績效考評體系

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1、績效考評體系績效考評體系A、績效管理概述績效管理概述績效管理的定義績效管理的定義是是通通過過員員工工績績效效目目標標的的設設定定和和評評估估、反反響響和和認認可可等等方方面面的的管管理理，使使員員工工了了解解自自身身績績效效及及開開展展與與公公司司業(yè)業(yè)務開展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念務開展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段績效管理體系的主要目標績效管理體系的主要目標評估過去的績效評估過去的績效制定績效改進方案制定績效改進方案設定未來績效

2、目標設定未來績效目標建議培訓開展需要建議培訓開展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)評估結(jié)果是上司對下屬提供指導和建議的根底，同時也能讓員工了解上司對他的看法評估結(jié)果是上司對下屬提供指導和建議的根底，同時也能讓員工了解上司對他的看法績效管理與公司戰(zhàn)略的關系績效管理與公司戰(zhàn)略的關系指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標監(jiān)視、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)監(jiān)視、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系設置時重點考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運作的，并且體系實施起來不會十

3、分困難靈活性在必要的時候，基于適當?shù)脑?，可作相應調(diào)整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評估結(jié)果的不一致性和偏見性管理人員的主導作用實施效果取決于總經(jīng)理及各級管理人員如何對待體系在員工管理中所起的作用，如果大局部人把實施體系作為一個負擔，那么需要作出修改績效評估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進展關鍵績效指標和目標的設定，并據(jù)此進展年度績效評估和季度工作進展評估季度評估應由員工的直屬上司主導，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考評估結(jié)果與員工的薪酬和培訓開展方案相聯(lián)系各崗位的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握 績效管理模型績效管理模型溝通溝通溝通溝通 企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)

4、文化企業(yè)文化（教練）（教練）包括薪酬包括薪酬+培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展部門部門 KPIsKPI(Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力 和持續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財務指標的局限性傳統(tǒng)財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別不僅考核最終結(jié)果，而且考核關鍵流程盡量采用財務指

5、標反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標的最小集合KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理標準化，提高業(yè)務水平從分析和方案、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理標準化，提高業(yè)務水平建立建立KPIKPI業(yè)績考評體系的工作將分為四局部業(yè)績考評體系的工作將分為四局部每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務 預算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具 體指標 依據(jù)三個判

6、斷依 據(jù)選擇各職位的關 鍵 業(yè) 績 指 標：對公司價值/利 潤的影響程度 指標計算的可操 作程度 該崗位對指標的 可控程度 年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各 位干部進行業(yè)績考 評和實施獎懲 以指標為中心進行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負責人管理高層、財務 部 人力資源部 依據(jù)考評管理 流程定期跟蹤指標并制作報表 確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標 分解經(jīng)營計劃與財務預算 每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責 計算結(jié)果 將報表作為公司 上下級討論業(yè)績的 依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公 會，針對指標進 行工作總結(jié)及計劃 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理B B、平衡計分卡、平衡計分卡Balanced Scorecard-B

7、SCBalanced Scorecard-BSC平衡計分卡平衡計分卡Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC從四個平衡的構(gòu)面衡量一個組織的績效，這四個構(gòu)面是財務、顧客、內(nèi)部管理、員工學習與成長把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅(qū)動因素它容許公司在追求業(yè)績之際，亦為了未來的成長而培養(yǎng)實力和獲得無形資產(chǎn)的進展既通過財務構(gòu)面保存對短期績效的關切，又兼顧驅(qū)動長期財務和競爭績效的卓越價值平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標和量度，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的

8、平衡狀態(tài)天平的一邊是有關股東和顧客的外界量度另一邊是有關重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學習與成長的內(nèi)部量度平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是衡量過去努力成果的量度另一邊是驅(qū)動未來績效的量度平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是客觀的、容易量化的成果量度另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅(qū)動因素平衡記分卡產(chǎn)生的背景平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)效勞水平產(chǎn)品與效勞的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先

9、進信息技術(shù)的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功或失敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡計分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來，通過四個構(gòu)面考核一個組織的績效平衡計分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來，通過四個構(gòu)面考核一個組織的績效財務維度指標財務維度指標目標市場的銷售增長率新產(chǎn)品、服務、顧客占 銷售收入的百分比目標顧客的占有率交叉銷售新應用占銷售的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率銷售增長和組合成本降低/生產(chǎn)力改進員工平均收益相對于競爭者的成本成本下降率間接開支（占銷售收入的 百分比）單位成本（每種產(chǎn)品、每

10、個交易）資產(chǎn)利用投資（占銷售收入的百分比）研發(fā)（占銷售收入的百分比）資金周轉(zhuǎn)率資本運用報酬率資產(chǎn)利用率投資回收期產(chǎn)出量成長維持回收事業(yè)單位的生命階段客戶客戶維度指標維度指標客戶獲利率客戶爭取率市場占有率客戶滿意度客戶延續(xù)率市場占有率反映一個事業(yè)單位在既有市場中所占的業(yè)務比率，以客戶數(shù)目、消費金額、銷售量來計算客戶爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務的速率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶延續(xù)率記錄一個事業(yè)單位與既有客戶保持和維護關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準則，評估客戶的滿意度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的純利內(nèi)部管理

11、維度指標內(nèi)部管理維度指標開發(fā)新產(chǎn)品的時間新產(chǎn)品占銷售的百分比新產(chǎn)品上市速度與競爭者之比新產(chǎn)品上市速度與方案之比產(chǎn)品設計能力對于營運及售后效勞流程，采用流程的時間、品質(zhì)、本錢的衡量標準員工學習與成長維度指標員工學習與成長維度指標員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿意度是反映 員工士氣及員工對 工作的整體滿意度滿意的員工是提高 生產(chǎn)力以及改進品 質(zhì)和顧客服務的先 決條件衡量方法通常是每 年舉行全員意見調(diào) 查，經(jīng)過統(tǒng)計計算 出員工滿意度的綜 合指數(shù)員工延續(xù)率的目標是 挽留與企業(yè)長期利益 息息相關的員工企業(yè)在員工身上做了 長期投資，任何非出 于公司意愿的員工離 職，都代表一種智慧 的損失衡量員工延續(xù)率

12、，通 常以主要員工的流失 為指標員工生產(chǎn)力代表提高員工的技 術(shù)和士氣、加強創(chuàng)新、改 進內(nèi) 部流程，以及滿足顧客等行動 所匯集的沖擊力，目的是尋求 員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所 耗費資源之間的關系量度是員工平均營業(yè)收入，代 表每個員工能夠制造多少產(chǎn)量也可用員工的平均附加價值衡 量，即先從營收中減去外購材 料、日用品和服務的成本，再 除以員工人數(shù)不同不同維度維度的聯(lián)系的聯(lián)系利潤運作成本銷售FinancialFinancial財務財務財務財務客戶滿意CustomerCustomer客戶客戶客戶客戶流程優(yōu)化Internal Internal Management Management ProcessPr

13、ocess內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力LearningLearningandandGrowthGrowth員工學習和員工學習和員工學習和員工學習和創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新C、KPIs舉例舉例公司公司 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年業(yè)務部門業(yè)務部門 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年人力資源部人力資源部 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年業(yè)務部門經(jīng)理業(yè)務部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年公司公司 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標大類指標名稱可控性簡明

14、性可衡量性 公 司財務銷售收入YYY利潤率YYY產(chǎn)品各占銷售收入比例YYY客戶客戶獲利率YYY員工學習員工滿意度YYYY：滿足此特性業(yè)務部門業(yè)務部門 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利潤率產(chǎn)品各占銷售收入比例 業(yè)務 X部財務銷售收入+利潤率+產(chǎn)品各占銷售收入比例+客戶客戶獲利率+內(nèi)部管理隊伍建設+新客戶比例+大客戶數(shù)目+員工學習員工滿意度+員工人均培訓時間+注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。人力資源部人力資源部 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利

15、潤率產(chǎn)品各占銷售收入比例人力資源部財務實際費用發(fā)生和預算的差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績效管理滿意度+招聘完成率+員工學習員工滿意度+注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。業(yè)務部門經(jīng)理業(yè)務部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年指標大類指標大類部門相關關鍵部門相關關鍵績效績效指標指標個人關鍵個人關鍵績效績效指標指標相關相關績效績效目標目標 財務銷售收入銷售收入2002年銷售收入達XXX利潤率利潤率平均產(chǎn)品利潤率達XXX 產(chǎn)品各占銷售收入比例產(chǎn)品各占銷售收入比例服裝、紡織品等比例達到XX%、XX%等客戶客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶比例新客戶比例新客戶

16、比例為XX%大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目為XX員工學習員工滿意度員工管理和發(fā)展在員工工作上遇到問題時能積極并且及時進行指導，培養(yǎng)新外貿(mào)人員人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年指標大類指標大類部門相關關鍵部門相關關鍵績效績效指標指標個人關鍵個人關鍵績效績效指標指標相關相關績效績效目標目標財務實際費用發(fā)生與預算的差異率培訓費用預算策劃2002年全年全公司培訓計劃并且將費用總額控制在不超過員工薪酬總額的X內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X績效管理滿意度新的績效管理體系的簡歷和實施實施并協(xié)調(diào)新的績效管理體系的應用，并保證2002年底之前，90以

17、上的員工已運用新的體系進行下年度的績效目標設定招聘完成率減少職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X員工學習員工滿意度員工管理和發(fā)展在績效評估時幫助員工確定工作目標和個人發(fā)展計劃，并在評估期間內(nèi)對他們進行指導D、KPIs管理管理如何建立如何建立KPI考核體系考核體系明確明確KPI的導向的導向企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略成功的關鍵因素成功的關鍵因素什么是關鍵績效什么是關鍵績效處理好績效考核的根本矛盾處理好績效考核的根本矛盾擴張與控制擴張與控制收益增長與潛力增長收益增長與潛力增長突出重點與均衡開展突出重點與均衡開展考核產(chǎn)出還是考核過程考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價定量考核與定性評價應當建立一種什么樣

18、的運營機制應當建立一種什么樣的運營機制建立建立KPI體系的兩條主線體系的兩條主線按組織構(gòu)造分解“目標-手段方法按主要流程分解連帶責任方法“下道工序就是顧客如何把二者結(jié)合起來？如何運作如何運作KPI考核體系考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(Gain Sharing)降低本錢收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡化原那么“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效 與公司與公司 KPIs KPIs 的聯(lián)系的聯(lián)系指標是否能和與公司 KPIs 相吻合?可控性可控性結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控或影響?簡明性簡

19、明性指標是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性可衡量性指標是否能量化?部門部門 KPIs 的分析原那么的分析原那么績效指標應有的根本特性績效指標應有的根本特性部門部門KPIsKPIs的設定流程的設定流程 公司集團KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認后的部門 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高層主管的意見顧問建議方案應集中在不同層面目標和應集中在不同層面目標和 KPIs 的整合的整合公司內(nèi)每個層面對公司的績效要求和目標有清楚一致的理解應該確保在不同層面的員工的績效目標也能支持公司整體的 KPIs 所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標的過程公司整體 KPIs部門 KPIs個人績效目標影

20、響因素(例子)愿景和企業(yè)價值關鍵績效客戶期望市場狀況在部門層面應該需要衡量什么性質(zhì)在部門層面應該需要衡量什么性質(zhì)的的 KPIs?KPIs?公司整體 KPIs(財務方面)部門 KPIs是否只有財務方面的 KPIs?在不同層面目標和在不同層面目標和 KPIs 的聯(lián)系的聯(lián)系公司整體 KPIs(財務方面)公司層面公司層面部門層面部門層面?zhèn)€人層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個別崗位描述相配去建立個人績效目標根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs謝謝 謝謝7月-2402:38:2502:3802:387月-247月-2402:3802:3802:38:257月-247月-2402:38:252024/7/5 2:38:25