32個(gè)著名企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例

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1、360度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯(cuò)誤 　　案例 　　甲公司是一家以制造業(yè)為主的中型企業(yè)，王明是該公司的人力資源部主管。他在某網(wǎng)站上看到有關(guān)績(jī)效管理的文章，其中提到了當(dāng)前流行的360度反饋理念，對(duì)此產(chǎn)生極大的興趣。于是，他收集各方面信息，了解到實(shí)施360度反饋可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)益處。為此，他向公司的高級(jí)主管、經(jīng)理推薦這種績(jī)效管理方式，希望借助這種反饋方式改善目前公司績(jī)效管理不佳的狀況，同時(shí)也可用做員工管理的工具，以促進(jìn)業(yè)績(jī)差的員工做出改善。公司上層在聽取了他的陳述后，初步同意了他的建議，并組織成立了一個(gè)以人力資源部為主的360度績(jī)效反饋計(jì)劃工作小組，委任王明為該工作小組的主管，著手360度反饋

2、方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃。但隨著計(jì)劃的深入，他們發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題，計(jì)劃難以實(shí)施，最終不得不宣布終止計(jì)劃。經(jīng)過(guò)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中出現(xiàn)了許多錯(cuò)誤。 　　近年來(lái)，360度反饋?zhàn)鳛橐环N新型的績(jī)效評(píng)估和職業(yè)發(fā)展評(píng)估工具，越來(lái)越多地被西方企業(yè)或組織運(yùn)用于人力資源管理之中，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)或組織也紛紛試行和仿效這種工具。但是，實(shí)施360度反饋體系的過(guò)程中潛藏著許多的問(wèn)題，只有充分認(rèn)識(shí)到360度反饋潛藏的問(wèn)題，才能成功地應(yīng)用這種體系，才會(huì)給企業(yè)或組織帶來(lái)巨大的變化。反之，正如甲公司一樣，如果沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到360度反饋所潛藏的問(wèn)題，就會(huì)犯下一些不可避免的錯(cuò)誤，最終導(dǎo)致計(jì)劃的失敗，甚至可能將企業(yè)或組織推向危

3、險(xiǎn)的邊緣。那么，我們?cè)谶\(yùn)用360度反饋時(shí)會(huì)出現(xiàn)哪些錯(cuò)誤呢? 　　1．缺乏明確目標(biāo) 　　案例中提到甲公司之所以采用360度反饋是因?yàn)樯蠈又鞴芸吹竭@是一種好的新理念，是最新的管理潮流，可為公司提出具體存在的績(jī)效管理問(wèn)題，以改善目前績(jī)效管理不佳的狀況，同時(shí)也可用做員工管理的工具，以促進(jìn)業(yè)績(jī)差的員工做出改善。甲公司帶著這些期望，在沒(méi)有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下采用360度反饋，最終導(dǎo)致計(jì)劃的失敗。其中，失敗的一個(gè)主要原因就是甲公司沒(méi)有確定明確的目標(biāo)。他們希望借助360度反饋的實(shí)施來(lái)改善績(jī)效管理問(wèn)題，管理員工等等。這些目標(biāo)不明確，只是提出總體的方向，

4、沒(méi)有細(xì)化目標(biāo)，也就是沒(méi)有具體明確目標(biāo)。 　　雖然360度反饋可能會(huì)起到一定的作用，但設(shè)計(jì)和實(shí)施這種方法要符合具體商業(yè)和戰(zhàn)略的需要。例如，根據(jù)股東的意見反饋，經(jīng)理人員可能需要提高關(guān)鍵的勝任能力?；蛘撸藗兛赡艹鲇谀撤N“真空”狀態(tài)，而需要開通反饋渠道，以便他們能更好地為客戶提供服務(wù)?；蛘?，原來(lái)的薪金和獎(jiǎng)金體系可能過(guò)時(shí)了，而360度反饋能夠提供一種實(shí)際或象征性轉(zhuǎn)變的方法。 　　不管是什么需求，關(guān)于組織為什么采用360度反饋體系，都必須與員工有個(gè)清晰、易于理解的認(rèn)識(shí)。這種體系應(yīng)該為一個(gè)具體目標(biāo)(例如：管理發(fā)展，成功的績(jī)效管理計(jì)劃，培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展)而設(shè)計(jì)。不能用于滿足經(jīng)常發(fā)生沖突的人力資源系統(tǒng)的

5、需求。僅因?yàn)槠渌M織采用了360度反饋體系，或是自我認(rèn)為喜歡試一試360度反饋而給自己開綠燈，采用360度反饋體系，這都是非常幼稚的想法，會(huì)給組織造成巨大的損失。 　　2．未做預(yù)測(cè)工作 　　當(dāng)組織進(jìn)行任何重要的變革時(shí)，過(guò)快、過(guò)于熱切地進(jìn)行變革都會(huì)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，這需要在實(shí)施變革前充分預(yù)測(cè)到變革帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。換句話說(shuō)，變革前需要做充分的預(yù)測(cè)工作，這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。而甲公司在未做預(yù)測(cè)工作的情況下，就在全公司上下實(shí)施360度反饋系統(tǒng)，最終導(dǎo)致計(jì)劃失敗，那也是在預(yù)料之中的事情。如果未能及時(shí)處理好失敗引發(fā)的工作，那可能會(huì)釀成慘重的后果。 　　究竟如何進(jìn)行預(yù)測(cè)呢?首先，

6、在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，這樣才能推斷出這種體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)價(jià)，以便對(duì)試驗(yàn)性方案進(jìn)行修改，并探討一些方法將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合。例如，讓員工負(fù)責(zé)規(guī)劃績(jī)效發(fā)展計(jì)劃，并把這些計(jì)劃作為組織績(jī)效方案和評(píng)價(jià)體系的組成部分，建立檢測(cè)點(diǎn)，以評(píng)估過(guò)程和收集信息，從而支持360度反饋過(guò)程的可行性和有效性。只有充分做好360度反饋的預(yù)測(cè)工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的影響，檢驗(yàn)其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。 　　3．缺乏主要人員的參與 　　甲公司在設(shè)計(jì)和實(shí)施360度反饋的過(guò)程中存在的另一個(gè)問(wèn)題就是沒(méi)有讓公司的主要人員參與進(jìn)來(lái)。公司以人力

7、資源部的人員為主組成工作小組，負(fù)責(zé)360度反饋設(shè)計(jì)和實(shí)施，而沒(méi)有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與。從而造成考核內(nèi)容的不適宜，缺乏合理性，實(shí)施過(guò)程受到一定阻礙等情況的出現(xiàn)。有些組織在實(shí)施360度反饋的過(guò)程中之所以會(huì)存在著嚴(yán)重的干擾，就是因?yàn)槿狈χ饕藛T的參與。在設(shè)計(jì)和使用360度反饋體系的過(guò)程中，主要人員(如主要股東)的參與是非常重要的。因?yàn)樗麄冃枰乐匾臎Q策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這些關(guān)鍵性人員要么對(duì)決策持支持態(tài)度，要么持反對(duì)態(tài)度。另外，他們知道反饋信息既能提高他們的名譽(yù)，又能損害他們的名譽(yù)。因此這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

8、 　　首先，確認(rèn)主要人員(如股東)，讓他們參與，并與之保持聯(lián)系。主要人員可以是接受360度反饋的高層管理者、中層監(jiān)督員或管理者，也可以是提供反饋的潛在群體——如員工、同事、團(tuán)隊(duì)成員和顧客。所有成員都應(yīng)該知道要測(cè)量的目標(biāo)特征，收集、概括反饋的方式和怎樣將反饋與現(xiàn)有的發(fā)展或評(píng)估系統(tǒng)整合起來(lái)。讓這些人參與來(lái)確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。一種非常有效的方式就是讓參與者選擇研究工具，或者提出測(cè)試目標(biāo)能力特征的具體方案。 　　實(shí)施360度反饋能得到高層管理層真正的委托和參與而非一般的保證是很重要的。因?yàn)楣芾砦凶顝?qiáng)有力地說(shuō)明他們?cè)敢饨邮芎蛥⑴c反饋。由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體，毫無(wú)障礙地

9、接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。 　　4．溝通不足 　　充分地溝通對(duì)于360度反饋來(lái)說(shuō)是非常重要的。假定一些反饋信息可能具有威脅性，那對(duì)這些反饋信息進(jìn)行清楚的交流將非常重要。要想避免潛在的誤會(huì)和對(duì)感情的傷害，也必須對(duì)共同關(guān)心的話題進(jìn)行清楚的溝通，有一點(diǎn)細(xì)節(jié)沒(méi)有提到都可能造成不良后果。而甲公司沒(méi)有給予員工充分的溝通機(jī)會(huì)，由于溝通不足而出現(xiàn)怨言的情況也就不足為奇了。 　　溝通、溝通、再溝通!要確認(rèn)主要人員和有興趣的參與者在實(shí)施360度反饋體系之前進(jìn)行充分的溝通，同時(shí)，了解主要決策的合理性。通常，過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)論和不

10、期望的問(wèn)題，但這有助于人們做出決策之前對(duì)以上的討論達(dá)成一致意見。 　　協(xié)調(diào)與管理對(duì)于成功應(yīng)用360度反饋來(lái)說(shuō)是絕對(duì)關(guān)鍵的。弄清如何分配、實(shí)施研究工具和如何將信息反饋給大家做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。 　　對(duì)一些重要的問(wèn)題，譬如，如何保密，負(fù)面的反饋信息對(duì)某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣，對(duì)那些較不重要的問(wèn)題進(jìn)行交流也很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫，應(yīng)該采用哪種方式設(shè)計(jì)一種書面交流方案來(lái)總結(jié)，管理和評(píng)估整個(gè)反饋過(guò)程則是一種很好的方式，但這個(gè)方案應(yīng)該與所有參與者分享。 　　5．泄密 　　甲公司在實(shí)施360度反饋的過(guò)程中，又出現(xiàn)了一個(gè)重人的失

11、誤——反饋信息泄露。由于反饋信息的泄露，造成部分員工為此感到擔(dān)憂，因?yàn)橐恍┎辉撝佬畔⒌娜酥懒怂麄兊男畔ⅲ麄兏械絾适Я税踩?、信任感。成功地?yīng)用360度反饋是建立在員工對(duì)提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。 　　如何杜絕泄密呢?首先，向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿名的，這些決策是經(jīng)過(guò)明確交流達(dá)成的。如果員工想要自由交談，他們有必要確切知道誰(shuí)提供了哪些反饋信息。但是要求他們對(duì)討論嚴(yán)格保密。盡管接收反饋信息的人認(rèn)為(有時(shí)是有權(quán)利的)他們能從更多的信息中受益，但保密反饋信息是必須得到保障的。 　　在討論中，許多

12、敏感的話題可能會(huì)影響到秘密討論的嚴(yán)肅性和他們對(duì)此的理解。所以討論之前一定要弄清這些問(wèn)題： 　　(1)對(duì)提供的數(shù)字反饋或書面反饋如何參照回答? 　　(2)書面評(píng)價(jià)應(yīng)該怎樣陳述? 　　(3)數(shù)字或圖示信息應(yīng)該怎樣總結(jié)和表述，按回答類別應(yīng)該怎樣分類信息? 　　(4)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與反饋提供者分享?有多少反饋信息應(yīng)該分享? 　　(5)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與上級(jí)管理者分享?有多少反饋信息應(yīng)該分享? 　　(6)360度反饋過(guò)程的結(jié)果應(yīng)該怎樣用于組織?例如，是否應(yīng)該把這些結(jié)果與已有的績(jī)效管理或持續(xù)發(fā)展體系進(jìn)行整合，誰(shuí)可能來(lái)評(píng)估這些信息? 　　(7)一個(gè)人接

13、收的反饋信息至少有多少條? 　　6．用做替代工具 　　甲公司的管理層采用360度反饋體系，希望能借助其作為一種工具來(lái)管理員工，并以此促使業(yè)績(jī)差的員工進(jìn)行改變。他們認(rèn)為360度反饋是一種靈丹妙藥，能夠激勵(lì)員工去提高自己，從而可以不去管理員工的日常工作。盡管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識(shí)，但它無(wú)法替代員工與管理者之間的直接交流。360度反饋不是管理一個(gè)業(yè)績(jī)差的員工的替代性工具。它是一種豐富員工，明確他人怎樣看待他們的管理工作，人際交往風(fēng)格和管理效率的體系，不應(yīng)該作為管理和評(píng)價(jià)員工績(jī)效的替代工具。 　　管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對(duì)員工的低績(jī)效或不適宜的行為。盡管其他人的反饋

14、信息可能很有價(jià)值，但360度反饋體系不是管理者用來(lái)確定和溝通績(jī)效的目標(biāo)或引導(dǎo)績(jī)效達(dá)到目標(biāo)的替代方案。管理者必須愿意以一種發(fā)展性的基本原則來(lái)面對(duì)無(wú)法接受的行為和管理比較差的員工。他們應(yīng)該向員工提供需要的反饋信息，不能依靠360度反饋體系來(lái)替代績(jī)效管理。除非他們向員工提供了及時(shí)、具體、有用的反饋信息，以糾正那些不期望的無(wú)效果的行為，否則不可能讓員工做出改變。 　　7．不明確誰(shuí)“擁有”反饋信息 　　案例中提到，甲公司的一些員工不知道哪些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些是他們不應(yīng)該知道的——這是360度反饋表現(xiàn)出的另一個(gè)問(wèn)題——有關(guān)反饋信息的歸屬問(wèn)題。由于甲公司沒(méi)有具體明確員工反饋信息的歸屬問(wèn)題，才

15、導(dǎo)致了部分員工的抱怨。在實(shí)施360度反饋前，要明確目標(biāo)，進(jìn)而明確反饋信息的歸屬。當(dāng)甲公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí)，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰(shuí)看，在什么時(shí)候、怎樣給誰(shuí)看，那他們會(huì)感到自己的權(quán)利被剝奪了。當(dāng)甲公司把反饋信息作為評(píng)估目標(biāo)時(shí)，員工肯定不擁有這些信息。如果他們沒(méi)有得到充分的信息，或沒(méi)有參與數(shù)據(jù)應(yīng)如何處理的最初決策；他們也會(huì)感到權(quán)利被剝奪了。當(dāng)員工反對(duì)誰(shuí)看這些信息和用途時(shí)，情況就更糟。最糟糕的情況就是在這個(gè)過(guò)程開始之后，迫使人們相信某事和某種環(huán)境的改變。 　　為了提高可行性，注意讓員工掌握自己的信息。在360度過(guò)程用做發(fā)展目標(biāo)時(shí)，如果員工有權(quán)選擇什么時(shí)候與誰(shuí)共

16、享他們的反饋信息，那他們會(huì)感到擁有了更多的權(quán)利。這并不意味著是自由主義，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一點(diǎn)就是當(dāng)員工沒(méi)有很高的興趣與他人分享信息時(shí)，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。 　　如果反饋用做評(píng)估，這點(diǎn)就顯得更為重要——即當(dāng)360度過(guò)程與績(jī)效管理體系結(jié)合時(shí)，組織擁有這些信息，而個(gè)體不擁有這些信息。在這種情況下，也有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側(cè)重點(diǎn)是過(guò)程的設(shè)計(jì)，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會(huì)認(rèn)為很少一些事情是針對(duì)他們的。除了尊嚴(yán)的問(wèn)題，這也是一個(gè)公平問(wèn)題，即人們確切知道誰(shuí)得到了他們的反饋信息，是怎樣處理這些信息的，對(duì)他們的事業(yè)存在著哪些潛在的影響。 作者：蘇

17、州大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)研究所：唐忠明 作者：唐忠明　來(lái)源：《中國(guó)人力資源開發(fā)》 Homedepot之爭(zhēng)——宜家、東方家園、旺市百利經(jīng)營(yíng)案例 　　Homedepot原本是一家全球知名的專門從事家庭建筑裝飾材料的零售企業(yè)，1979年在美國(guó)亞特蘭大創(chuàng)辦了第一家超市，到1998年其720家連鎖店已遍布全美，并實(shí)現(xiàn)了320億美元的銷售額。它的中文解釋為“家居貨?！?，后來(lái)業(yè)內(nèi)人士將Homedepot的運(yùn)作模式稱為第四代商業(yè)零售模式，即現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖超市。 　　Homedepot迄今為止一直是零售建材家居業(yè)推崇的銷售模式，雖然目前在國(guó)內(nèi)，家具家裝建材業(yè)還是以出租攤位為主，但不可否認(rèn)的是，近年來(lái)運(yùn)

18、用Homedepot模式經(jīng)營(yíng)的建材家居超市異?；鸨渲杏写硇缘娜纾壕哂腥鸬滹L(fēng)格的外來(lái)者宜家；秉承中國(guó)傳統(tǒng)特色的東方家園；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析總結(jié)了這三家具有Homedepot風(fēng)格的大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況。請(qǐng)看本期“宜家、東方家園、旺市百利經(jīng)營(yíng)案例”。 　　背景 　　★市場(chǎng)調(diào)查顯示，如今居住在北京的消費(fèi)者，出家門不太遠(yuǎn)的地方就可以找到一家具有一定規(guī)模的建材市場(chǎng)。目前北京環(huán)路周邊已擁有大、中型建材市場(chǎng)100多家，隨著2001年京城房地產(chǎn)市場(chǎng)的升溫，家具家裝的需求量持續(xù)增長(zhǎng)，呈現(xiàn)“高溫”態(tài)勢(shì)。據(jù)北京市建筑裝飾協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)：今年京城老百姓花在家庭裝飾裝修方面的總額度約在100億到120億元

19、人民幣。雖然今年家裝消費(fèi)者在裝修投入方面，比往年要理智、謹(jǐn)慎得多，但隨著住房商品化的腳步逐漸加快，京城要進(jìn)行家庭裝修的消費(fèi)者越來(lái)越多了。 　　巨大的市場(chǎng)潛力，在京城迅速帶起了一個(gè)以家庭裝修為龍頭，涵蓋建材、家具和裝飾品等產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的巨大產(chǎn)業(yè)。以貼近消費(fèi)者，購(gòu)物方式靈活、店堂超市化的家具家裝零售企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。其中東方家園、宜家、旺市百利這種以Homedepot模式經(jīng)營(yíng)的大賣場(chǎng)最受歡迎，競(jìng)爭(zhēng)也最激烈。 　　★據(jù)了解，目前大多數(shù)經(jīng)營(yíng)裝飾裝修材料的商場(chǎng)都是傳統(tǒng)攤位式，商業(yè)地產(chǎn)商開店，然后租給生產(chǎn)商、經(jīng)銷商或代理商經(jīng)營(yíng)，而這三家企業(yè)卻反其道而行，走了超市和連鎖路線。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，建材超市已經(jīng)成

20、為建筑材料裝飾材料零售市場(chǎng)流通的主渠道，隨著財(cái)力雄厚的外資企業(yè)涌入，本土建材業(yè)的市場(chǎng)價(jià)位優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。外資的進(jìn)入，更加快了我國(guó)家裝市場(chǎng)改革和升級(jí)的步伐，與此同時(shí)，消費(fèi)者在選購(gòu)家具建材的同時(shí)，更加注重創(chuàng)意和方便。宜家1998年進(jìn)入中國(guó)上海，1999年進(jìn)入北京，給家具家居業(yè)帶來(lái)一股來(lái)自北歐的風(fēng)，而東方家園、旺市百利則僅隨其后，自1999年8月20日東方家園的首家門店在北京開業(yè)以來(lái)，現(xiàn)已在北京、沈陽(yáng)、成都等地推出11家連鎖門店，共經(jīng)營(yíng)10大類5萬(wàn)余種家居建材家飾商品。 　　雖然三家的經(jīng)營(yíng)范圍、理念和方法不盡相同，但這種超市業(yè)態(tài)的家居建材城無(wú)疑受到越來(lái)越多的消費(fèi)者的喜愛(ài)。專家稱，應(yīng)付外侵的當(dāng)務(wù)之急

21、就是要辦好自己的建材超市和配送中心，提高市場(chǎng)管理水平，形成一批規(guī)模大、管理先進(jìn)、技術(shù)含量高的建材龍頭市場(chǎng)，并盡快把連鎖超市、特許經(jīng)營(yíng)、代理配送等現(xiàn)代營(yíng)銷方式引入到市場(chǎng)來(lái)。 　　實(shí)戰(zhàn) 　　★第一回合：理念。宜家的經(jīng)營(yíng)宗旨是：提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品。宜家產(chǎn)品的主要目標(biāo)消費(fèi)群體是25歲至35歲的年輕人，他們具有年輕化時(shí)尚化的特點(diǎn)，因此決定了他們對(duì)家具和家居產(chǎn)品的要求是時(shí)裝化，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)以及能夠體現(xiàn)流行的不同搭配。 　　宜家提供同一品牌，不同風(fēng)格的家具和家居用品。宜家產(chǎn)品系列中總共有大約一萬(wàn)兩千種產(chǎn)品。樣板間內(nèi)的展示提供給消費(fèi)者各種居家布置方案，啟發(fā)大家的靈感。采用自選購(gòu)物

22、方式，每有些商場(chǎng)還設(shè)有兒童游戲區(qū)。產(chǎn)品采用平板包裝。人們可以在宜家挑選到除電器之外幾乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服務(wù)帶來(lái)的快捷和便利。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，宜家現(xiàn)在還沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同國(guó)內(nèi)的一些大型家具城不同，宜家經(jīng)營(yíng)理念獨(dú)特，強(qiáng)調(diào)不同的經(jīng)營(yíng)方式，有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的產(chǎn)品組合，有獨(dú)特的設(shè)計(jì)和全球化的采購(gòu)和供應(yīng)。為了在全球都保持統(tǒng)一的風(fēng)格，宜家目前不提供單獨(dú)的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品，只提供給消費(fèi)者具有明顯北歐特色的家居產(chǎn)品。 　　旺市百利在經(jīng)營(yíng)理念上與宜家十分相似，同樣是提供種類繁多的家居用品，鎖定的目標(biāo)消費(fèi)者也是收入不菲的白領(lǐng)階層，但沒(méi)有統(tǒng)一的品牌和風(fēng)格設(shè)計(jì)，集合了各個(gè)家具家居廠家的產(chǎn)品，分類擺放。

23、　　東方家園所提供的產(chǎn)品大都是實(shí)用的家裝建材用品，從整體廚房到格式各樣的螺絲釘消費(fèi)者都可以一站購(gòu)齊，提供盡量齊全高質(zhì)量的產(chǎn)品。 　　★第二回合：選址。旺市百利在開業(yè)前的選址上可謂是挖空心思。選擇朝外大街一方面是因?yàn)楫?dāng)時(shí)朝外既有大型零售業(yè)藍(lán)島大廈、以SHOPPINGMALL形式的豐聯(lián)廣場(chǎng)進(jìn)駐了許多跨國(guó)公司，另外還有較受東歐國(guó)家人士歡迎的雅寶路小商品市場(chǎng)、特色商業(yè)百腦匯，周圍大量的駐華使館，這些商業(yè)場(chǎng)所都聚集了大量的人氣，而家居銷售正是一個(gè)空白。臨近二環(huán)、三環(huán)，交通便利，附近新興的高檔小區(qū)不下15個(gè)，這些都是高檔家裝產(chǎn)品消費(fèi)源頭，因此在朝外大街迅速樹立起高檔家裝公司的形象，尋找大賣場(chǎng)、略有名氣的

24、地址就成了當(dāng)務(wù)之急。因此以前以銷售高檔家居飾品“海藍(lán)云天”商城進(jìn)入了旺市百利的視線。海藍(lán)云天雖然是一個(gè)失敗的商城，但是由于消費(fèi)者一直在關(guān)注著該商場(chǎng)的動(dòng)向。一旦重新在舊址上開業(yè)，勢(shì)必引起大眾的關(guān)注。因此這成為旺市百利選擇在海藍(lán)云天舊址營(yíng)業(yè)的一個(gè)重要原因。果不其然， 　　在開業(yè)的一周內(nèi)，京城的主流媒體相繼作出了相應(yīng)的報(bào)道，吸引了大量的眼球，毫無(wú)疑問(wèn)，旺市百利的第一炮打響了。一時(shí)間，旺市百利成為人們周末采購(gòu)家居用品的好去處。 　　宜家目前只在北京開設(shè)了馬甸一個(gè)專營(yíng)店，地處北京的北三環(huán)，交通便利、位置顯眼，但從目前來(lái)看，其空間還是很難滿足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗貨物存放在位于北

25、京北沙灘附近的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。 　　與其它建材城不同的是，東方家園所有的店面全部由其自行建設(shè)，不存在租賃賣場(chǎng)的方式，目前，東方家園在北京已有5家分店，位置多以三環(huán)周邊為主，店面統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一風(fēng)格，但按照店面的規(guī)模大小和所處位置又分為社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)店、會(huì)員店等幾個(gè)檔次。 　　由于超市一般建在城鄉(xiāng)結(jié)合處采用自選方式，因此人員少、人工成本低。 　　★第三回合：采購(gòu)。作為一家零售企業(yè)，與供貨商的關(guān)系應(yīng)該是密不可分的，旺市百利采取經(jīng)營(yíng)模式雖然是超市業(yè)態(tài)，但采購(gòu)并不是由商場(chǎng)完成，其貨物還是由各廠家單獨(dú)供貨，許多經(jīng)銷商反映，同旺市百利方面的結(jié)款往往要在兩個(gè)月以上。掙的錢本來(lái)就不多，資金回流又慢已經(jīng)

26、讓許多經(jīng)銷商已經(jīng)萌生退意。 　　東方家園采取的則是統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，目前，北京上百家建材市場(chǎng)90%屬于攤位制市場(chǎng)，而東方家園不出租一寸店面。(除了麗澤店三層家裝區(qū))廠家直接供貨，甩掉了中間環(huán)節(jié)。這樣做還有一個(gè)好處就是品種全，東方家園許多產(chǎn)品是按使用價(jià)格配套采購(gòu)、配套經(jīng)營(yíng)，品類廣泛，有包括家居建材、家具及家飾用品近5萬(wàn)種商品，因此可以讓消費(fèi)者做到“一站購(gòu)齊”。 　　宜家在全球33個(gè)國(guó)家有40個(gè)貿(mào)易辦事處負(fù)責(zé)宜家全球的采購(gòu)，宜家在55個(gè)國(guó)家有超過(guò)2000個(gè)供應(yīng)商。2001年度宜家采購(gòu)數(shù)量最多的五個(gè)國(guó)家分別是：中國(guó)(14%)、瑞典(14%)、波蘭(8%)、意大利(6%)和德國(guó)(6%)

27、。宜家在全球進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)，全球采購(gòu)的目的之一是降低成本并保持產(chǎn)品的低價(jià)格。宜家的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品針對(duì)宜家全球而并不是某個(gè)特定的區(qū)域，也就是說(shuō)，宜家要求供應(yīng)商提供的是具有國(guó)際化和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在各國(guó)銷售的是具有統(tǒng)一質(zhì)量和款式的宜家產(chǎn)品。目前，宜家在中國(guó)的采購(gòu)占其全球總采購(gòu)量的14%，中國(guó)已成為宜家集團(tuán)最大的采購(gòu)國(guó)。宜家家居用品中的燈具、紡織品、手工編織品以及家具用品中的木制家具都大量在中國(guó)生產(chǎn)，這些產(chǎn)品除提供給中國(guó)市場(chǎng)之外，同時(shí)提供給其他國(guó)家和地區(qū)的宜家商店。采購(gòu)決定成本，成本決定價(jià)格，宜家認(rèn)為其家居用品的價(jià)格處于很低的價(jià)格，這和宜家在中國(guó)的大量采購(gòu)有直接關(guān)系，家具產(chǎn)品和中國(guó)市場(chǎng)合資品牌的類

28、似產(chǎn)品基本在同一水平。 　　★第四回合：促銷(服務(wù))。東方家園深知中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，因此，在“十一”、春節(jié)這樣重要的節(jié)假日里都要搞一些讓利促銷，并且在大眾類媒體上刊登促銷廣告。今年“十一”期間，東方家園承諾在消費(fèi)者購(gòu)買任何商品后7日內(nèi)，如果在北京地區(qū)其他任何商店中發(fā)現(xiàn)有價(jià)格低于東方家園的相同品牌，相同質(zhì)量的現(xiàn)貨商品，經(jīng)核實(shí)后實(shí)行同樣價(jià)格或退還消費(fèi)者多付的差價(jià)部分，并給付差價(jià)的10%的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，為了更好地達(dá)到促銷效果，東方家園特設(shè)了“驚喜刮刮樂(lè)”，舉行大型抽獎(jiǎng)活動(dòng)吸引消費(fèi)者。 　　作為外來(lái)品牌，宜家以每年的9月作為每個(gè)新財(cái)年的開始，每到此時(shí)，商場(chǎng)都會(huì)有不同幅度的降價(jià)，這是對(duì)市場(chǎng)的自然回

29、應(yīng)。雖然宜家不能保證每年的降價(jià)幅度都相同，但這是一個(gè)趨勢(shì)。另外一個(gè)強(qiáng)有力的促銷手段就是宜家目錄冊(cè)，宜家從1951年開始正式發(fā)行其目錄冊(cè)，幾十年的歷史 　　和不斷增大的發(fā)行量都表明：宜家目錄冊(cè)已經(jīng)成為宜家家居最具典型意義的市場(chǎng)推廣手段。目錄冊(cè)中包含了宜家的家具、家居用品、樣板間布置以及有關(guān)材料、顏色、尺寸、產(chǎn)品保養(yǎng)以及價(jià)格等方面的詳細(xì)信息，同時(shí)蘊(yùn)含了大量家居和室內(nèi)裝飾的靈感。宜家希望顧客充分的利用宜家目錄冊(cè)，以最簡(jiǎn)捷的方式隨時(shí)查閱宜家產(chǎn)品的信息，同時(shí)在到商店購(gòu)物時(shí)，將目錄冊(cè)當(dāng)做您的購(gòu)物指南在很多國(guó)家，宜家目錄冊(cè)的發(fā)行已經(jīng)不僅僅是宜家公司自己的事情，它已成為家居流行趨勢(shì)的指導(dǎo)性刊物，因此受到媒體

30、的普遍關(guān)注。 　　拿今年9月為例，此次在北京和上海同步發(fā)行的宜家家居目錄冊(cè)總量為2，200，000冊(cè)，其中北京發(fā)行1，200，000冊(cè)，上海1，000，000冊(cè)。宜家希望通過(guò)這本由宜家全球?qū)I(yè)的家居設(shè)計(jì)師、攝影師參與制作的精美目錄冊(cè)，與消費(fèi)者共同分享在50多年的發(fā)展過(guò)程中，積累的家居裝飾方面的知識(shí)、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)意，并為指導(dǎo)消費(fèi)者如何布置個(gè)性化的家居生活環(huán)境提供了靈感的源泉。 　　“旺市開業(yè)前對(duì)我們做的許多承諾到現(xiàn)在還沒(méi)有兌現(xiàn)”，一位經(jīng)營(yíng)家具的經(jīng)銷商對(duì)記者說(shuō)?！伴_業(yè)前說(shuō)一年之內(nèi)要在報(bào)紙上至少作10次廣告，到現(xiàn)在我們也沒(méi)有看到有多少旺市百利的廣告”。雖然年底在某些報(bào)紙中也夾帶著旺市百利的廣告目

31、錄，但廣告少、促銷少也是旺市百利銷售不利的一個(gè)重要原因。 　　★第五回合：管理。 　　旺市百利家居廣場(chǎng)是有臺(tái)灣好又多集團(tuán)為背景的零售公司，而由于政策的限制，不能進(jìn)入北京市場(chǎng)，而好又多又不愿放棄正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)，為了不浪費(fèi)資源，不耽誤商機(jī)，好多集團(tuán)不得不將其先前投資于場(chǎng)地的所有資產(chǎn)無(wú)償托管給了中國(guó)友誼集團(tuán)，因此該公司的管理模式上存在一些先天的不足。中國(guó)友誼集團(tuán)在管理上一直處于被動(dòng)局面，而且采取臺(tái)灣的“課長(zhǎng)制”管理方式，不太符合家居銷售業(yè)的模式。由于家居銷售要求在資金方面流動(dòng)快、對(duì)市場(chǎng)上流行的款式反應(yīng)靈敏，而課長(zhǎng)制的缺點(diǎn)是逐層管理，處理一件事情可能需要公司從上到下的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)，使得管理上更加僵硬，

32、浪費(fèi)了許多的人力和機(jī)會(huì)。而且公司在管理人才方面有些欠缺，許多要害部門選用的是一些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的中專人才，一位曾有意在旺市銷售產(chǎn)品的客戶對(duì)記者說(shuō)，他們負(fù)責(zé)招商的人一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)都沒(méi)有，除了一紙合同之外，文字介紹性的東西少之又少。 　　東方家園管理手段比較先進(jìn)，商品的進(jìn)貨、銷貨、調(diào)貨、存貨環(huán)節(jié)是非常復(fù)雜的，而東方家園應(yīng)用了當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域中最先進(jìn)的JDA商業(yè)零售軟件管理系統(tǒng)，使其管理手段變?yōu)楹?jiǎn)捷。管理人員、銷售人員和理貨人員都是十幾種、甚至幾十種建材的專家，消費(fèi)者可隨時(shí)咨詢。此外，消費(fèi)者在東方家園消費(fèi)的商品所簽合同的乙方都由東方家園統(tǒng)一蓋章，保證了消費(fèi)者的利益，從這一點(diǎn)上，東方家園做到全方位為消費(fèi)者提供服務(wù)，

33、如咨詢、售后安裝、售后維修、售后自由退換貨等。 　　宜家在中國(guó)先后成立了兩家合資公司(北京北瑞和上海申瑞)負(fù)責(zé)宜家在中國(guó)的零售業(yè)務(wù)。宜家在全球的零售業(yè)務(wù)通過(guò)全資直轄店和特許經(jīng)營(yíng)連鎖店兩種模式經(jīng)營(yíng)(藍(lán)組和紅組)。在宜家的163家商店中，其中143家為全資店，分布在22個(gè)國(guó)家和地區(qū)；20家特許經(jīng)營(yíng)店，分布在13個(gè)國(guó)家和地區(qū)。宜家并不僅僅是銷售產(chǎn)品，它還有自己的零售概念。為了更好地利用這一概念，各方面的工作必須就位。因此，宜家的產(chǎn)品僅在InterIKEASystemsB.V.授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的商場(chǎng)銷售。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)由InterIKEASystemsB.V.作為詳細(xì)擴(kuò)展計(jì)劃的一部分進(jìn)行授予。對(duì)有意成為特

34、許經(jīng)營(yíng)者的申請(qǐng)人進(jìn)行仔細(xì)審查和評(píng)估，將特許經(jīng)營(yíng)權(quán)只授予那些財(cái)政實(shí)力雄厚且零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)好的公司或個(gè)人。 　　劣勢(shì) 　　★在三家大賣場(chǎng)的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，旺市百利逐漸顯現(xiàn)出其頹勢(shì)。 　　前期的市場(chǎng)調(diào)查不充分：雖說(shuō)旺市百利地處北京的鬧市區(qū)，附近有大量的新興小區(qū)和高檔寫字樓，這也是旺市百利選擇朝外的一個(gè)重要原因。一些新興的小區(qū)的價(jià)位差不多都在每平方米7000元左右，甚至更高，因此購(gòu)買這些樓盤的消費(fèi)者理所當(dāng)然的會(huì)是旺市百利最應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的消費(fèi)者，尤其是在家具和裝修方面。但旺市百利在做市場(chǎng)調(diào)查時(shí)忽略了一個(gè)重要的因素，這些住宅在售前早已經(jīng)作好精裝修了，而且物業(yè)早已經(jīng)在業(yè)主的要求下完成了家具的購(gòu)買和其他必要的

35、裝修。在辦公家具方面，可以說(shuō)旺市百利更是失敗，朝外的跨國(guó)公司云集，但真正從旺市購(gòu)買辦公家具的少之又少，主要原因是沒(méi)有作好大客戶的跟蹤工作，喪失了許多機(jī)會(huì)，相反，國(guó)內(nèi)其他著名的家具制造商天壇、強(qiáng)力等在朝外的跨國(guó)公司的銷售僅今年上半年就達(dá)到了2000多萬(wàn)。 　　商品價(jià)格太高，嚇跑消費(fèi)者：旺市百利在失去了高檔小區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶后，仍然堅(jiān)持走高檔家居的路線，商品的價(jià)位一直居高不下。以同樣品質(zhì)的咖啡杯為例，在西單賽特看到的價(jià)格是80元／套，而在旺市百利的柜臺(tái)銷售高達(dá)120／套。同樣的產(chǎn)品，顧客肯定會(huì)放棄在旺市百利購(gòu)買。雖然會(huì)在節(jié)假日有些促銷，但讓人有受騙的感覺(jué)，因?yàn)榇蛘凼墙⒃谏唐返膬r(jià)格相當(dāng)高的基礎(chǔ)之上的

36、，而且有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，在旺市購(gòu)買的打折產(chǎn)品比其他商場(chǎng)不促銷的產(chǎn)品還貴。在家居用品注重口碑傳播的北京，旺市百利的價(jià)格策略無(wú)疑是在步海藍(lán)云天的后塵。 　　★服務(wù)不到位，供貨商反目：家具作為大件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，銷售商為客戶送貨是必須的，這就需要商場(chǎng)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)車輛了。而旺市百利這方面的工作則是失誤的。國(guó)內(nèi)某著名品牌的家具制造商在旺市銷售產(chǎn)品最深的感受是商場(chǎng)不負(fù)責(zé)送貨喪失了許多機(jī)會(huì)，而銷售商如果自己送貨，不但加重負(fù)擔(dān)而且浪費(fèi)精力。通行的做法是選定一家搬家公司負(fù)責(zé)送貨，銷售企業(yè)只要負(fù)責(zé)提供商品名稱、送貨時(shí)間和地點(diǎn)就可以了，即使出現(xiàn)了商品損壞的情況也可以有搬家公司負(fù)責(zé)了。而商場(chǎng)只需要作一些協(xié)調(diào)工作就可以了。 　　

37、商品布局混亂也是消費(fèi)者不愿逛旺市百利的重要原因。在銷售以家居為主的三層，居然出現(xiàn)了銷售電話、復(fù)讀機(jī)的柜臺(tái)，讓人百思不得其解。東方家園則一步一個(gè)腳印地走向規(guī)范化，不單單是銷售模式的成功，帶有中國(guó)特色的Homedepot的管理也成為東方家園成功的一個(gè)必不可少的因素。在目前中國(guó)家居家裝市場(chǎng)普遍缺乏創(chuàng)意的環(huán)境下，宜家仍然以自己鮮明的特色和人性化的設(shè)計(jì)吸引著眾多年輕一族。 　　點(diǎn)評(píng) 　　copy也需要?jiǎng)?chuàng)意 　　李媛 　　在逛了很多的家居家裝市場(chǎng)后，一個(gè)最深的感覺(jué)就是：很多本土的家居商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式千篇一律、它們的產(chǎn)品也都是千篇一律的。這就解釋了宜家為什么在中國(guó)如此受歡迎，其實(shí)，宜家的家具并不高檔，

38、但它有風(fēng)格鮮明的設(shè)計(jì)、布局精巧合理的樣板間，這就給消費(fèi)者一個(gè)最大的購(gòu)買理由———有創(chuàng)意。不只是產(chǎn)品的創(chuàng)意，宜家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格也有足夠的創(chuàng)意，起碼是在其 　　它家居商場(chǎng)沒(méi)有的，自由的購(gòu)物環(huán)境，隨意躺坐的沙發(fā)和床，能夠寄存孩子的臨時(shí)幼兒園，目的都是讓消費(fèi)者感到購(gòu)物的舒適，舒適了就會(huì)多待一會(huì)兒，多待一會(huì)兒就會(huì)多挑選幾樣?xùn)|西。國(guó)內(nèi)也有學(xué)習(xí)宜家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的企業(yè)，但形式是很容易copy的，其真正的內(nèi)容卻很難copy。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，copy同樣需要?jiǎng)?chuàng)意，東方家園在吸收了國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)后，走出了一條自己的道路，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)不僅保證了廠商的利益，更保證了能夠提供給消費(fèi)者全面的選擇，東方家園清楚地

39、知道，宜家畢竟只能給消費(fèi)者一個(gè)品牌，一個(gè)風(fēng)格，而東方家園卻可以通過(guò)集合各個(gè)廠家的產(chǎn)品達(dá)到滿足消費(fèi)者需求的目的。而旺市百利雖然經(jīng)營(yíng)風(fēng)格很像宜家，提供的產(chǎn)品類似東方家園，但它并沒(méi)有創(chuàng)造出一套自己的管理模式，最終導(dǎo)致了其在家居經(jīng)營(yíng)方面的失敗。其實(shí)，在很多時(shí)候，我們比別人差的并不是資金，更多的是頭腦中的創(chuàng)意———無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是經(jīng)營(yíng)管理模式。 作者：李媛陳金國(guó)　來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) W氏企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理 　　一、W氏食品集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介 　　廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱W氏集團(tuán))成立于1983年，其經(jīng)營(yíng)模式突出地表現(xiàn)在“公司+農(nóng)戶+客戶”的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上。在管理上通過(guò)公司控制農(nóng)戶進(jìn)行喂養(yǎng)

40、，銷售上通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)吸引客戶，在開發(fā)上不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。最后在企業(yè)的發(fā)展上，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，不斷擴(kuò)充市場(chǎng)范圍。 　　如今的W氏集團(tuán)已是一個(gè)以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、奶牛業(yè)為主導(dǎo)，兼營(yíng)水產(chǎn)養(yǎng)殖、肉品加工、動(dòng)物保健藥品生產(chǎn)等多元化、跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有3500多名員工。其中大專以上學(xué)歷的科技管理人員350多人，位列全國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)150強(qiáng)，在廣東省排在第一位。2000年，W氏集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品——肉雞和肉豬的年產(chǎn)量分別達(dá)到了1．38億只和13．4萬(wàn)只，其中肉雞的產(chǎn)量更是占據(jù)了廣東市場(chǎng)份額的15％～20％。 　　二、W氏集團(tuán)的企業(yè)文化 　　W氏集團(tuán)在

41、創(chuàng)業(yè)初始就開始有意識(shí)地培育自己的企業(yè)文化。他們始終把實(shí)現(xiàn)共同富裕、造福員工、造福社會(huì)作為辦好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，把“W氏食品，人人有份”作為經(jīng)營(yíng)理念。十幾年來(lái)，W氏文化的口號(hào)有所改變，但其精神內(nèi)涵卻一直延續(xù)下來(lái)并得以不斷補(bǔ)充、發(fā)展和完善。W氏集團(tuán)在建設(shè)企業(yè)文化方面花了相當(dāng)多的心思；他們定期出版的內(nèi)部刊物內(nèi)容廣泛，既有大政方針介紹、行業(yè)發(fā)展動(dòng)向，也有技術(shù)問(wèn)題探討、員工情感交流，給員工和農(nóng)戶們提供了一個(gè)學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)，也在無(wú)形中通過(guò)字里行間將W氏精神滲透到公司的每個(gè)角落。他們建設(shè)自己的主頁(yè)，隨時(shí)發(fā)布最新的行業(yè)信息和技術(shù)成果以及W氏發(fā)生的重大事件，將W氏精神與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，使其的影響范圍更為深遠(yuǎn)。他們勇于

42、面對(duì)新的事物，積極追隨時(shí)代的步伐，非常重視科學(xué)技術(shù)的研究和科技成果的轉(zhuǎn)化。 　　三、W氏集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式的核心 　　1．科技先導(dǎo)。十幾年來(lái)，W氏人深知科技力量對(duì)于企業(yè)發(fā)展的決定性作用，始終堅(jiān)持以科技為第一生產(chǎn)要素。集團(tuán)的三位副總裁中，由畢業(yè)于華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系的志芬專門負(fù)責(zé)科技研發(fā)。1992年起，W氏集團(tuán)開始與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系進(jìn)行技術(shù)合作，每年拿出2000萬(wàn)元的經(jīng)費(fèi)用于科研，并且這一數(shù)字還在隨著集團(tuán)產(chǎn)值的不斷增加而增長(zhǎng)。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)派出8個(gè)老師長(zhǎng)駐溫氏工作，并與其余老師保持緊密聯(lián)系，溫氏11個(gè)董事席位中，華農(nóng)占一席，技術(shù)合作則是全方位的，包括信息、育種、營(yíng)養(yǎng)、獸醫(yī)、飼養(yǎng)管理等等。W氏

43、還擁有自己的技術(shù)發(fā)展委員會(huì)，技術(shù)創(chuàng)新中心，大批專職技術(shù)研究人員，充足的實(shí)驗(yàn)設(shè)施和場(chǎng)地。這些條件保證了技術(shù)不斷創(chuàng)新。 　　W氏充分利用高校的研發(fā)優(yōu)勢(shì)作為自身發(fā)展的推動(dòng)力，積極轉(zhuǎn)化高校的科研技術(shù)和成果，使企業(yè)的種苗培植、飼料配置、病害防治、養(yǎng)殖技術(shù)等方面在行業(yè)中形成了較大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。例如，W氏雞的品種在全國(guó)范圍來(lái)說(shuō)，是最有競(jìng)爭(zhēng)力的種雞之一；W氏配置的豬飼料，料肉比處于全國(guó)一流水平；W氏在防疫方面也做得相當(dāng)成功，多年來(lái)幾乎沒(méi)有發(fā)生過(guò)大的病疫災(zāi)害。香港幾次發(fā)生禽流感，嚴(yán)格限制進(jìn)口大陸的活雞，但W氏的產(chǎn)品卻是暢行無(wú)阻。 　　此外，W氏集團(tuán)的“科技先導(dǎo)”意識(shí)不僅體現(xiàn)在核心的生產(chǎn)技術(shù)方面，而且也體現(xiàn)在經(jīng)

44、營(yíng)管理以及人力資源等其它方面。例如，W氏很早就在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了資源和信息共享，提高了企業(yè)的管理效率，W氏還很重視人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，積極開展集團(tuán)的人才引進(jìn)工作。目前擁有大專畢業(yè)以上各類人才200多人，其中教授、研究員10人，中級(jí)技術(shù)人員40多人，研究生9人，從物質(zhì)待遇到日常生活都給予了充分的優(yōu)待和關(guān)心，使企業(yè)科技先導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有穩(wěn)定的人力資源基礎(chǔ)。 　　2．全員股份制。W氏集團(tuán)成立之初，就以股份的形式，有效團(tuán)結(jié)了一班創(chuàng)業(yè)骨干，齊心協(xié)力，共謀發(fā)展。隨著W氏的不斷成長(zhǎng)，股份制也不斷規(guī)范成熟，形成了完善的企業(yè)內(nèi)部全員股份制。在W氏集團(tuán)內(nèi)部，每一名員工按照職位不同，每年都可以

45、認(rèn)購(gòu)配送的股份，并且允許股票在企業(yè)內(nèi)部流通。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，W氏集團(tuán)的內(nèi)部股票基本可以保持20％～30％的年收益率，員工們都非常愿意持有公司的股份，并且由于自身利益與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系密切，“與企業(yè)共命運(yùn)”不再是一句掛在嘴邊的空話，而是成為了員工的實(shí)際行動(dòng)。W氏集團(tuán)與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的合作也是在股份制的基礎(chǔ)建立起來(lái)的，除撥給研究經(jīng)費(fèi)外，華農(nóng)可以以其技術(shù)參股，每年參加公司的內(nèi)部分紅和股票配送，這也使得大學(xué)科研人員的研發(fā)熱情得以充分調(diào)動(dòng)。 　　2001年初以來(lái)，為適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，W氏集團(tuán)進(jìn)行了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和改造，進(jìn)一步完善了全員股份制，使這一具有W氏特色的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式在新的形勢(shì)

46、下繼續(xù)發(fā)揮作用。 　　3．“公司+農(nóng)戶+客戶”的運(yùn)作方式。養(yǎng)殖行業(yè)從生產(chǎn)到銷售，有種苗培植、飼料生產(chǎn)、產(chǎn)品養(yǎng)殖、產(chǎn)品銷售四個(gè)環(huán)節(jié)。一般企業(yè)由于資金、規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)方式等問(wèn)題，往往只是經(jīng)營(yíng)其中的一至兩個(gè)環(huán)節(jié)。W氏則不然，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)著上述所有的環(huán)節(jié)。但W氏又并非僅僅是簡(jiǎn)單的縱向一體化，而是根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即其在發(fā)展中不斷總結(jié)和完善的一套技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，有針對(duì)性地掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分利用一切可用資源，創(chuàng)造出了“公司+農(nóng)戶+客戶”的運(yùn)作方式。W氏集團(tuán)利用自身的科技力量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，為經(jīng)過(guò)W氏檢驗(yàn)，并認(rèn)為其符合養(yǎng)殖條件要求的農(nóng)戶提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的種苗，由其進(jìn)行飼養(yǎng)，待種苗長(zhǎng)成后，由W氏進(jìn)行驗(yàn)收，合

47、格產(chǎn)品統(tǒng)一回購(gòu)，統(tǒng)一銷售。在養(yǎng)殖過(guò)程中，W氏對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行嚴(yán)格管理，為農(nóng)戶提供種苗檢疫、防病防疫等技術(shù)上的支持，農(nóng)戶的飼料來(lái)源也由W氏根據(jù)專家研制的配方生產(chǎn)并提供，由200多名技術(shù)人員組成的專職技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍天天下鄉(xiāng)為農(nóng)戶解決技術(shù)問(wèn)題，再加上嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控，使產(chǎn)品的品質(zhì)從根本上得以確保。W氏還定期對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行養(yǎng)殖場(chǎng)地、衛(wèi)生情況等的檢查，并利用閑時(shí)為農(nóng)戶進(jìn)行一些養(yǎng)殖業(yè)的科學(xué)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。由于這一模式降低了農(nóng)戶經(jīng)營(yíng)的難度和風(fēng)險(xiǎn)，保證了其穩(wěn)定的利潤(rùn)，因而受到了農(nóng)戶的普遍歡迎。W氏集團(tuán)在銷售上以價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢(shì)緊緊抓住一級(jí)經(jīng)銷商，與他們建立長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，節(jié)約了大量的銷售費(fèi)用，并可以從經(jīng)銷商處獲得最新的市場(chǎng)

48、動(dòng)態(tài)、變化以及信息。 　　“公司+農(nóng)戶+客戶”的運(yùn)作方式使擁有技術(shù)、管理及資金優(yōu)勢(shì)的W氏集團(tuán)能夠集中精力在品種繁育、飼料改良、防疫藥品開發(fā)等方面加大投入，省去了大量雞場(chǎng)建設(shè)投入、日常飼養(yǎng)費(fèi)用、后期銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用，使生產(chǎn)能夠在低成本高效益的發(fā)展道路上高速擴(kuò)張，有效地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化并最大限度地分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 　　W氏經(jīng)營(yíng)模式適應(yīng)大陸目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和畜牧業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，不僅可“移植”于大多數(shù)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，能夠取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，而且實(shí)現(xiàn)了與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，走上了農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)道路。其經(jīng)驗(yàn)值得認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。臺(tái)灣農(nóng)業(yè)企業(yè)在某些方面與W氏集團(tuán)有一定的相似之處，如都擁有先進(jìn)的技

49、術(shù)，雄厚的資本。因此，對(duì)W氏模式進(jìn)行認(rèn)真研究，對(duì)于提高臺(tái)商的投資成功率有著不可低估的作用。 　　四、W氏模式特色 　　1．從關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為關(guān)注范圍經(jīng)濟(jì)。這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變也是W氏能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，不斷獲得成功的原因之一。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司管理層以市場(chǎng)情況為依據(jù)，借鑒肯德雞等跨國(guó)集團(tuán)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行了大膽的改造和創(chuàng)新，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了一次方向性的調(diào)整，即從規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向范圍經(jīng)濟(jì)。這條經(jīng)營(yíng)新思路的主要內(nèi)容包括：穩(wěn)定集團(tuán)大生產(chǎn)，積極發(fā)展以各個(gè)聯(lián)營(yíng)公司為中心的區(qū)域經(jīng)營(yíng)，采取連鎖發(fā)展方式，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，戰(zhàn)術(shù)上謀求適度規(guī)模經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略上向集團(tuán)式管理方向發(fā)展

50、。 　　為實(shí)現(xiàn)這種范圍經(jīng)濟(jì)管理鏈的順利銜接，近兩年各聯(lián)營(yíng)公司在集團(tuán)的支持和幫助下，人才培養(yǎng)、部門設(shè)置等方面工作已著手準(zhǔn)備。特別是今年，各個(gè)公司紛紛加大對(duì)人才的吸收和培育力度，先后組建多個(gè)專業(yè)小組，投資建設(shè)一批新的科研場(chǎng)所和引進(jìn)相應(yīng)的科研設(shè)備，為進(jìn)一步的發(fā)展打下了牢固的基礎(chǔ)。 　　2．重視發(fā)展和鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力。從1988年到1996年，是W氏集團(tuán)開始主動(dòng)與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)“聯(lián)姻”，與科技攜手的8年，也是集團(tuán)高速發(fā)展的8年。這使得集團(tuán)上下充分認(rèn)識(shí)到了科技在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的重要地位和對(duì)公司發(fā)展起到的巨大推動(dòng)作用，也使得以科技為公司發(fā)展先導(dǎo)的思想得到了大家的一致認(rèn)同。至今，W氏已經(jīng)擁有了一整套完善的技術(shù)體

51、系，幾乎涵蓋了本行業(yè)的各個(gè)主要方面，這在大陸的畜牧業(yè)企業(yè)中是很少見的。 　　W氏除了將完善的科技體系視為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力之外，還把在發(fā)展過(guò)程中不斷總結(jié)和完善的一套管理模式也作為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。W氏為確?！肮?農(nóng)戶”的運(yùn)作方式能夠不斷的得到發(fā)展和創(chuàng)新，在管理系統(tǒng)上是下了一番苦功的。如在90年代早期即開始建設(shè)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，逐年派出公司高層管理人員去著名高校修讀EMBA，提升管理人員的素質(zhì)和水平。 　　W氏集團(tuán)還相當(dāng)重視企業(yè)文化的延續(xù)和創(chuàng)新，公司報(bào)和W氏網(wǎng)站的建設(shè)成就讓人深切體會(huì)到那股蓬勃向上的W氏精神。 　　科技、管理和文化共同構(gòu)成了W氏集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它們使得W氏

52、未來(lái)的發(fā)展能夠在正確的方向和道路上不斷前進(jìn)。 　　3．W氏集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略上始終保持相對(duì)穩(wěn)定和與時(shí)俱進(jìn)相結(jié)合，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，又根據(jù)時(shí)代的要求而不斷進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。發(fā)展初期，W氏的思路在于不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處；隨著經(jīng)驗(yàn)的增加和生產(chǎn)的發(fā)展，W氏開始以科技作為公司發(fā)展的龍頭，“抓大放小”，集中精力把產(chǎn)品的科技含量提升上去；規(guī)模增大之后，W氏人不僅僅滿足于單純的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是開始考慮怎樣能夠在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出一種更適合企業(yè)情況的新的經(jīng)濟(jì)模式，于是范圍經(jīng)濟(jì)的概念受到重視并得到推廣，當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷在中國(guó)大陸如火如荼時(shí)，W氏審時(shí)度勢(shì)，并借鑒國(guó)內(nèi)外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，有意在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中向

53、更深和更廣的方向發(fā)展，并已有初步考慮和部署。 作者：劉志超　來(lái)源：《經(jīng)濟(jì)管理》 愛(ài)立信虧損以后…… ■　柯盛華《中外管理》 近期，關(guān)于愛(ài)立信不再生產(chǎn)手機(jī)的報(bào)道頻見各類媒體，愛(ài)立信為何虧損、虧損多少、打算怎么辦等成了熱門話題。正值國(guó)有企業(yè)整體扭虧、國(guó)企改革與脫困三年目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)之時(shí)，看看人家是如何應(yīng)對(duì)虧損的，或許對(duì)那些還未扭虧或扭虧基礎(chǔ)還不牢固的企業(yè)有所啟發(fā)。 反應(yīng)遲緩，才釀大錯(cuò) 愛(ài)立信公司1月26日宣布退出手機(jī)生產(chǎn)。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的分析，愛(ài)立信公司之所以選擇退出，原因有飛利浦芯片廠火災(zāi)引起的損失、市場(chǎng)營(yíng)銷不力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的問(wèn)題。其中在飛利浦芯片廠火災(zāi)之后，沒(méi)有

54、迅速作出反應(yīng)，是愛(ài)立信落人之后的主要原因。 去年3月17日晚，位于美國(guó)新墨西哥州的飛利浦公司第22號(hào)芯片廠的一個(gè)車間，因雷電起火，足夠生產(chǎn)數(shù)千個(gè)手機(jī)的8排晶元被燒，正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片被粉塵破壞。這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)影響到遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外歐洲兩個(gè)最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商：愛(ài)立信和諾基亞。因?yàn)檫@家工廠40%的芯片都由愛(ài)立信和諾基亞訂購(gòu)的。火災(zāi)發(fā)生后，處理無(wú)線電信號(hào)的RFC芯片一下子失去了來(lái)源。面對(duì)突發(fā)事件，諾基亞迅速作出應(yīng)急反應(yīng)，改進(jìn)芯片并積極考慮其它貨源渠道，但愛(ài)立信行動(dòng)遲緩，沒(méi)有作出有效反應(yīng)。愛(ài)立信公司投資人關(guān)系部門的經(jīng)理說(shuō)：當(dāng)時(shí)對(duì)愛(ài)立信來(lái)說(shuō)，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒(méi)有人想到它會(huì)帶來(lái)這么大的危害

55、。愛(ài)立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門直到4月初還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重性。他們承認(rèn)：“愛(ài)立信發(fā)現(xiàn)問(wèn)題太遲了?！痹?0世紀(jì)90年代中期，愛(ài)立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信公司由于短缺數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無(wú)法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。據(jù)愛(ài)立信公司的官員透露：火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失4億美元的銷售額。 由于零件供應(yīng)短缺，再加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合以及營(yíng)銷方面的問(wèn)題，去年愛(ài)立信手機(jī)部門總共損失了16.8億美元，3%的市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移給了諾基亞，整個(gè)愛(ài)立信公司損失15億瑞典克朗，而愛(ài)立信公司宣布重組手機(jī)部門，還需要80億克

56、朗的支持。消息傳出后，愛(ài)立信的股票價(jià)格下跌了13.5%。去年7月，當(dāng)愛(ài)立信公司宣布由火災(zāi)影響所受的損失以后，幾個(gè)小時(shí)以后它的股票就下跌了14%。從那以后股票就一直在下跌，現(xiàn)在比火災(zāi)發(fā)生以前已跌了50%。 正視虧損，才能扭虧 愛(ài)立信(中國(guó))公司執(zhí)行副總裁蘇德瑞面對(duì)媒體坦言：“我們的手機(jī)在全球市場(chǎng)是虧損的。虧損數(shù)字在我們的網(wǎng)上可以查到，是160億瑞典克朗(約合18億美元)。”他說(shuō)：“愛(ài)立信在全球手機(jī)市場(chǎng)排在前3名，市場(chǎng)份額現(xiàn)在呈下降趨勢(shì)，這是因?yàn)槭謾C(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太激烈?！睋?jù)他分析，愛(ài)立信手機(jī)之所以虧損，首先是主要供貨商供貨出現(xiàn)了問(wèn)題；其次是在產(chǎn)品組合方面有不足的地方，比如價(jià)格低、功能簡(jiǎn)單的低檔產(chǎn)

57、品種類欠缺。 早在去年愛(ài)立信就推行了“恢復(fù)利潤(rùn)”計(jì)劃，該計(jì)劃旨在使其處于虧損的手機(jī)部分盡快削減成本，早日盈利，爭(zhēng)取在2001年下半年扭虧為盈。此次將手機(jī)生產(chǎn)外包，即為一個(gè)重大步驟。 1月26日愛(ài)立信公司在斯德哥爾摩宣布：“從今年4月1日起，愛(ài)立信公司目前設(shè)在巴西、馬來(lái)西亞、瑞典和英國(guó)的手機(jī)制造工廠以及部分美國(guó)工廠將由總部設(shè)在新加坡的一家公司接管經(jīng)營(yíng)，但愛(ài)立信公司仍將保持其手機(jī)品牌，并將負(fù)責(zé)手機(jī)的技術(shù)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)。”為了加強(qiáng)手機(jī)業(yè)務(wù)，愛(ài)立信與Flextronics公司達(dá)成戰(zhàn)略伙伴合作，雙方?jīng)Q定，愛(ài)立信將集中力量進(jìn)行手機(jī)的技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，生產(chǎn)和供應(yīng)則由Flextr

58、onics公司負(fù)責(zé)。 Flextronics公司是一家領(lǐng)先的端到端電子元件生產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)商，也是該領(lǐng)域最大、盈利狀況最好的企業(yè)。Flextronics公司以生產(chǎn)低成本產(chǎn)品而著稱，是一家典型的承接外包項(xiàng)目的廠商(摩托羅拉的一部分手機(jī)外包業(yè)務(wù)也是由它來(lái)承接的)，在全球電子產(chǎn)品制造業(yè)中占有重要地位。據(jù)估計(jì)，這家公司2001財(cái)政年度的營(yíng)業(yè)收入有可能突破100億美元。愛(ài)立信通過(guò)與Flextronics戰(zhàn)略伙伴合作，必能使其手機(jī)業(yè)務(wù)擁有最佳的產(chǎn)品質(zhì)量和最高的生產(chǎn)效率。 以退為進(jìn)，才是英雄 目前手機(jī)生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了“模塊化時(shí)代”，具備了轉(zhuǎn)包的技術(shù)條件?！拔覀儼奄Y金、資源放在愛(ài)立信自己最擅長(zhǎng)的方面，如研發(fā)、

59、設(shè)計(jì)等。”在手機(jī)的一個(gè)價(jià)值鏈：研發(fā)—設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—供應(yīng)—營(yíng)銷—銷售—售后服務(wù)等“7個(gè)環(huán)節(jié)中，我們把生產(chǎn)、供應(yīng)兩個(gè)環(huán)節(jié)外包給了有專長(zhǎng)的公司。”愛(ài)立信(中國(guó))公司解釋說(shuō)：“我們把含金量最小的一部分，比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)，外包出去，含金量最大的研發(fā)由我們控制在做。愛(ài)立信每年把銷售額的15%(而不是利潤(rùn)的)投入研發(fā)，以保持技術(shù)的領(lǐng)先。” 由于自己運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)廠，成本過(guò)高，而交由社會(huì)生產(chǎn)商則經(jīng)濟(jì)得多。愛(ài)立信整機(jī)外包就是了降低成本，“因?yàn)橐?guī)模產(chǎn)生效益。按照愛(ài)立信的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，與愛(ài)立信自己集成，質(zhì)量是一模一樣的。愛(ài)立信沒(méi)有必要投入很多人力物力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)”。愛(ài)立信消費(fèi)產(chǎn)品部總裁認(rèn)為：“與Flextronics公司的戰(zhàn)略伙伴

60、合作的形成，將有助于我們的手機(jī)業(yè)務(wù)獲得更好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益及更大的靈活性，有利于繼續(xù)保持在手機(jī)領(lǐng)域里的領(lǐng)先地位?！? 愛(ài)立信整機(jī)外包不是被迫的。愛(ài)立信公司做此戰(zhàn)略調(diào)整的主要原因是其手機(jī)生產(chǎn)一直經(jīng)營(yíng)不善，去年全年虧損金額高達(dá)164億瑞典克朗。但是，愛(ài)立信公司所經(jīng)營(yíng)的電話交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)卻帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。去年，全公司的稅前利潤(rùn)額達(dá)到287億瑞典克朗(約合33.6億美元)，比前年激增近75個(gè)百分點(diǎn)。因此愛(ài)立信從手機(jī)生產(chǎn)上脫身，把解放出來(lái)的資源用于加強(qiáng)手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、銷售和售后服務(wù)等優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，做價(jià)值鏈上自己最強(qiáng)大的部分，使愛(ài)立信的產(chǎn)品和售后服務(wù)更加完美，爭(zhēng)取在將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占有利位置。 如此

61、看來(lái)，愛(ài)立信這次讓出手機(jī)生產(chǎn)，其實(shí)并沒(méi)有讓出手機(jī)市場(chǎng)。相反，還將有助于愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)獲得更好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益及更大的靈活性。這將為愛(ài)立信長(zhǎng)期獲利打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 有所不為，才有所為 時(shí)下，不少企業(yè)特別是一些國(guó)有企業(yè)，在“有為”上確實(shí)充滿著熱情，但在“不為”上卻缺少勇氣。究其原因有二：一是老觀念在作怪，“大而全”、“小而全”，萬(wàn)事不求人，沒(méi)有看到全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)；二是沒(méi)有或是沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有剎手锏，當(dāng)然什么都不愿(敢)放棄?？纯磹?ài)立信應(yīng)對(duì)虧損的案例，有很多方面值得我們那些剛剛扭虧或正在扭虧的企業(yè)學(xué)習(xí)。 有戰(zhàn)略才能處變不驚 對(duì)整個(gè)事件進(jìn)一步的了解后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)

62、，愛(ài)立信退出手機(jī)生產(chǎn)決非出于無(wú)奈，而是理智的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 實(shí)際上，愛(ài)立信早就有將手機(jī)業(yè)務(wù)外包給亞洲一個(gè)廠商的意圖，如愛(ài)立信曾試圖將手機(jī)部門出售給日本松下通信工業(yè)公司，只是談判沒(méi)有成功。愛(ài)立信停產(chǎn)手機(jī)是有背景的。著名的市場(chǎng)調(diào)研公司FORRESTER在一份最新發(fā)表的研究報(bào)告中指出：由于歐洲市場(chǎng)的手機(jī)擁有量已經(jīng)接近飽和點(diǎn)，手機(jī)的黃金時(shí)期可能即將成為過(guò)去。沃達(dá)豐和法國(guó)電信公布的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示：已經(jīng)有2/3的英國(guó)人配有手機(jī)，約1/3美國(guó)人擁有手機(jī)，未來(lái)幾年，拉丁美洲和亞洲將是主要市場(chǎng)。愛(ài)立信對(duì)此當(dāng)然是了如指掌。愛(ài)立信這次唯一沒(méi)有外包手機(jī)生產(chǎn)的地區(qū)是中國(guó)，而中國(guó)是愛(ài)立信公司僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。愛(ài)立

63、信還將繼續(xù)加大中國(guó)合資廠的手機(jī)生產(chǎn)能力，作為愛(ài)立信全球供應(yīng)鏈中的四大供應(yīng)中樞之一，中國(guó)在愛(ài)立信全球的供應(yīng)中，有著舉足輕重的地位。隨著愛(ài)立信在中國(guó)的“五年計(jì)劃”開始實(shí)施，中國(guó)將更加成為愛(ài)立信在全球通信領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先進(jìn)位的堅(jiān)固基石。 愛(ài)立信此次戰(zhàn)略調(diào)整如果成功，將淡化他在手機(jī)市場(chǎng)上的劣勢(shì)，更加強(qiáng)化他在系統(tǒng)設(shè)備方面獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)，并將憑借手機(jī)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)設(shè)備的匹配優(yōu)勢(shì)，使手機(jī)業(yè)務(wù)能比較容易地獲得較大的增長(zhǎng)。真所謂運(yùn)籌帷幄決勝千里啊! 想清楚企業(yè)是干什么的 “愛(ài)立信不做手機(jī)了!”大年初三從愛(ài)立信“老家”瑞典傳來(lái)的這個(gè)消息，把不少擁有愛(ài)立信手機(jī)的中國(guó)用戶嚇了一跳。我國(guó)用戶認(rèn)識(shí)愛(ài)立信是從手機(jī)開始的，

64、因此認(rèn)為愛(ài)立信就是生產(chǎn)手機(jī)的。當(dāng)愛(ài)立信宣布不再生產(chǎn)手機(jī)時(shí)許多人感到驚訝，做手機(jī)業(yè)務(wù)的居然不生產(chǎn)手機(jī)了?當(dāng)然驚訝里還有誤解——不生產(chǎn)手機(jī)就是不做手機(jī)，這是由國(guó)人的傳統(tǒng)觀念所致——搞什么的就得從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到銷售、從銷售到服務(wù)全都由自己一手一腳親自搞，這才叫搞什么的。我們有許多企業(yè)陷入虧損泥潭不能自拔，就在于他們誓死捍衛(wèi)營(yíng)業(yè)執(zhí)照上的“經(jīng)營(yíng)范圍”，沒(méi)有考慮市場(chǎng)需要什么，我能干什么。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是安身立命之本 假設(shè)手機(jī)生產(chǎn)是愛(ài)立信的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那一場(chǎng)大火造成的被動(dòng)還真的讓它翻不了身；假設(shè)面對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)虧損，愛(ài)立信不是壯士斷腕，力割腐肉，我們也不能看好它的前景。 畢竟愛(ài)立信是世界知名企業(yè)，詳知

65、牢牢地把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，圖謀振興之道。愛(ài)立信的專長(zhǎng)不是生產(chǎn)手機(jī)，而是無(wú)線電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。愛(ài)立信的無(wú)線電話設(shè)備的銷售量只占愛(ài)立信公司的銷售額的54%，卻占愛(ài)立信經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的90%強(qiáng)。而且愛(ài)立信生產(chǎn)的無(wú)線電設(shè)備占了世界市場(chǎng)30%的份額，是諾基亞公司的兩倍，并且這個(gè)數(shù)字還在增長(zhǎng)。除此之外，世界手機(jī)市場(chǎng)正醞釀著換代新產(chǎn)品——3G手機(jī)，而3G手機(jī)中最重要的并不是手機(jī)本身，而是支持它的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，這正是愛(ài)立信的強(qiáng)項(xiàng)，是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。愛(ài)立信現(xiàn)在從手機(jī)生產(chǎn)上脫身，就可以在新技術(shù)的研究和開發(fā)上作更大的投入。 立足于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把核心競(jìng)爭(zhēng)力做強(qiáng)做足，這恐怕是國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)(或合作)的安身立

66、命之本。 策略性外包是國(guó)際大勢(shì) “愛(ài)立信不做手機(jī)了”這個(gè)事件之所以在中國(guó)引起軒然大波，主要是“外包”這個(gè)詞惹的禍。媒體在翻譯上有些誤解，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)這個(gè)詞也比較陌生。 所謂“外包”，是指將產(chǎn)品的部分零件或整個(gè)產(chǎn)品交給其他供應(yīng)商或生產(chǎn)商加工，而自己只負(fù)責(zé)研發(fā)與銷售?！巴獍边@種經(jīng)營(yíng)方式非常常見，在經(jīng)營(yíng)上也非?？茖W(xué)，電腦、手機(jī)等很多行業(yè)都在做，愛(ài)立信一直在做外包，把機(jī)殼、電池等外包給不同的供應(yīng)商。而這次不只是零件，而是手機(jī)的整機(jī)外包。國(guó)際著名的手機(jī)廠商，為了將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮最大效能，同時(shí)降低成本，紛紛將自己的一部分手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給亞洲的廠商，愛(ài)立信、摩托羅拉、西門子及阿爾卡特等此前都有外包，只有諾基亞沒(méi)有外包項(xiàng)目。當(dāng)愛(ài)立信手機(jī)出現(xiàn)連續(xù)巨額虧損后，它所經(jīng)營(yíng)的電話交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)卻帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。此時(shí)選擇將生產(chǎn)外包(相當(dāng)于原來(lái)自己做家務(wù)，現(xiàn)在請(qǐng)小時(shí)工做)，把精力、資金集中到