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1、剎車門—豐田的滑鐵盧
一、事件經(jīng)過
新華網(wǎng)洛杉磯12月12日電（記者，王軍）美國內(nèi)布拉斯州一名消費(fèi)者12日在洛杉磯將日本豐田公司告上法庭，要求就其生產(chǎn)的車輛導(dǎo)致她丈夫死亡和受傷承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行賠償。
這位叫做杰喹啉的婦女向位于洛杉磯的美國地區(qū)法院呈交訴狀，要求豐田公司和其在洛杉磯的北美銷售部門對(duì)自己收到的傷害承擔(dān)責(zé)任，她說事發(fā)時(shí)她正和丈夫駕駛一輛2010款普銳斯小型轎車在內(nèi)布拉斯州75號(hào)公路上行駛，車子突然加速，撞在停在路旁的另一輛轎車的尾部，坐在副駕駛座上的丈夫當(dāng)場死亡，她也身受重傷。杰喹啉的代理律師認(rèn)為：豐田生產(chǎn)的許多汽車均沒有配備汽車優(yōu)先裝置。這是導(dǎo)致事故的主要原因。
2、
處理這位消費(fèi)者外，還有一些遭遇人生傷害的消費(fèi)者也在美國地區(qū)法院或洛杉磯高等法院對(duì)豐田公司提出集體起訴，涉及2010款普銳斯和雷克薩斯混合動(dòng)力車輛。
于此同時(shí)，豐田公司12日宣布召回8000輛2009年12月份以來出廠的TOCOMA回輪驅(qū)動(dòng)汽車，原因是該款汽車的驅(qū)動(dòng)軸出現(xiàn)問題，很有可能會(huì)斷裂。
最近，由于產(chǎn)品存在不同故障，豐田已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)召回850萬輛汽車，這使得人們對(duì)豐田汽車質(zhì)量的信心大大下降，豐田的銷售也大大受到影響。豐田公司遭遇歷史性的“滑鐵盧”，無論是從其市場份額還是消費(fèi)者的信任度都下降到最低。
二、事件相關(guān)背景
此次豐田的”剎車門”事件，其形
3、成有一定的歷史根源。自新千年以來，豐田的管理層雄性勃勃要趕超通用成為北美最大的汽車制造商，在戰(zhàn)略上采取加速擴(kuò)張的態(tài)勢，在競爭激烈的競爭中，豐田為了進(jìn)一步降低成本。就開始向海外尋求合作成本最低的伙伴。而這次出事的加速踏板，正是來自海外廠商的零件。正如華爾街日?qǐng)?bào)的評(píng)價(jià)：“你得到和你付出的價(jià)錢是對(duì)等的。”紐約日?qǐng)?bào)采訪的一家東京研究機(jī)構(gòu)一語點(diǎn)出了要害，當(dāng)合作網(wǎng)絡(luò)越來越大的時(shí)候，由于擴(kuò)張速度過快，豐田的人力資源和決策層的精力已經(jīng)不堪重負(fù)。自然也就無力缺點(diǎn)外企零部件的質(zhì)量了。
三、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析
（一）、機(jī)會(huì)成本：機(jī)會(huì)成本指為了得到某種東西而放棄的東西。豐田公司這些年一直在忙于向海外擴(kuò)張，精力放在了攻
4、城略地，開拓市場上，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理，產(chǎn)品質(zhì)量等問題的忽視。
（二）、人們會(huì)對(duì)激勵(lì)做出必要的反應(yīng):就在召回事件發(fā)生后不久，豐田的全球銷售量驟減，這主要在于消費(fèi)者對(duì)豐田產(chǎn)生的信任危機(jī)，人們對(duì)此類事件的迅速反應(yīng)是減少對(duì)其的需求，轉(zhuǎn)而選擇其它品牌的汽車，因?yàn)椴煌放频钠囋诳傮w上性能還是相差無幾的，所以可以成為其替代品。而在于此同時(shí)，通用、福特和本田等汽車廠商紛紛向顧客拋出“橄欖枝”，紛紛開展各種促銷活動(dòng)。消費(fèi)者在這種激勵(lì)下，就會(huì)更多的選擇其它品牌車。
（三）、1. 完全競爭市場上企業(yè)的自由進(jìn)出：在完全競爭市場上，由于市場主體的多樣化，有如此多的買者和賣者，因此企業(yè)可以自由的進(jìn)入和退出市場。
5、在汽車品牌中，任何人都能輕易的說出幾個(gè)，汽車品牌琳瑯盲目，再者消費(fèi)者也是男女老幼等等各個(gè)階層均有，市場上無論是某個(gè)汽車廠商還是單一的消費(fèi)者都無法對(duì)市場做出改變。因此，豐田在北美出現(xiàn)問題之后，其市場迅速的被其它廠商占領(lǐng)。豐田也被迫暫時(shí)退出市場競爭。
2．完全競爭市場上的生產(chǎn)成本：在2000年以前，豐田公司也以其獨(dú)特的品牌經(jīng)營模式，推廣“顧客效益，質(zhì)量安全”的專業(yè)保證創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)豐田神話并成功打破了“福特主義”的汽車時(shí)代（“福特主義”：按照福特的生產(chǎn)方式，每一個(gè)人都是流水線的一部分，無需太多的技能。只要把自己的部分做好就行了。從上游到下游工作簡單易行，互不打擾。）豐田從澳大利亞的一個(gè)心理學(xué)家
6、的研究中得到啟發(fā)，明白“當(dāng)工人在工作中感受到尊重，他們會(huì)加倍努力。”因而豐田打破了福特主義下的僵化關(guān)系，鼓勵(lì)工人，技術(shù)人員，管理者進(jìn)行全面的交流，形成圓桌會(huì)議式的交流方式，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，這樣對(duì)提高質(zhì)量大有裨益。另一個(gè)原則在于提出成本管理的全新理念，豐田的原則包括:過量生產(chǎn)、過量原材料存庫等都是必須解決的問題，而正是這些理念打破了福特主義大而僵的生產(chǎn)模式。按照豐田的理念，自身倉儲(chǔ)成本必須控制在最低水平，因而對(duì)原材料，零配件等幾乎都是在生產(chǎn)需要時(shí)及時(shí)進(jìn)貨，從企業(yè)外部隨用隨進(jìn)。據(jù)某媒體介紹，諾大的豐田汽車工廠的眾多零配件僅僅是幾個(gè)小時(shí)的用量而已，倉儲(chǔ)成本幾乎為零。在這種經(jīng)濟(jì)思路下，豐田的周圍形成
7、了一個(gè)完整的零件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。保證了企業(yè)以最高的效益和最低的最低成本來運(yùn)行。最終形成了其最大的生產(chǎn)能力和低成本優(yōu)勢。
3. 完全競爭市場上企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)：豐田公司這些年不斷在歐美市場上攻城掠地，瘋狂的擴(kuò)張，在國際汽車銷售中首屈一指。初期豐田的生產(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其產(chǎn)量在迅速攀升，平均總成本卻在不斷地降低，因而豐田在這種情形下其銷量飆升至全球第二。然而由于豐田管理層的野心勃勃，過度擴(kuò)張所帶來的人力資源管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)等問題越來越嚴(yán)重，豐田決策層已經(jīng)不堪重負(fù)。如此一來，豐田生產(chǎn)的汽車越多，管理團(tuán)隊(duì)就越龐大，管理者壓低成本的效率越低，于是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)就出現(xiàn)，危機(jī)已是早晚的事，“剎車門”并不是一個(gè)偶然事件。
剎車門—豐田的滑鐵盧
