IPMP培訓(xùn)之二（第二部分項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)）（PPT 105頁）

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1、第二部分Project Organizations and Teams項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)第五章 項(xiàng)目組織組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地

2、工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果 組織圖 職位說明書 組織手冊(cè)姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）怎樣才算一個(gè)合理的組織？怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神影響管理幅度和層次的因素有哪些？影響管理幅度和層次的因素 工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的

3、特殊性項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理的組織形式1、請(qǐng)?jiān)谧魑划嫵鲎约核趩挝坏慕M織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明你參與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系項(xiàng)目管理的組織形式 職能制組織形式 項(xiàng)目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡(luò)制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目式組織形

4、式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管

5、Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 S

6、taff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Fu

7、nctional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即

8、在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請(qǐng)分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？網(wǎng)絡(luò)制組織形式正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織“霍桑實(shí)驗(yàn)”問題：1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正

9、式組織相容嗎？非正式組織的積極性 滿足員工部分需要 增強(qiáng)合作精神 互相幫助 規(guī)范行為非正式組織的消極性 目標(biāo)沖突 一致性壓力 影響變革如何利用非正式組織？第六章 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人！ 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人！ 領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過程什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？ 強(qiáng)制權(quán)（職位） 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)） 個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列

10、的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任 保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo) 充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源 及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任 明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束 制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃 確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu) 招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 獲取項(xiàng)目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制 處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系 項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目相關(guān)者 參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織。 顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者 消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人 合伙人

11、，項(xiàng)目的合作者 提供資金者，金融機(jī)構(gòu) 承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織 社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾 內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長(zhǎng)來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求 良好的職業(yè)道德 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 系統(tǒng)的思維能力 綜合的管理及決策能力（計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等） 創(chuàng)新能力 身體健康創(chuàng)造性思維的特征 對(duì)問題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Flue

12、ncy) 思維的靈活性(Flexibility) 發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality) 對(duì)問題重新認(rèn)識(shí)的能力(Redefinition)創(chuàng)造性技法示例 魚缸法魚缸法創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)2、所有的觀點(diǎn)都必須被記錄下來3、鼓勵(lì)考慮其他人的觀點(diǎn)，但不允許下判斷和提出批評(píng)創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時(shí)盯著她們看，對(duì)她們進(jìn)行騷擾。你對(duì)這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個(gè)男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時(shí)，你覺得問題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你

13、應(yīng)該采取什么措施？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(Project Team)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒

14、錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征 共同認(rèn)可的明確的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)開始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī) 從項(xiàng)目開始的第一天第一天 從項(xiàng)目計(jì)劃的制定計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)新“團(tuán)隊(duì)”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員 招聘團(tuán)隊(duì)成員 通過團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)

15、有什么要求？“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求 候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性 候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 一般管理技術(shù) 績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 人員配置 培訓(xùn)“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段 形成階段(Forming) 疑問階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 執(zhí)行階段(Performing)“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分

16、授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style) 疑問階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style) 執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style)怎樣才能使怎

17、樣才能使“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”成員全身成員全身心投入于項(xiàng)目心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”？ 成員交流經(jīng)常化，使他們感覺團(tuán)隊(duì)的存在 確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要 使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯” 使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)Benchmarking-一種有效的組織學(xué)習(xí)方法“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”-未名Benchmarking的出現(xiàn) 時(shí)間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂公司 緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力 活動(dòng)：了解自己、了解自己的對(duì)手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)

18、習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)。 結(jié)果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時(shí)減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國(guó)財(cái)富雜志500強(qiáng)中70%將Benchmarking作為一項(xiàng)經(jīng)常性的管理活動(dòng)，企業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等什么是Benchmarking? Benchmarking就是對(duì)產(chǎn)生最佳績(jī)效的最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，趕上并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。為什么要Benchmarking

19、? 可以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效 建立了企業(yè)趕超的對(duì)象 可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績(jī)效 是一種學(xué)習(xí)方法 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 提高了工作滿足感Benchmarking的類型 內(nèi)部Benchmarking 競(jìng)爭(zhēng)Benchmarking 行業(yè)Benchmarking 最優(yōu)Benchmarking怎樣Benchmarking？ Benchmarking計(jì)劃 組建Benchmarking小組 信息收集 差距分析 采取改進(jìn)行動(dòng)Benchmarking中差距分析的5個(gè)問題 目的為何？為什么？某些作業(yè)（動(dòng)作）可否省去？ 在何處做？為什么？可否改變場(chǎng)所或放在一起做？ 在何時(shí)做？為什么？可否改變時(shí)間、順序或同時(shí)

20、做？ 如何做？為什么？可否簡(jiǎn)化或改善工作方法？ 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？Benchmarking的阻力 驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 習(xí)慣 Benchmarking的難度 費(fèi)用Benchmarking的成功因素 顧客導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 企業(yè)整體利益至上的觀念 開放思想 共享信息 長(zhǎng)期進(jìn)行Benchmarking 全員參與與Benchmarking區(qū)別的概念 發(fā)生于中國(guó)的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí) 發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR Business Process Reengineering)第七章 項(xiàng)目人力資源管理在項(xiàng)目擁

21、有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！項(xiàng)目人力資源管理 “企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克 項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征 有自身需求 主觀能動(dòng)性 不可儲(chǔ)存性 終身可開發(fā)性 耗費(fèi)其他資源 社會(huì)環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？人有什么樣的需求？ 馬

22、斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 佛羅姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量

23、改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？麥克利蘭的成就需要理論 權(quán)利的需要 社交的需要

24、 成就的需要佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積 M=VE亞當(dāng)斯的公平理論 要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。需要的特點(diǎn)有哪些？ 多樣性 層次性 潛在性 可變性項(xiàng)目人力資源管理一般過程 項(xiàng)目人力資源需求分析 項(xiàng)目人力資源招聘與選拔 項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用 項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核 項(xiàng)目人力資源激勵(lì)（參見新團(tuán)隊(duì)的建立）（參見人的需求理論

25、）人力資源組織規(guī)劃結(jié)果責(zé)任分派表（矩陣） 承擔(dān)者項(xiàng)目階段張 三李 四王 五 錢 六楊 七馬 八牛 九明確用戶要求 批準(zhǔn)審查負(fù)責(zé)參加參加參加參加明確產(chǎn)品功能 批準(zhǔn)負(fù)責(zé)參加參加參加參加參加產(chǎn)品設(shè)計(jì)批準(zhǔn)審查負(fù)責(zé)提供資料參加參加參加產(chǎn)品研制審查批準(zhǔn)負(fù)責(zé)參加參加參加參加產(chǎn)品試驗(yàn)批準(zhǔn)參加提供資料負(fù)責(zé)參加參加參加1、角色和責(zé)任分派矩陣 2、人員配備計(jì)劃3、組織結(jié)構(gòu)圖 4、文字說明項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核 成立專門的評(píng)估小組 進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià) 評(píng)估結(jié)果公開 評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不

26、要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說這是個(gè)好建議嗎？項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系 項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效 管理過程績(jī)效 團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效 關(guān)系處理績(jī)效第八章 多項(xiàng)目的組織與管理思考：請(qǐng)各位想一下自己企業(yè)里那些活動(dòng)是項(xiàng)目活動(dòng)？哪些不是項(xiàng)目活動(dòng)他們之間有何關(guān)聯(lián)？企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一使命Mission價(jià)值觀Values前景Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies項(xiàng)目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作“企業(yè)項(xiàng)目管理”就是“按項(xiàng)目

27、進(jìn)行管理”Enterprise Project ManagementIsManagement By Projects企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一 目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程 市場(chǎng)的多樣化需求 企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要 大項(xiàng)目分解為易于管理的小項(xiàng)目群 基于項(xiàng)目發(fā)展起來的企業(yè) 研究與發(fā)展能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的核心 組織的靈活性 管理責(zé)任的分散 個(gè)人及組織發(fā)展的機(jī)會(huì)多項(xiàng)目管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認(rèn)為按項(xiàng)目進(jìn)行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項(xiàng)目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項(xiàng)目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項(xiàng)目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)

28、該做哪些工作？項(xiàng)目辦公室（Project Office) Project Support Office Program Support Office Project Management Office Project Management Support Office Program Office項(xiàng)目辦公室的職責(zé) 開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo) 為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn) 為企業(yè)提供有關(guān)項(xiàng)目管理的其他支持項(xiàng)目辦公室的客戶 公司總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理或主管 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 職能部門的經(jīng)理 其他利益相關(guān)者，如項(xiàng)目產(chǎn)品的接收者項(xiàng)目成組管理 企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群 對(duì)于同質(zhì)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理 由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成組項(xiàng)目進(jìn)行管理項(xiàng)目組合管理 通過不同類型項(xiàng)目的組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 通過不同類型項(xiàng)目的組合充分利用企業(yè)資源 通過不同類型項(xiàng)目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)多項(xiàng)目的協(xié)調(diào) 目標(biāo)的協(xié)調(diào) 資源的協(xié)調(diào) 進(jìn)度的協(xié)調(diào) 技術(shù)的協(xié)調(diào) 利益的協(xié)調(diào)管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，二者的充分融合將產(chǎn)生“異想天開”的結(jié)果！謝謝！