【建筑企業(yè)】項目部內部目標責任的規(guī)定

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1、【建筑企業(yè)】項目部內部目標責任的規(guī)定 第一章 項目管理目標責任承包辦法 1 項目管理目標責任確定的基本原則 1.1基本原則是：目標控制、指標合理、集體承包、確保上繳、虧損自負、節(jié)約獎勵。 1.2 必須在工程開工之前簽訂《項目管理目標責任承包書》。 1.3 項目經理與項目經理部成員共同對《項目管理目標責任承包書》負責。 2 《項目管理目標責任承包書》的確定 2.1 《項目管理目標責任承包書》訂立和時效 2.1.1當項目的《建設工程施工合同》簽訂后，工程管理部門負責擬定《項目管理目標責任承包書》，經有關職能部門會審通過，局（公司）或直營公司（分公司）法人代表（或委托法人

2、）、總會計師和項目經理、項目財務負責人簽字生效。 2.1.2當承包書的內容不完整或有不妥之處時，可在實施過程中以承包書補充條款的形式予以完善和變更。 2.1.3項目實施過程中，由工程管理部門負責主監(jiān)控，其它相關部門協(xié)助對項目經理部進行指導、幫助、監(jiān)督和控制。項目考核評價兌現完畢，項目經理部對項目管理的執(zhí)行經驗和問題進行總結分析并交工程管理部門歸檔保存，然后人員分流，則承包書終止。 2.2《項目管理目標責任承包書》的備案 《項目管理目標責任承包書》按局（公司）規(guī)定的格式制定，承包書應送局（公司）經營、工程、技術、質安、財務、審計、法律事務等部門備案。 3項目責任承包的范圍詳見

3、表1 項目責任承包范圍表 表1 序號 費用名稱 費用明細 1 直接費 （1） 人工費 （2） 材料費 （3） 施工機械費 2 其它直接費 （1） 冬雨季施工增加費 （2） 夜間施工增加費 （3） 材料二次搬運費 （4） 生產工具用具使用費 （5） 檢驗試驗費 （6） 工程定位復測點交場地清理費 3 現場經費 現場管理費 臨時設施費 4 經營費用 （工程前期） 工程前期經營費用（含經營獎勵）按局 建七經[2002]121號文件規(guī)定執(zhí)行 4 《項目管理目標責任承包書》的主要目

4、標責任指標及獎罰規(guī)定 4.1 項目質量責任指標及獎罰規(guī)定 4.1.1基本要求：項目經理部必須確保工程一次交驗合格率100﹪，項目質量評定達到合同要求等級。業(yè)主（或合同）對項目質量有特殊要求，也要一并在承包責任書中明確。 4.1.2獎罰規(guī)定：工程質量指標按月度獎和工程完工兌現獎兩部分進行控制。月度工程質量指標達不到優(yōu)良（但必須合格），扣月度獎的10﹪；工程竣工后，工程質量達不到優(yōu)良等級，或達不到合同要求的質量等級，扣兌現獎的10~30﹪。 注1 同時執(zhí)行局（公司）有關質量方面的獎罰文件。 4.2項目安全目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.2.1基本要求：杜絕死亡、重傷事故，嚴格控制工傷

5、頻率，保證施工生產的正常秩序。 4.2.2獎罰規(guī)定：工地上發(fā)生一起輕傷事故，扣主管生產的項目經理部和項目副經理當月獎金10﹪；發(fā)生一起重傷事故，扣主管生產的項目經理和項目副經理當月獎金50﹪，扣除項目最終兌現獎的5~10﹪；發(fā)生死亡事故，扣項目經理部當月獎金，以及項目最終兌現獎的10~30﹪。 注1 同時執(zhí)行局（公司）有關安全方面獎罰文件。 4.3 項目工期目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.3.1基本要求：要確保局（公司）與業(yè)主在工程承包合同中約定的工期目標的實現，同時也要按照局（公司）的實際和工程的具體情況，合理安排工期，提高企業(yè)信譽，保障正常的生產秩序。 4.3.2獎罰規(guī)定：項目工

6、期指標按工程量和形象進度進行考核，月度進度達不到規(guī)定要求，應扣減當月獎金；工期最終工期達不到指標規(guī)定要求時，視損失情況，應酌情扣減兌現獎的10%左右。 4.4 文明施工目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.4.1基本要求：項目經理部必須按有關的規(guī)定，實施CI戰(zhàn)略，開展文明施工，創(chuàng)建文明標化工地。 4.4.2獎罰規(guī)定：項目經理部達不到標化工地的，應相應扣減月度獎和兌現獎5~10﹪。 4.5 項目成本目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.5.1項目承包責任成本指標確定 4.5.1.1土建工程 局（公司）對項目經理部以工程直接費為承包基數，用降低指標系數（成本降低率）來計算項目承包責任成本。 局通過對全

7、國主要?。▍^(qū)）政府指導價直接費進行分析對比后確定了降低指標系數（即成本降低率）標準（詳見表2），執(zhí)行應注意以下問題： （1）：工程直接費降低的指標是按不同地區(qū)的指標范圍，根據工程類別按插值法處理，并考慮合同的付款條件和項目所在地與局（公司）、區(qū)域性公司（分公司）基地距離情況，測算得出對項目的實際降低指標值（成本降低率）。 （2）：以單價包干形式承接的項目：（1）對實行政府指導價的地區(qū)，則按當地政府指導價直接費標準，從單價包干中測算項目直接費（詳見表3）；（2）對取消政府指導價的地區(qū)，則按本單位自行確定的指導價測算出項目直接費（詳見表3）。 （3）：局屬各單位各單位對承包責任成本確定時不得

8、隨意低于表2中規(guī)定的降低指標，（成本降低率）標準。如果有單位要低于以上規(guī)定指標時，必須寫出書面報告，經局（公司）主要領導批準后方可實施。否則將追究單位領導的責任。 項目承包責任成本=工程直接費（承包基數）[1—工程直接費（承包基數）降低指標（成本降低率）] 項目工程直接費承包基數指標降低率測算表 表2 地 區(qū) 類 別 降低指 標 率 （初始值）a。 % 付款條件 （修正系數K1） 項目遠離基地（修正系數K2） 結構類型 （修正系數K3） 有 預 付 款 按月進 度付款 墊

9、資 <20~30﹪ ≤200 km >200 km 磚混 框架(剪) 一類 （福建） 6~8 1.10~ 1.15 1.00 0.8~ 0.90 1.00 0.90 1.00 1.15~ 1.25 二類 (北京、深圳) 5.5~7.5 三類 (上海、江蘇、山東、安徽、河南、陜西、重慶、東北) 5~7 四類 (湖北、廣東 浙江、西北) 4~6 指標降低a a =a。K1K2K3 備 注 ① 根據工程類別按插值法計算得出指標降低率a。

10、。 ② a是局原則規(guī)定的項目工程直接費指標降低率。如局屬各單位要降低需報局批準。 4.5.1.2安裝工程:請局安裝公司起草方案后再定。 4.5.1.3裝飾工程(精裝飾):請局建筑裝飾公司起草方案后再定。 4.5.1.4鋼結構工程:（待定）。 4.5.2項目成本責任指標的獎罰：項目成本責任指標是獎金發(fā)放的基本依據，承包基數沒有降低額，不發(fā)兌現獎。 單價包干項目工程直接費測定表 表3 項目名稱 項目所在地 結構型式 建筑面積 合同造價 付款條件 費用名稱 費用說明 ㈠直接費 1人工費 根據施工

11、圖預算出工程定額總工日，再根據政府指導價（或企業(yè)內部規(guī)定的人工日工費綜合單價）計算出人工費支出。 2材料費 根據工程預算定額耗用量x政府指導價（或企業(yè)指定價）計算出材料費支出。 3機械費 定額機械臺班x政府指導的機械臺班價（或企業(yè)規(guī)定的機械租賃價）計算出機械費支出。 ㈡其它直接費 根據定額規(guī)定取費（或按實際支出） ㈢現場經費 1現場管理費 根據定額規(guī)定取費（或按實際投入方案計算費用，含CI創(chuàng)建費用）。 2臨時設施費 項目承包基數 工程直接費=㈠+㈡+㈢ 備 注 4.6上交款目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.6.1基本要求：項目經理

12、部按照局（公司）或直營公司(分公司)確定的承包基數完成工程施工的各項任務，承包基數以外的所有費用必須全部上交局（公司）或直營公司（分公司）。 4.6.2計劃上交款=合同總價—項目承包責任成本（計劃） 4.6.3實際上交款=決算總價—項目承包責任成本（實際） 4.6.4為便于日常上交款的管理，采用按上交款比率來控制上交款。具體做法是：月度按上交款比率控制，項目完工結算后按實際上交款交局（公司）或直營公司（分公司）。 注1 上交款比率=1—項目承包責任成本/合同總價。 注2 每月上交款=月工程款上交比率。 注3 項目有工程預付款，其上交款也按其上交款比率上交，即預付上交款=工程預

13、付款上交款比率。 4.6.5獎罰規(guī)定：項目經理部沒有完成上交款指標時，則不能計發(fā)兌現獎。 4.7工程款回收目標責任指標及獎罰規(guī)定 4.7.1 基本要求：項目經理部要加快工程款的回收，提高資金的利用率，合同已有明確收款辦法的要按合同收款；合同沒有特別明確的，要確保月度工程款的回收率達到80%以上。 4.7.2項目經理部的月度收款達到合同要求或回收率達到90%以上時，其月度獎金可以如數申請；當月度工程款回收率達到在90%以下、70%以上時，按實際收款回收率的比率發(fā)放月度獎金；當月度工程款回收率在70%以下，其月度獎金不予發(fā)放。 5有關費用分成比例的規(guī)定 5.1除合同約定外，工程施工中由

14、項目部自行努力爭取到的費用，按下表所列比例分成。 序號 費用名稱 按局（公司）或直營公司（分公司 項目部 1 趕工費 3 7 2 文明施工費 2 8 3 配合費 3 7 4 預算包干費 4 6 5 技術措施費 3 7 5.2除合同約定外，工程施工中，由企業(yè)與項目部共同努力爭取到的費用，按下表所列比例分成。 序號 費用名稱 按局（公司）或直營公司（分公司 項目部 1 趕工費 4 6 2 文明施工費 3 7 3 配合費 4 6 4 預算包干費 5 5 5 技術措施費 4 6

15、 5.3合同約定給予的各類獎金按下列比例分成 5.3.1工期獎：局（公司）：直營公司（分公司）：項目部按2：3：5分成。 5.3.2質量獎：局（公司）：直營公司（分公司）：項目部按2：3：5分成。 6項目承包的基本獎罰規(guī)定 6.1項目月度獎 6.1.1項目月度獎提成辦法：月度獎金按當月承包降低額的10~30%計提，同時考核其它責任目標的完成情況。(1)項目施工前期，當月沒有成本降低額時，由項目經理部提出申請，經局(公司)、區(qū)域公司(分公司)領導批準后，方可預支月度獎金；（2）項目主體施工階段，項目責任成本有較大降低額度時，月度獎金應先扣除預支月度獎金，計發(fā)當月獎金的同時要預留一部分

16、月度獎金；（3）項目裝飾施工和工程收尾期間，項目責任成本降低額度較小時，可從預留的月度獎中計發(fā)。 6.1.2項目月度獎提獎程序： Ⅰ 項目經理部人員填寫各種成本降低的表格。 Ⅱ 預算人員和財務人員認真分析項目責任成本降低情況。 Ⅲ 項目經理部申請月度獎提成報告。 Ⅳ 局（公司）、區(qū)域公司（分公司）主要負責人審批，財務計發(fā)。 6.2項目效益兌現獎：項目竣工后，項目經理應及時組織有關人員辦理工程結算，工程款回收完畢（保修金除外）申請項目兌現獎，經局（公司）、直營公司（分公司）審計、財務、經營、工程、質安、材料設備等部門對項目目標責任指標進行考核、并對結論進行會簽后，報局（公司）、直營

17、公司（分公司）主要領導審批，方可按成本降低額的20~30%的剩余部分進行效益兌現；若項目在確定的項目成本目標責任指標外，還有再降低時，則可從再降低的成本額中提取30~50%用于兌現。 7項目責任成本測算的風險承擔原則 7.1項目部不承擔投標風險 無論投標中標升高和下浮多少（含一次性包干造價），項目承包以測算的項目責任承包價為基準。 7.2項目部不承擔市場風險 勞動力按當地綜合計劃價格測算；材料按當地市場價格（或企業(yè)規(guī)定價）進行測算；在項目施工過程中，無論甲方是否承認調整，直營公司（分公司）應根據地方公布的材料信息價或企業(yè)規(guī)定價）為依據進行調整。 7.3項目部必須承擔

18、履約過程中的風險 7.3.1因業(yè)主不按合約支付工程款，導致材料等成本加大。 7.3.2項目部對市場預測不準，未能及時安排購料。 7.3.3施工過程中技術措施不到位所造成的經濟損失。 7.3.4因停電、停水或設計錯誤等業(yè)主原因造成的現場停、窩工，未能及時得到簽證。 7.3.5與地方政府有關部門、工地周邊關系協(xié)調不好，導致企業(yè)利益受損。 8對項目經理部的有關要求 8.1項目的管理層 局（公司）不實行個人承包，所有的項目實行以項目經理為首的集體承包。因此，在《項目管理目標責任承包書》中應明確以項目經理為首的承包集體。 8.2項目的作業(yè)層 在《項目管理目標責任承包書》中應明確，優(yōu)

19、先選用局（公司）自有的施工隊伍和機械設備。 9《項目管理目標責任承包書》制定的依據 9.1項目的招標文件和投標報價資料。 9.2局（公司）與甲方簽訂的《建設工程施工合同》及協(xié)議文本。 9.3根據當地造價管理部門發(fā)布的材料價格及現行的綜合費率定額規(guī)定編制的施工圖預算書。 9.4完整、準確的項目成本測算書。 9.5相關部門頒發(fā)的有關文件和確定的其它責任條款。 10特小型項目（300萬元以下）一次性目標責任承包 10.1對于特小型項目采用一次性承包（承包價包死），由局（公司）或直營公司（分公司）與項目經理部簽訂《項目管理目標責任承包書》。 10.2必須按照上述規(guī)定，進行承包價的測算

20、。 10.3在《項目管理目標責任承包書》中必須明確質量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等責任指標的要求。 10.4對項目實行月度的質量、成本、安全、文明施工的考核，考核結果作為項目完工兌現時的參考。 10.5按項目完工后超成本降低額的50~70%給予項目兌現。 11合作項目管理的承包辦法（另行文規(guī)定）。 12《項目管理目標責任承包書》標準格式（附后）。 第二章 項目部目標責任基數確定參照表（略） 第三章 項目部目標責任基數測算表（略） 第四章 項目部施工工長的管理規(guī)定 1 工長的資格

21、和等級 1.1 工長的資格 ----工長指能夠直接負責組織實施施工現場分部分項工程的工程技術人員。 ----工長由通過考核的見習工長、助理工長擔任。 1.2 助理工長 ----助理工長由實習工長升任。助理工長主要協(xié)助工長的工作，聽從工長的安排。 1.3 實習工長 ----實習工長由新畢業(yè)的學生擔任。實習工長應參加班組勞動，也可安排做內業(yè)工作。實習工長的期限可以根據本人表現確定為1—3年。 2 施工工長的基本素質要求 2.1 具有中專以上學歷； 2.2 具有技術員以上專業(yè)技術職稱； 2.3 具有兩年以上現場工作經驗或具有一年以上實習工長的經歷； 2.4 熟練地掌

22、握本專業(yè)的理論與基礎操作技能。 3 施工工長的基本能力要求 3.1 具有較強的計劃能力； 3.2 具有較強的施工組織能力； 3.3 具有較強的預算和施工工藝優(yōu)化能力； 3.4 具有較強的人際協(xié)調能力； 3.5 具有較強的動手操作能力。 4 施工工長的日常工作 4.1 按照項目確定的月度施工計劃，編制責任范圍內的日進度計劃，提出相應的勞動力、材料、機械等方面的資源需求計劃； 4.2 進行每天班前的技術交底、安全交底，以及工人的裝備和精神狀態(tài)的檢查，布置當天的施工任務，指出施工的重點部位，進行合理的現場布置； 4.3 跟班作業(yè)和監(jiān)督，及時發(fā)現問題，確保所負責工作的順利進行；

23、 4.4 參加項目組織的例會，報告負責區(qū)域的工作； 4.5 接受質檢、安全及其它方面的監(jiān)督，對發(fā)現的問題及時整改； 4.6 認真做好工作范圍內工程技術資料的收集、整理和移交； 4.7 準確、認真、全面地填寫當天的施工日志； 4.8 認真地準備第二天及今后幾天的工作安排和預測，真正做到計劃準確，防患于未然； 4.9 善于鉆研，能夠深化施工圖紙，具有預算能力，在負責的區(qū)域內不斷優(yōu)化施工工藝，降低成本，增加效益。 5 工長的考核 5.1 施工工長、助理工長、見習工長的考核由局（公司）人力資料部門牽頭，會同工程部門共同組織，每年一次；助理工長、見習工長參與考核應有項目技術負責人的推

24、薦意見。 5.2 對工長進行考核的主要內容 5.2.1 對工程質量的現場考察。 5.2.2 查核該工長負責的技術資料。 5.2.3 對工長進行書面考試 a常見質量通病的防治； b編制網絡計劃并進行優(yōu)化； c優(yōu)化施工工藝； d編制指定對象的施工預算。 5.3 對工長的獎罰 5.3.1 對未能通過考核的工長，取消其工長的資格，轉任見習工長或助理工長。對通過考核的見習工長或助理工長可以轉任工長。 5.3.2 對業(yè)績良好，技能熟練的工長，局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）將給予適當的獎勵。 6 工長的目標責任 6.1 基本原則 在項目經理部，項目經理可以根據項目的情況和各工

25、長承擔的施工任務，在工長主管的區(qū)域內，實行責任目標。 6.2 工長責任目標的形式 由項目經理與工長簽訂目標責任，規(guī)定工長的責任范圍以及雙方的職責和相應的獎罰規(guī)定。 6.3 承包內容 對于責任目標范圍內的工作，采用“施工指示書”的形式下達，以適應承包責任目標范圍和承包內容的不斷變化。 6.4 工長在項目承包中承包的指標 6.4.1 單項工程用工數：按照內部施工圖預算、或鋼筋翻樣、或模板數量計算，包括定額用工、安全生產、文明施工及零星用工，具體要求在“施工指令書”中明確。若施工中因設計變更等引起工程量變化時，按實調整。 6.4.2 單項工程材料用量：按照內部施工圖預算、或鋼筋翻樣單

26、、或模板量計算，具體以“施工指令書”為準，若施工中因設計變更等引起工程材料用量變化時，按實調整。 6.4.3 單項工程質量：每道工序檢查必須合格，分項工程達到優(yōu)良，每月質量檢查評分必須在85分以上。 6.4.4 單項工程安全：杜絕死亡事故及重傷事故，每月安全檢查評分必須在90分以上。 6.4.5 文明施工：每月檢查評分必須在85分以上。 6.4.6 單項工程進度：以項目總進度計劃為依據，具體的進度要求見“施工指令書”。因甲方及項目原因引起工期延長時，按實調整。 6.4.7 資料管理：各類資料及時、準確、保存完好，各項評分須達到90分以上。 6.5 項目經理及工長責任目標中的權利義務

27、 6.5.1 項目經理 a及時協(xié)助工長做好單項工程開工前的準備工作。 b施工過程中，積極為工長提供各種設備、材料等，協(xié)調工長與工長之間的關系及工長與分包隊伍之間的關系，為工長組織施工創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境。 c加強對單項工程的質量及安全的監(jiān)督與檢查，發(fā)現問題及時提出并協(xié)助整改。 d及時解決工長在施工中提出的意見和建議。 e及時為工長辦理內部簽證。 6.5.2 工長 a嚴格執(zhí)行局（公司）、區(qū)域公司（分公司）及項目有關質量、安全等管理制度，不得以包抗管。 b自覺接受項目的監(jiān)督與檢查。 c按照承包指標及承包范圍，在施工中合理安排和組織，確保承包指標的完成。 d主動自覺處理好與其它

28、工長以及與分包隊伍之間的關系。 e作風正派，實事求是。 6.6 月度考核與獎罰 項目經理以局（公司）、區(qū)域公司（分公司）審批的項目當月獎金為基數，按責任書對工長進行考核與獎罰。 6.6.1 每月質量檢查以85分為基數，每增多1分，則增加工長當月獎的1％，低于85％不得獎。 6.6.2 每發(fā)生一起輕傷，扣減當月獎金50％；每發(fā)生一起重傷事故，扣減當月獎金；當發(fā)生死亡事故除扣當月獎金外，還按有關規(guī)定處理。 6.6.3 每月文明施工檢查以85分為基數，每增1分，則增加工長當月提成獎金的1％。 6.6.4 嚴格遵守局（公司）、區(qū)域公司（分公司）的計劃安排，工期每拖延一天扣當月獎的10％

29、。 6.6.5 每月人工用工考核以實際完成工作量為依據，超過工日由工長自負，節(jié)約時，按節(jié)余額的5—10％當月予以嘉獎。 6.6.6 每月材料用量考核以實際完成工作量為依據，按節(jié)超量的3—6％對等獎罰，若當月核算有困難時，暫不獎罰，最后兌現時再獎罰。 6.6.7 如發(fā)生有令不行，有禁不止現象，每發(fā)生一次扣罰工長當月提成獎的5％。 6.6.8 在局（公司）、區(qū)域公司（分公司）內部質量體系審核中，發(fā)現不符合項時，按有關規(guī)定，在工長當月提成獎中扣罰(一般不符合項罰100元，嚴重不符合項罰500元)。 6.6.9 如當月扣罰金額較大，在工長風險抵押金中扣除。 6.7 工長的承包兌現與獎罰

30、6.7.1 全面完成《項目管理目標責任書》中規(guī)定的承包指標，按人工用工及材料用量降低總額的8—16％提獎。人工綜合單價以局（公司）、區(qū)域公司（分公司）確定的當時價格為準，材料價格以采購價為準。 6.7.2 每發(fā)生一起輕傷事故，減兌現獎的30％，每發(fā)生一起重傷事故，減兌現獎的80％如發(fā)生死亡事故，扣除全部兌現獎，并按有關規(guī)定處罰。 6.7.3 未完成《項目管理目標責任書》中規(guī)定的質量標準，扣減兌現獎的30％，并按局（公司）、區(qū)域公司（分公司）有關規(guī)定處罰。 6.7.4 工程進度未達到要求時，每拖延一天減兌現獎的10％。 6.7.5 未按要求交齊技術資料或技術資料不符合要求，扣減兌現獎的1

31、0％。 6.7.6 文明施工綜合評分未達到規(guī)定要求，扣減兌現獎的10％。 6.7.7 若承包的人工用工及材料用量超支時，超出部分在工長風險抵押金中扣除。 6.7.8 如施工中發(fā)生貪污、受賄，按局（公司）、區(qū)域公司（分公司）及國家有關規(guī)定處理。 6.7.9 工長的兌現獎由工長本人申請，項目經理、項目書記、項目勞資、內業(yè)預審查，根據以下情況決定發(fā)放的方式： a當項目資金嚴重拖欠時，待業(yè)主資金到位到90％以上再發(fā)； b工長的兌現可與整個項目完工后的兌現一起進行。 第五章 項目管理目標責任的考核 1 對項目考核的基本原則 1.1 對項目的考核分定期和不定期兩種

32、考核。 1.2 考核主要是檢查各項制度的執(zhí)行情況和各項指標的完成情況。 1.3 新組建的項目或新開辟的地區(qū)要做到每月考核；比較成熟的項目班子可適當減少考核的頻次。 1.4 加強信息溝通，降低管理費用，有效地行使對項目經理部的監(jiān)督。 2 考核的主要方式 2.1 組成考評小組或檢查組到施工現場進行檢查。 2.2 通過項目上報的資料進行綜合分析以得出考評結論。 2.3 通過會議聽取匯報進行考核。 2.4 針對掌握的情況，派遣專業(yè)人員到項目核實、檢查情況，然后進行考評。 3 考核的類型 a月度考核； b年度考核； c完工后的考核； ． d特殊情況下，也可由局（公司）

33、、區(qū)域公司（分公司）組織特別的考核。 4 項目考核的組織 對項目的考核一般由區(qū)域公司（分公司）工程部門牽頭組織，會同質安、財務、經營、技術、辦公室、黨群等部門進行；局（公司）采取定期的專門會議的方式進行?？己艘心康模媱澲苊?、任務明確、目標具體，考核后要有總結和信息反饋。 5 考核的獎罰 考核的對象是《項目管理目標責任書》指標的完成情況，考核的結果直接與項目當期的獎罰掛鉤，考核獎罰按<<項目管理目標責任書>>中的相應條款執(zhí)行。 6 雙向監(jiān)督 對項目責任指標的考核還實行雙向制，即局（公司）,或區(qū)域公司（分公司）有關職能部門必須承擔直接相關指標的監(jiān)督指導責任,職能部門必須發(fā)揮自

34、身的功能，協(xié)助項目管理，對于項目管理中存在的問題要提出切實可行的方案,幫助項目及時解決;對于完全推卸責任的部門，項目上的失誤亦即是相應的上級職能部門的失誤，必須從嚴處罰。 第六章 項目管理目標責任的兌現 1 兌現的基本原則 《項目管理目標責任書》的內容已全部完成，成本降低達到了規(guī)定的要求，項目的各項收尾工作包括工程款的回收、工程保修已完成，則可對項目班子進行兌現。 2 兌現的基本條件 2.1 已辦理工程結算，除工程保修金外，工程款全部收回； 2.2 成本降低率達到《項目管理目標責任書》的規(guī)定； 2.3 工程創(chuàng)優(yōu)目標已經實現，項目安全生

35、產取得了預期的成效。 3 兌現的基本標準 a按工程成本降低額的20-30％給予兌現。 b如果項目有再降低成本額，則從再降低成本額中提取30％，連同成本降低額中提取的兌現獎，一并獎給項目部。 4 兌現的執(zhí)行 當項目滿足兌現的條件后，由項目經理根據最終考核和項目的最終結果，提出兌現申請報告(包括分配方案)交區(qū)域公司（分公司）工程部門;由工程部門牽頭組織考核、經審計認定后，由分公司經理批準兌現，報局（公司）工程部門備案。 對于大型、特大型工程項目，一般先由區(qū)域公司（分公司）考核審計認定，提出意見報局（公司）工程部門批準，區(qū)域公司（分公司）經理根據批準結果兌現；也可由局（公司）考核審計后兌現。