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表是美國(guó)人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于是美國(guó)人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評(píng)年

37、提出的行為觀察量表，該表既具有評(píng)定量表的優(yōu)點(diǎn)，又抑制了各種主觀判斷所造成定量表的優(yōu)點(diǎn)，又抑制了各種主觀判斷所造成的偏誤。的偏誤。行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過職行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評(píng)定標(biāo)員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)的總準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)的總分對(duì)每個(gè)職員來說，都可以用做績(jī)效反響的行為分對(duì)每個(gè)職員來說，都可以用做績(jī)效反響的行為目標(biāo)；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可目標(biāo)；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可操作性也較強(qiáng)。另外，它能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)操作性也較強(qiáng)。另外

38、，它能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反響；便于確定員工的培訓(xùn)需求。反響；便于確定員工的培訓(xùn)需求。但缺乏之處就是過于繁瑣，因?yàn)樗枰牡狈χ幘褪沁^于繁瑣，因?yàn)樗枰男畔⒖赡軙?huì)超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶信息可能會(huì)超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。的信息量。個(gè)行為觀察評(píng)價(jià)體系可能會(huì)涉及到個(gè)行為觀察評(píng)價(jià)體系可能會(huì)涉及到80種或種或80種以上的行為，評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，還必須回憶種以上的行為，評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，還必須回憶每一位員工在每一位員工在6個(gè)月或個(gè)月或12個(gè)月的評(píng)價(jià)期間內(nèi)所表個(gè)月的評(píng)價(jià)期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行

39、為的發(fā)生頻率?，F(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。八行為錨定評(píng)分法八行為錨定評(píng)分法又稱行為期望量法。行為錨定評(píng)分法是建立又稱行為期望量法。行為錨定評(píng)分法是建立在關(guān)鍵事件法根底之上的。該方法的目的在于：在關(guān)鍵事件法根底之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來對(duì)通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來對(duì)績(jī)效維度加以具體界定。在同一個(gè)績(jī)效維度中存績(jī)效維度加以具體界定。在同一個(gè)績(jī)效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績(jī)效水平。示某一維度中的一種特定績(jī)效水平。實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集實(shí)施行為錨定

40、等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集大量的代表工作中大量的代表工作中“優(yōu)秀和優(yōu)秀和“無效績(jī)效的關(guān)鍵無效績(jī)效的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件度，把能清楚代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評(píng)價(jià)者根據(jù)每一維度分別考察員工的挑選出來。評(píng)價(jià)者根據(jù)每一維度分別考察員工的績(jī)效，然后以行為績(jī)效，然后以行為“錨定為指導(dǎo)，確定與員工錨定為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評(píng)價(jià)就情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評(píng)價(jià)就成為員工在這一績(jī)效維度上的得分。成為員工在這一績(jī)效維度上的得分。行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：

41、可以通過提供一行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：可以通過提供一種準(zhǔn)確、完整的績(jī)效維度定義來提高評(píng)價(jià)者種準(zhǔn)確、完整的績(jī)效維度定義來提高評(píng)價(jià)者的信度。其缺點(diǎn)在于：?jiǎn)T工的那些與行為的信度。其缺點(diǎn)在于：?jiǎn)T工的那些與行為“錨錨定最為近似的行為，往往是考評(píng)者容易被定最為近似的行為，往往是考評(píng)者容易被回憶起來的信息，因此受到評(píng)價(jià)者的主觀影回憶起來的信息，因此受到評(píng)價(jià)者的主觀影響。響。三三 360 360度績(jī)效評(píng)價(jià)度績(jī)效評(píng)價(jià) 給人才一個(gè)客觀公正的說法給人才一個(gè)客觀公正的說法一一360度績(jī)效評(píng)定的主要內(nèi)容度績(jī)效評(píng)定的主要內(nèi)容360度考核法是一種從多角度進(jìn)展的比較度考核法是一種從多角度進(jìn)展的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)

42、價(jià)法。這全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系嚴(yán)密者來考察，種方法是選取與被考核者聯(lián)系嚴(yán)密者來考察，由上級(jí)、同事以及外部客戶、下級(jí)和被考由上級(jí)、同事以及外部客戶、下級(jí)和被考核者本人做考核者。核者本人做考核者?？捎靡粋€(gè)圖來表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)可用一個(gè)圖來表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)繞著被考核對(duì)象有一個(gè)圈。可簡(jiǎn)化看成繞著被考核對(duì)象有一個(gè)圈?？珊?jiǎn)化看成“上下左上下左右、右、“上是被考核者的上級(jí)，上是被考核者的上級(jí)，“下是被考核下是被考核者的下級(jí)，者的下級(jí)，“左是其同事，左是其同事，“右是外部客戶，右是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了相關(guān)的人員。又稱上下左

43、右考核，構(gòu)成了360度度考核。中心的被考核者自己也可以對(duì)自己進(jìn)展考考核。中心的被考核者自己也可以對(duì)自己進(jìn)展考核，各考核者用量化考核表對(duì)被考核者進(jìn)展考核，核，各考核者用量化考核表對(duì)被考核者進(jìn)展考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時(shí)用坐標(biāo)圖來表采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時(shí)用坐標(biāo)圖來表示。示。360度考核法的具體做法是，首先，考核主度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進(jìn)展自我評(píng)價(jià)。聽取下屬的意見，并讓被考核者進(jìn)展自我評(píng)價(jià)。聽取意見和自我評(píng)價(jià)的方法，是填寫調(diào)查表。意見和自我評(píng)價(jià)的方法，是填寫調(diào)查表

44、。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對(duì)被考核者的工作然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析能力、主動(dòng)性、決策能力、專業(yè)知識(shí)、合作精神、能力、主動(dòng)性、決策能力、專業(yè)知識(shí)、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、開展?jié)摿Φ?。領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、開展?jié)摿Φ?。上述方法是?duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)展平均的上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)展平均的簡(jiǎn)單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核工程的不同對(duì)各個(gè)簡(jiǎn)單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核工程的不同對(duì)各個(gè)考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。方法。評(píng)價(jià)結(jié)果出來后，考核者

45、要將所有同事和下評(píng)價(jià)結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評(píng)價(jià)調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考屬的評(píng)價(jià)調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評(píng)價(jià)報(bào)告拿出來與被考核者一起討核者見面，將評(píng)價(jià)報(bào)告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的根底上，雙方一起討論。在分析討論考核結(jié)果的根底上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)論，定出被考核者下年度的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)開展方案。和事業(yè)開展方案。二二360度績(jī)效考評(píng)的要求度績(jī)效考評(píng)的要求幾乎所有的幾乎所有的360度評(píng)估技術(shù)都要使用某種形度評(píng)估技術(shù)都要使用某種形式的評(píng)分表。一般情況下，評(píng)分表都是以無記名式的評(píng)分表。一般情況

46、下，評(píng)分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松老實(shí)地的方式收集的，以便使信息提供者能輕松老實(shí)地評(píng)分。然后評(píng)分表由人工或計(jì)算機(jī)進(jìn)展匯總，當(dāng)評(píng)分。然后評(píng)分表由人工或計(jì)算機(jī)進(jìn)展匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評(píng)分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。評(píng)分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。360度績(jī)效反響評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能度績(jī)效反響評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能力提出了更高的要求。力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反響能二是管理人員和人力資源管理人員的反響能力直接關(guān)系到

47、績(jī)效評(píng)估反響系統(tǒng)的效能；力直接關(guān)系到績(jī)效評(píng)估反響系統(tǒng)的效能；三是績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。三是績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。360度的反響需要采集各種渠道的信息，從度的反響需要采集各種渠道的信息，從而對(duì)現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進(jìn)展判斷；設(shè)計(jì)適合而對(duì)現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進(jìn)展判斷；設(shè)計(jì)適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對(duì)反響結(jié)果進(jìn)展整理，即使有時(shí)可能會(huì)調(diào)查表；對(duì)反響結(jié)果進(jìn)展整理，即使有時(shí)可能會(huì)是半自動(dòng)化地整理；使個(gè)人可以了解和消化反響是半自動(dòng)化地整理；使個(gè)人可以了解和消化反響意見；幫助個(gè)人弄清反響結(jié)果的涵義；形成一套意見；幫

48、助個(gè)人弄清反響結(jié)果的涵義；形成一套行動(dòng)方案；實(shí)施行動(dòng)方案。行動(dòng)方案；實(shí)施行動(dòng)方案。三三360度績(jī)效反響的優(yōu)缺點(diǎn)度績(jī)效反響的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬開展、培養(yǎng)員業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬開展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影

49、響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，織文化的影響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系的影響、缺少開展時(shí)機(jī)等方面的困難。的影響、缺少開展時(shí)機(jī)等方面的困難?？傊傊?，360度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如果過分地依賴果過分地依賴360度的反響，將會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)度的反響，將會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義的意義即個(gè)人對(duì)組織的奉獻(xiàn)。同時(shí)，人們會(huì)即個(gè)人對(duì)組織的奉獻(xiàn)。同時(shí)，人們會(huì)更加習(xí)慣于更加習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做的方式不是你做了什么，而是你做的方式的說法。的說法。而而360度的反響其實(shí)只是工具箱中的一件

50、工度的反響其實(shí)只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評(píng)估績(jī)效，明確學(xué)習(xí)要求具而已。只有在同其它評(píng)估績(jī)效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。揮作用。四四360度績(jī)效考評(píng)的本卷須知度績(jī)效考評(píng)的本卷須知1上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同考評(píng)者的評(píng)估量是不同的，而所以不同考評(píng)者的評(píng)估量是不同的，而且在綜合各方面的評(píng)估時(shí)要特別注意不且在綜合各方面的評(píng)估時(shí)要特別注意不實(shí)的依據(jù)。實(shí)的依據(jù)。2因評(píng)估方法的使用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀因評(píng)估方法的使

51、用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)度評(píng)估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險(xiǎn)的做法。估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險(xiǎn)的做法。如果你采用如果你采用360度的方法，要將它作為一種度的方法，要將它作為一種為員工提供績(jī)效信息的方法，只用在開發(fā)上而不為員工提供績(jī)效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。要據(jù)此做出最后決策。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對(duì)他的考評(píng)，特別是這些人都分別給了他參與了對(duì)他的考評(píng)，特別是這些人都分別給了他什么樣的評(píng)估。當(dāng)然，直接上級(jí)他肯定是知道的，什么樣的評(píng)

52、估。當(dāng)然，直接上級(jí)他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級(jí)給了他什么樣的評(píng)但是也不要讓他知道直接上級(jí)給了他什么樣的評(píng)估，這些都是為了防止矛盾。在一個(gè)企業(yè)尚未開估，這些都是為了防止矛盾。在一個(gè)企業(yè)尚未開展到相當(dāng)高程度上的公開與理解，保密是必要的。展到相當(dāng)高程度上的公開與理解，保密是必要的。4在引入在引入360度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在，即還是保存以前的績(jī)效考評(píng)新老系統(tǒng)同時(shí)存在，即還是保存以前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度度績(jī)效評(píng)估主要用于員工的開展和團(tuán)隊(duì)建立。以此績(jī)效評(píng)估主要用于員工的開展和團(tuán)

53、隊(duì)建立。以此作為全面引入和實(shí)施作為全面引入和實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估反響系統(tǒng)的度績(jī)效評(píng)估反響系統(tǒng)的切入點(diǎn)。切入點(diǎn)。而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)那么用于薪酬管而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)那么用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對(duì)考評(píng)的擔(dān)憂而對(duì)以消除員工對(duì)考評(píng)的擔(dān)憂而對(duì)360度績(jī)效度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時(shí)使組織逐步適評(píng)估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時(shí)使組織逐步適應(yīng)和承受這種新的考評(píng)工具。應(yīng)和承受這種新的考評(píng)工具。5防止相互幫助或有意報(bào)復(fù)。特別是在同級(jí)防止相互幫助或有意報(bào)復(fù)。特別是在同級(jí)之間的考評(píng)時(shí)，有些人可能會(huì)事先約定相互之間之間的考評(píng)時(shí)，有些人可能會(huì)事先約定相互之間都

54、打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。分，給自己不喜歡的人打低分。這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評(píng)監(jiān)視職這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評(píng)監(jiān)視職能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過高或過低的分能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過高或過低的分?jǐn)?shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評(píng)者溝通或者取消這數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評(píng)者溝通或者取消這些分?jǐn)?shù)的考評(píng)意義。些分?jǐn)?shù)的考評(píng)意義。6給承受反響報(bào)告的人提供真誠(chéng)的幫助，不給承受反響報(bào)告的人提供真誠(chéng)的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。7與績(jī)效不佳的員工開展坦誠(chéng)的對(duì)話，與績(jī)效不佳

55、的員工開展坦誠(chéng)的對(duì)話，360度反響應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。度反響應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。8為人們提供的反響意見要具有可行性，要為人們提供的反響意見要具有可行性，要幫助他們采取行動(dòng)，不要強(qiáng)迫他們?nèi)ッ鎸?duì)自己根幫助他們采取行動(dòng)，不要強(qiáng)迫他們?nèi)ッ鎸?duì)自己根本無法改變的個(gè)性。本無法改變的個(gè)性。9有規(guī)律地執(zhí)行有規(guī)律地執(zhí)行360度績(jī)效反響。換句話說，度績(jī)效反響。換句話說，執(zhí)行執(zhí)行360度考評(píng)應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)度考評(píng)應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來潮就搞一次，下一次又定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊?？荚u(píng)方法要有一定的嫌它太麻煩就拋在了一邊

56、。考評(píng)方法要有一定的穩(wěn)定性，因?yàn)檫@是員工行動(dòng)的指南。穩(wěn)定性，因?yàn)檫@是員工行動(dòng)的指南。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績(jī)效年來看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)開展階段：評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)開展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段：這平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，根本實(shí)行平均主一階段幾乎沒有正式的考核，根本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊奉獻(xiàn)那么對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，義。只是誰做出特殊奉獻(xiàn)那么對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了重大過失給其懲罰

57、，以有限的賞罰作為誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。調(diào)劑?！爸饔^評(píng)價(jià)階段：一些起步較早的民營(yíng)主觀評(píng)價(jià)階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與奉獻(xiàn)來確定靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與奉獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理根底，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感管理根底，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。個(gè)人說了算?！暗履芮诳?jī)?cè)u(píng)價(jià)階段：

58、一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)模式。但這種考核模德能勤績(jī)模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性統(tǒng)式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性統(tǒng)一劃齊、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。一劃齊、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往考核不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往

59、“老好人、老好人、“庸人考核分?jǐn)?shù)反而最高。庸人考核分?jǐn)?shù)反而最高?！傲炕己伺c目標(biāo)考核階段：客觀、量量化考核與目標(biāo)考核階段：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以到達(dá)績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客以到達(dá)績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、根本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的觀的、根本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。初級(jí)階段。目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段述四個(gè)

60、階段的范疇。那么，第四階段量化考量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支臨的問題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？生短期績(jī)效同長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到

61、整體的績(jī)效都俱佳，但體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。在多數(shù)人看來，績(jī)效考核只不過是人力資源在多數(shù)人看來，績(jī)效考核只不過是人力資源管理的工具，是管理的工具，是“控制、控制、“鼓勵(lì)、鼓勵(lì)、“約束約束“監(jiān)監(jiān)視的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻說明，績(jī)視的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻說明，績(jī)效考核越來越多的被用做效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。戰(zhàn)略實(shí)施的工具。績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)

62、化為可績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向開展：正朝著兩個(gè)方向開展：第一，第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

63、體系。第二，第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡頓提出的平衡計(jì)分卡BalancedScorecard。KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未對(duì)企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來開展戰(zhàn)略之后，通過來開展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖對(duì)每個(gè)成功的魚骨圖對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)展分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相分析。

64、最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。指標(biāo)。KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來說是一種有效的用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來說是一種有效的方法。方法。但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而無視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)果，而無視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在

65、邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。義的深化。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣

66、的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，的調(diào)查說明，到到2000年為止，在年為止，在?財(cái)富財(cái)富?雜志公布的世界前雜志公布的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所提醒的非財(cái)務(wù)的考核方法在這并且平衡計(jì)分卡所提醒的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)與實(shí)些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。施中。可口可樂瑞典飲料公司可口可樂瑞典飲料公司可口可樂瑞典飲料公司可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其正在其不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念。不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念。假設(shè)干年來，可口可樂公司的其它子公司已假設(shè)干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要