非會計專業(yè)《現(xiàn)代管理原理》綜合練習題Word版

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1、 非會計專業(yè)《現(xiàn)代管理原理》綜合練習題 單項選擇 (參閱《管理學基礎導學》練習題、在線學習平臺《現(xiàn)代管理原理》平時作業(yè))。 判斷題 (參閱《管理學基礎導學》練習題、在線學習平臺《現(xiàn)代管理原理》平時作業(yè))。 問答題 1.管理的職能 2.簡述計劃工作的程序。 3.試述目標管理的實施過程。 4.組織結構設計原則有哪些？ 5.人員配備的原則 6.馬斯洛的需要層次理論把人類的需要歸為五大類，它們都是哪些需要？ 7.簡述期望理論。 8.簡述公平論 9.簡述強化的類型。 10.試述控制的基本過程。 計算題 1．某公司生產某產品的固定成本為100萬元，單位產

2、品可變成本為700元，單位產品售價為900元。試用盈虧平衡點法確定其產量。 2．某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場狀態(tài) 損益值 概率 方案 滯銷 一般 暢銷 0.2 0.3 0.5 甲方案 60 160 300 乙方案 0 180 360 用決策樹法選擇最佳方案。 3．某企業(yè)計劃開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇。不同

3、的設計方案制造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。 有關資料如下： 市場狀態(tài) 損益值 方案 暢 銷 一 般 滯 銷 方案A 300 200 100 方案B 350 160 50 方案C 450 100 0 試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設最大值系數(shù)為0、7） 4．某企業(yè)在下年度有A、B、C三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場狀態(tài)

4、 損益值 概 率 方案 滯銷 一般 暢銷 0.2 0.3 0.5 A方案 60 160 300 B方案 80 120 320 C方案 0 180 360 用決策樹法選擇最佳方案。 案例分析 案例1: 某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研

5、制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質

6、量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，

7、喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。 小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢?這不是機構重復設

8、置嗎?我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎? 問題： 1．企業(yè)中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”? 2．你認為王教授的建議是否合適? 3．你怎樣看待小劉的疑問? 案例2：司機的工作時間流程 美國聯(lián)合郵包服務公司雇傭了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們“在郵運業(yè)中

9、辦理最快捷的運送”這一目標，公司的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 以他們的送貨司機的工作為例，公司管理者對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，對每種包括送貨、暫停和取貨的活動都設立了時間標準，還把遇紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間都記錄了下來；將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出了每一位司機每天工作中的各個環(huán)節(jié)的詳細時間標準。 為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的時間工作：精神高度緊張，當他們接近發(fā)送站時，立即松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到l檔上，為送貨完畢

10、離開作好準備。然后，才從駕駛室出來到地面上，左臂夾著文件夾，右手拿著包裹，看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲一下門(以免浪費時間找門鈴)，把貨送進去之后他們回到卡車上再完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣?但它卻能帶來高效率。聯(lián)合郵包服務公司是世界上效率最高的公司之一。 問題： 1、該公司為獲得最佳效率所采用的時間程序并不是他們創(chuàng)造的，實際上是（ ）的成果。（ ）的興起距今已近百年，但是，這些程序和成果今天仍然有效。 A. 德魯克的目標管理 B.梅奧的人際關系學說 C. 泰羅的科學管理 2、這個理論的主要內容有哪些

11、？ 案例3：保羅的領導方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學位以后,到一家大型會計師事務所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是一位很成功的領導者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參

12、與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預期中的新業(yè)務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工

13、感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領導方式顯示出很好的效果。 問題： 1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？ 2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例4: 當AP斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利福特帶領他的公司率先掌握了大規(guī)模生產技術。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60%的市場份額，通用公司僅

14、僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當時尚未形成的中間市場。斯隆的目標就是為“各種錢包和各種目的”供應汽車。當時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來——五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負責，擁有自己的工程部、生產部和銷售部，但是必須接受負責全面政策和財務的總部機關監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權，但應負責

15、保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負責人所負的責任都十分廣泛。每個這樣由負責人所領導的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進行合理發(fā)展?！?這項被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實施標志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總

16、體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。 問題： 1、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結構形式的？ 2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結構主要有哪些特點？ 3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結構相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點？ 案例5： 陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是

17、個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！? 陳華問能否相應調高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯!我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李扛林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。

18、問題： 1．本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響? 2．哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內容。 3．你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎，請說明理由。 4．你認為公司應當對陳華采取什么措施?為什么? 案例6： 美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。 從炸土豆條做起。每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款

19、到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。 (1)學做經理 “法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取……”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。 (2)培訓與進修 當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大

20、學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。 (3)按工作成績付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當

21、勞公司的人是按每年11萬-13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬-15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。 問題： 1．領導者應如何科學的用人? 2．麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 案例7：張總的問題是什么？ 劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫

22、，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明： （1）張總不重視管理咨詢 （2）張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 （3）張總可能過于集權 （4）張總重視民主管理。 請選擇一個答案并說明理由。 案例8：陷于困境的經理 王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產企業(yè)。員工大約有50個左右。他的朋友幫他得到了一些印刷電路板的訂貨。 這個企業(yè)是他的，王先

23、生自然想全盤掌握他的公司。他制定所有的決策，而其他人向他匯報工作、執(zhí)行他的指示。公司是一人管理制，王先生幾乎處理他 公司的所有業(yè)務，包括從計劃、采購、市場、人事到生產監(jiān)督的每一項工作。王先生要處理這么些問題：制訂企業(yè)計劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財務籌資并處理日常的財務問題；招募新員工；解決生產中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運；在秘書的幫助下管理日常的辦公事務。 他在工廠投入相當多的時間，指導工人該做什么和不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。 最近進行體檢時，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你一再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！? 王先生現(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。 問題： 1、你認為王先生的問題是什么? 2、王先生所面臨的問題如何能得到解決？ 可復制、編制，期待你的好評與關注！