拜耳公司的激勵方法淺析分析研究人力資源管理專業(yè)

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1、 拜耳公司的激勵方法淺析 摘 要 企業(yè)在運營過程中想要獲得成功，離不開良好管理模式以及科學(xué)的管理制度。因此，當(dāng)代企業(yè)想要不斷發(fā)展壯大就需要構(gòu)建出合理專業(yè)且科學(xué)的激勵管理制度。企業(yè)在建立管理制度框架的過程中其核心部分即為人力資源管理，如何激發(fā)企業(yè)員工的積極主動性，不斷開發(fā)致力于提升所擁有的人力資源的價值是一個企業(yè)進(jìn)行人力資源的重要部分。成功的企業(yè)都會重視建立科學(xué)合理的激勵管理制度，鼓勵員工能夠完全投入當(dāng)前的工作中去，促進(jìn)員工不斷提升自身對組織的忠誠度和工作的主動性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。一套科學(xué)合理的激勵管理制度的有效運行，能夠促進(jìn)員工的主動性和積極性額提高，加強(qiáng)員工的職業(yè)素養(yǎng)和組織忠誠度，預(yù)防

2、出現(xiàn)員工離職導(dǎo)致企業(yè)人才流失的問題，促進(jìn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)的實現(xiàn)。本研究在相關(guān)管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際管理中存在的問題，分析拜耳公司當(dāng)前激勵管理制度運行中存在的問題，探究類似醫(yī)藥公司激勵管理制度的構(gòu)建，促進(jìn)其管理制度的進(jìn)一步完善。 關(guān)鍵詞：拜耳公司；激勵；企業(yè)管理 Abstract A successful company stems from excellent management, and excellent management stems from an excellent system. Therefore, establishing a scientific and d

3、ynamic modern incentive system is an objective requirement for the development of modern enterprises. In the enterprise, human capital is the core of enterprise management, stimulating the enthusiasm of human resources, and improving the value of human capital development is the key to management. T

4、herefore, through the establishment of incentive system, enterprises encourage employees to fully engage in the labor and creation of enterprises. And in the enterprise, a set of effective incentive system can stimulate the enthusiasm, loyalty and responsibility of the employees of the company; it c

5、an prevent the loss of employees and ensure the smooth realization of the companys goals. Based on relevant theories, this paper is based on the actual situation, and discusses the incentive status of Bayer (China) Co., Ltd. to explore the incentive methods of pharmaceutical companies, in order to p

6、rovide valuable reference for relevant managers. Keywords: Bayer company; incentive; enterprise management  目 錄 摘 要 1 Abstract 1 1前言 4 2激勵的相關(guān)理論 4 2.1激勵的概念 4 2.2激勵的內(nèi)容 5 2.2.1基本原則 5 2.2.2激勵的類型 6 2.2.3激勵的主要理論 7 2.3激勵的作用 9 3 拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀 10 3.1拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況 10 3.2拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀 11

7、3.2.1關(guān)于績效考核激勵方面的現(xiàn)狀 11 3.2.2關(guān)于薪酬激勵方面的現(xiàn)狀 11 3.2.3關(guān)于培訓(xùn)激勵方面的現(xiàn)狀 12 3.2.4關(guān)于精神激勵制度方面的現(xiàn)狀 13 4拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析 13 4.1存在的問題 13 4.1.1績效考核方面存在問題 13 4.1.2薪酬制度方面存在的問題 14 4.1.3精神激勵方面存在問題 14 4.2存在問題原因分析 15 4.2.1缺乏總體的先進(jìn)激勵理念 15 4.2.2忽略員工對未來成長的心理需求 15 4.2.3激勵制度僵化落后 15 5拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施 16 5.1制

8、定合理的績效考核指標(biāo) 16 5.2制定完善的薪酬體系 17 5.3制定完善的培訓(xùn)制度 17 5.4強(qiáng)化非物質(zhì)激勵 18 結(jié)論 18 參考文獻(xiàn) 19 1前言 當(dāng)前在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的大背景下，各類組織想要獲得長足發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中獲得勝利，其競爭重點部分為人力資源，復(fù)合型有核心競爭力的人才是各類組織爭搶的重點。同時，組織內(nèi)部的員工在日常工作中的能力和效率決定了組織自身的運行和發(fā)展效率。相較于其他領(lǐng)域，醫(yī)藥類企業(yè)比其他企業(yè)創(chuàng)新性更強(qiáng)、效率更高同時人員分工更明確，且在運營發(fā)展過程中，醫(yī)藥企業(yè)的人力資源更有價值重要性也更高，這就要求企業(yè)企業(yè)應(yīng)該具備一套合理科學(xué)的人力資源管理

9、制度，促進(jìn)人力資源更夠發(fā)揮更高更好的作用，同時基于此制度也能夠為企業(yè)培養(yǎng)出專業(yè)且高效率的醫(yī)藥人才和團(tuán)隊。 中國區(qū)域拜耳公司在運用管理過程中，也存在人力資源管理問題，其中由于激勵制度的不完善導(dǎo)致其對員工的激勵性不強(qiáng)，人員面臨快速流失的難題，使得影響到了公司正常運營，甚至對公司的持續(xù)性的發(fā)展產(chǎn)生威脅。 因此，本文參照拜耳（中國）有限公司作為具體的案例，探討醫(yī)藥公司員工激勵的是什么樣的近況和怎樣改進(jìn)，期望總結(jié)出拜耳（中國）有限公司激勵體系中存在的不足之處，從而給出相關(guān)的提議。 2激勵的相關(guān)理論 2.1激勵的概念 “激勵”作為一個心理學(xué)術(shù)語，主要為對人行為進(jìn)行激發(fā)的一種心理過程。將激勵概念運

10、用到管理學(xué)中，則主要指對企業(yè)員工進(jìn)行激發(fā)的工作動機(jī)，換句話說則為企業(yè)管理者為了促使員工順利完成組織所分配的工作，促進(jìn)組織的最高目標(biāo)的達(dá)成而運用多種的方法鼓勵員工，增強(qiáng)員工工作的主動性以及積極創(chuàng)造性。企業(yè)管理中的激勵概念主要包括對員工進(jìn)行動機(jī)激發(fā)、對員工正確行為進(jìn)行鼓勵，促進(jìn)員工工作動力的形成。機(jī)制的含義為一套工作系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的運行和工作方式以及各個子系統(tǒng)之間的相互作用?；谝陨细拍?，激勵機(jī)制主要為在一套組織系統(tǒng)中，激勵主體和激勵客體互相作用之后所形成的關(guān)系的加總，其中激勵主體主要依靠激勵的手段和相關(guān)因素實現(xiàn)與客體進(jìn)行作用，包括了各激勵因素的關(guān)系聯(lián)結(jié)、作用方式以及整體的發(fā)展演變過程?；诖?/p>

11、，企業(yè)為了引導(dǎo)員工的工作動機(jī)使其以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為個人目標(biāo)而建立激勵管理制度，通過激勵管理制度的有效運行，使得企業(yè)員工在滿足自身需求的基礎(chǔ)上促進(jìn)組織的目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)員工的主動性和積極性的不斷提高，同時保持良好的創(chuàng)造性。 一個企業(yè)要獲得長足的發(fā)展，離不開員工的努力，在企業(yè)正常運營管理過程中，中上層管理者應(yīng)該明確，員工并不是企業(yè)所擁有的工具，員工自身產(chǎn)生的主動性能夠不斷激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。基于此，企業(yè)若是想要得到員工的認(rèn)同，并能顧使其自愿主動的去工作，就應(yīng)該對其采取激勵措施，深入了解員工自身需求。在采取激勵手段的過程中，企業(yè)應(yīng)該建立合理科學(xué)的獎懲機(jī)制，制定相關(guān)制度

12、規(guī)范員工行為，對員工的不良行為進(jìn)行懲罰，及時與員工溝通，運用激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工形成正確的價值觀，同時為企業(yè)員工提供良好舒適的工作環(huán)境，使其能夠深刻感受到企業(yè)的良好工作氛圍，最終能夠有效實現(xiàn)員工個人以及企業(yè)目標(biāo)，這也是對激勵一詞的實際定義，同時這一概念也包含以下方面： （1）激勵機(jī)制的基礎(chǔ)即為確實的達(dá)到員工的需求要求，企業(yè)基于制度內(nèi)部設(shè)計的合理的外部獎懲方式以及良好的工作環(huán)境，力求滿足員工的內(nèi)外性需求。 （2）激勵機(jī)制在設(shè)計的過程中包括獎勵和懲罰令兩部分，對于那些符合企業(yè)要求的員工的行為應(yīng)該對其實行正向激勵，對其進(jìn)行獎勵；對于那些達(dá)不到企業(yè)要求的員工應(yīng)該對其實行負(fù)向激勵，對其盡心懲罰。 （

13、3）企業(yè)在對員工進(jìn)行管理的整個過程中，都涉及到激勵機(jī)制，這就要求管理者應(yīng)該深入了解員工的個人需求，掌握各類員工的人格特征，對于員工的工作行為進(jìn)行宏觀把控，對員工的工作結(jié)果進(jìn)行評價等等，在此過程中，管理者應(yīng)該需要足夠的耐心。 （4）激勵過程中的一個重要部分即為信息的及時傳輸以及溝通渠道的成暢通，在激勵制度的建立過程中，以及激勵機(jī)制建成后面向員工進(jìn)行宣傳、管理者對員工個性的深入了解、管理者對員工工作過程的把控以及工作結(jié)果的評價，都離不開暢通的信息溝通渠道。企業(yè)信息溝通如果不暢通，會導(dǎo)致信息不能準(zhǔn)確及時的傳遞，進(jìn)而會對整個激勵機(jī)制的運行效果產(chǎn)生不良影響，同時無端增加相關(guān)成本。 （5）企業(yè)建立激勵

14、機(jī)制的目的即為了在實現(xiàn)組織的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)員工個人目標(biāo)的達(dá)成，最終促成員工個體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)到一致。 2.2激勵的內(nèi)容 2.2.1基本原則 （1） 目標(biāo)結(jié)合原則。建立基礎(chǔ)目標(biāo)是激勵機(jī)制建立過程中的重要一環(huán)。企業(yè)在進(jìn)行基礎(chǔ)目標(biāo)的建立的過程中要注重員工個人需求和企業(yè)目標(biāo)的要求的達(dá)成。 （2） 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。在激勵機(jī)制中，其基礎(chǔ)為物質(zhì)激勵，而其本質(zhì)則為精神激勵，在對員工進(jìn)行激勵的過程中，應(yīng)該注重將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到以精神激勵為主要方式。 （3） 引導(dǎo)性原則。激勵效果的好壞取決于被激勵著的自愿的程度，因此在對員工進(jìn)行激勵的過程中

15、，應(yīng)該注重對其進(jìn)行正確的引導(dǎo)的外部激勵，使得外部激勵轉(zhuǎn)化為員工的自覺自愿，最終達(dá)到良好的激勵效果。 （4） 合理性原則。此原則主要為兩點：首先，應(yīng)該注重采取合適的激勵方法，因人制宜、因事制宜；其次，建立公平的獎懲機(jī)制。 （5） 明確性原則。此原則主要為三點：首先，對激勵的目標(biāo)進(jìn)行明確；其次，堅持公平公開透明的原則；最后，直觀，在激勵機(jī)制的建立之初就確定直觀的獎勵標(biāo)準(zhǔn)以及明確的獎懲方式。 （6） 時效性原則。 對員工進(jìn)行激勵是要準(zhǔn)確掌握激勵的時機(jī)，在正確的時機(jī)進(jìn)行獎勵，達(dá)到“雪中送炭”的效果，若是激勵不及時，激勵效果則會大打折扣，最終只有“雨后送傘”的效果。 （7） 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)

16、合的原則。若是員工的行為符合企業(yè)期望，同時其行為結(jié)果能夠促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，則應(yīng)該對其進(jìn)行正向激勵；若是員工的行為違背了企業(yè)期望且其行為結(jié)果會對企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成形成阻礙，則需要對其進(jìn)行負(fù)向激勵也就是進(jìn)行懲罰。在激勵機(jī)制的運行過程中，要注重正負(fù)向激勵的結(jié)合。 （8） 按需激勵原則。滿足員工的個人需求是激勵機(jī)制的基礎(chǔ)目標(biāo)之一，企業(yè)中的員工個性、背景等的不同造成了其個人需求的差異，同時員工個人的需求也各式各樣，因此，企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵的過程中，應(yīng)該注重對員工最主要需求的掌握，及時掌握員工需求的變化，針對性運用激勵措施，提高激勵效果。 2.2.2激勵的類型 不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生

17、程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。 （1）物質(zhì)激勵與精神激勵。 在激勵機(jī)制中，物質(zhì)激勵和精神激勵的目標(biāo)一致，但是兩者有不同的作用對象。物質(zhì)激勵旨在滿足人的物質(zhì)需求，在人的生理要求方面起作用；精神激勵旨在滿足人的精神需求，在人的心理方面起作用。目前，在人們物質(zhì)生活水平越來越好的背景下，精神需求和情感需求漸漸成為了人們的主要需求之一，人們期望實現(xiàn)自身價值，獲得他人的認(rèn)同。 （2） 正激勵與負(fù)激勵 正向激勵主要是指當(dāng)組織中的員工的行為符合組織的期待且行為結(jié)果促進(jìn)了組織目標(biāo)的實現(xiàn)時，組織將對其進(jìn)行獎賞以鼓勵員工繼續(xù)保持其行為；相反，負(fù)向激勵主要指當(dāng)組

18、織中的員工的行為違背了組織的期望且其行為結(jié)果阻礙了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，組織獎對其進(jìn)行懲罰以遏制這種行為的再次發(fā)生。正向與負(fù)向激勵都是激勵的內(nèi)容，激勵通過正負(fù)向激勵對員工的行為進(jìn)行正向或負(fù)向強(qiáng)化，最終為組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。 （3）內(nèi)激勵與外激勵 若是組織所分配的工作任務(wù)本身具有刺激性，能夠使得員工在工作由過程中獲得自我滿足感和成就感，即為內(nèi)酬，其程度的增加與工作任務(wù)的性質(zhì)有關(guān)。內(nèi)酬能夠在促進(jìn)員工成長、鍛煉與昂工能力、促進(jìn)與員工自我實現(xiàn)等方面發(fā)揮持續(xù)性良性作用；外酬則為員工在工作之外獲得的自我滿足感和成就感，其程度的增加與工作任務(wù)關(guān)系不大，且外酬的激勵作用持續(xù)性較差。內(nèi)酬引發(fā)的且來源于員工自

19、身意愿的激勵即為內(nèi)部激勵，由外酬激勵即為外部激勵，此類激勵與員工本身的工作關(guān)系不大。 2.2.3激勵的主要理論 （1）馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五個層次，從高到低依次為：自我實現(xiàn)需求、獲得他人尊重的需求、社交以及獲得歸屬感的需求、安全需求、生理需求。因此，基于此理論，組織在設(shè)立激勵機(jī)制之前，基礎(chǔ)工作就是應(yīng)該了解組織中的員工當(dāng)前所在的需求層次，根據(jù)此不同的需求階段去滿足中其的需求。 （2）雙因素理論 美國著名的行為科學(xué)家郝茲伯格提出了著名的管理理論——雙因素理論，又稱保健因素——激勵因素理論。郝茲伯格發(fā)現(xiàn)，員工往往對于自身所做的工

20、作內(nèi)容感到滿意，但是會對工作中的人際關(guān)系或環(huán)境氛圍感到不滿，因此，他將員工滿意部分稱為組織管理中的激勵因素，將員工不滿意部分稱為組織管理中的保健因素。同時，雙因素理論提出，不同員工不同需求的滿足需要不同的激勵深度且會形成不同的激勵效果。因此，在調(diào)動員工積極性和主動性時，要注重外部激勵因素的此基，同時需要對人精神激勵。 2.3激勵的作用 科學(xué)合理的激勵機(jī)制對企業(yè)來說至關(guān)重要，激勵機(jī)制的運用能夠產(chǎn)生三方面的良性作用： （1）科學(xué)合理的激勵機(jī)制會對優(yōu)秀人才具有較強(qiáng)的吸引力。具有持續(xù)創(chuàng)造性的良性持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，往往能夠以實行各類激勵措施，為優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚待遇以及較快速的晉升渠道來留住人才，以增

21、強(qiáng)自身在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力，提升自身實力。 （2）科學(xué)合理的激勵機(jī)制能夠促進(jìn)員工內(nèi)在潛能的開發(fā)，促進(jìn)職員工素質(zhì)和能力的不斷提升，其能夠此時員工的才能的充分發(fā)揮。 （3）科學(xué)合理的激勵機(jī)制能夠創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，同時促進(jìn)良性組織內(nèi)部競爭環(huán)境的形成，進(jìn)而促進(jìn)組織內(nèi)部競爭機(jī)制的形成以提升組織整體實力。 3 拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀 3.1拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況 拜耳中國公司的業(yè)務(wù)范圍即為集團(tuán)中國區(qū)域的投資業(yè)務(wù)服務(wù)同時也為相關(guān)獨資以及合資企業(yè)提供支持。 拜耳中國公司目前的員工中，六成以上的學(xué)歷為大專及其以上，近四成的員工學(xué)歷為大專以下。公司專業(yè)性的人員占全部員工的55%，這其中七

22、成以上的員工都具備了執(zhí)業(yè)資格。公司員工的年齡平均在35歲左右。 3.2拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀 3.2.1關(guān)于績效考核激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳中國公司主要包括四項考核指標(biāo)：員工自身發(fā)展、公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、公司合規(guī)性運營、公司有效性運轉(zhuǎn)?？己顺绦蛑饕ㄆ邆€步驟：第一步，公司各類員工進(jìn)行述職。公司各層員工填寫《考核述職報告》，此報告中要求應(yīng)該包括員工分配工作的完成狀況、合規(guī)操作以及工作業(yè)績?nèi)糠?，部門員工將自身的述職報告上交給部門負(fù)責(zé)人，各部門負(fù)責(zé)人的述職報告則交由人力資源管理部門。第二步，對員工的合規(guī)操作以及部門合規(guī)運營情況進(jìn)行考察。公司的相關(guān)管理部門對公司各部門的合規(guī)運營情況進(jìn)行檢查考核。

23、第三步，公司預(yù)算執(zhí)行情況的考核。財務(wù)部門負(fù)責(zé)對相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行部門進(jìn)行整理和考核。第四步，對公司的中高層部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核，公司人力資源管理部門對中高層部門負(fù)責(zé)人績效情況進(jìn)行考核。第五步，對各部門員工績效進(jìn)行考核，在對員工進(jìn)行考核的過程中，部門的負(fù)責(zé)人對員工的績效情況進(jìn)行打分，并將打分情況交由公司的人力資源管理部門，由公司的經(jīng)理級管理者進(jìn)行最終審定，再由人力資源管理部門進(jìn)行最終的考核結(jié)果的統(tǒng)計。第七步，與員工進(jìn)行面談以及考核結(jié)果的額及時反饋。公司中上層管理者與部門負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人與員工對考核結(jié)果進(jìn)行溝通。 3.2.2關(guān)于薪酬激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳中國公司早于2014年初就更新了公司內(nèi)部的

24、薪酬制度。公司的最新薪酬制度的設(shè)定參考了公司所在地的市場物價指數(shù)以及城鎮(zhèn)最低生活標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，最終由人事部和財務(wù)部門進(jìn)行商議確定的。當(dāng)前，公司內(nèi)部最低工資標(biāo)準(zhǔn)為2000元/月，同時根據(jù)公司的經(jīng)營的好壞以及員工自身工作業(yè)績對其適時進(jìn)行調(diào)整。但是，公司內(nèi)部的崗位工資，更多取決于公司領(lǐng)導(dǎo)的個人的主觀判斷進(jìn)行確定，這樣缺乏科學(xué)性和合理性。 表 3-1拜耳（中國）有限公司員工崗位職別工資 崗位職級 職位 崗位工資（元） 一 總經(jīng)理 8000 二 副總經(jīng)理 6000 三 部門經(jīng)理 5000 四 部門副經(jīng)理 4400 五 技術(shù)人員 3000 六 基層人員 2000

25、 資料來源：公司內(nèi)部資料 3.2.3關(guān)于培訓(xùn)激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)方面不怎么重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層覺得公司不需要花費自己的財力物力去培訓(xùn)員工的專業(yè)技能，完全可以去各大高?；蛉瞬攀袌稣衅傅絻?yōu)秀人才，導(dǎo)致員工對培訓(xùn)工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下4點： （1） 培訓(xùn)形式。公司實行內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)指導(dǎo)者均為公司內(nèi)部工齡長同時工作經(jīng)驗豐富員工。 （2）培訓(xùn)效果的跟蹤。培訓(xùn)結(jié)束后會對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)性考試，考試最終成績會在公司內(nèi)部進(jìn)行公布，同時員工的成績會保存在其個人檔案中進(jìn)行留底。 （3）培訓(xùn)觀念方面。公司制定了具體的培訓(xùn)計劃，同時要求培訓(xùn)人員嚴(yán)格按照培訓(xùn)計劃進(jìn)行培訓(xùn)。 （4

26、）培訓(xùn)的內(nèi)容方面。公司內(nèi)部沒有全面充分的分析員工的職業(yè)技能需求分析。對員工的技能培訓(xùn)和個人潛能開發(fā)大多浮于表面，對員工的正是需求缺乏全面性的分析，這會對員工的績效形成不良影響，同時阻礙公司良好發(fā)展。 3.2.4關(guān)于精神激勵制度方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實行精神激勵，精神激勵主要以下幾點： （1）評選年度優(yōu)秀員工 對于工作中有良好或突出成績的員工，公司會進(jìn)行一年一度的物質(zhì)獎勵，會在員工之間評選優(yōu)秀員工，對其進(jìn)行金錢或?qū)嵨锏莫剟睢? （2）授予榮譽(yù) 對于那些為所在部門或是整個公司的良好持續(xù)發(fā)展建言獻(xiàn)策且被采納的員工，公司會在年底為其頒發(fā)錦旗

27、，同時授予其“公司杰出貢獻(xiàn)獎” （3）每月評出月度榜樣員工 對月考核中獲得第一名的員工，公司會授予其“月度榜樣員工”的榮譽(yù)稱號。 4拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析 4.1存在的問題 4.1.1績效考核方面存在問題 公司現(xiàn)存的考核標(biāo)準(zhǔn)存在單一性，大多就是一成不變的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，且考核的標(biāo)準(zhǔn)過低，考核制度缺乏現(xiàn)代化，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)不利于員工積極性的調(diào)動，使得員工不能及時發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題，不利于其工作的良好改進(jìn)。 4.1.2薪酬制度方面存在的問題 公司現(xiàn)存的薪酬制度雖然能夠在短期上實現(xiàn)激勵的作用，但是忽略了對員工的長期激勵。目前公司的薪酬制度體系中，包含了員工

28、的基礎(chǔ)性工資、員工崗位工資、社會保險以及員工的全勤獎等，缺乏員工的工齡津貼、專業(yè)技術(shù)人員的技能工資、等，結(jié)構(gòu)單一的薪酬結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致公司優(yōu)秀人才的大量離職，使得公司人力資源大量流失。 4.1.3精神激勵方面存在問題 （1）對員工精神激勵方法單一。 從公司過去的精神激勵的實施效果來看，拜耳公司的精神激勵方法過于單一 不能適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)中公司管理模式。公司的評獎的獲獎面過大且缺少相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，不利于激發(fā)員工的積極性和主動性。 （2）對于不同階層的員工來說精神激勵的認(rèn)知是缺乏的。 公司中不同層次的、不同工種類型的員工，其所需求的精神激勵也存在差異，有的員工更重視物質(zhì)獎勵，而有的員工更傾向去追

29、求精神激勵，但是拜耳公司缺乏對不同員工的不同精神激勵的掌握，只運用一種精神激勵手段來激勵所有員工，因此也收效甚微。 4.2存在問題原因分析 4.2.1缺乏總體的先進(jìn)激勵理念 公司的中上層管理雖然掌握了一定的管理知識，但是對激勵理論的掌握程度不熟練，不能做到對激勵措施的合理運用，因此，這些管理者提出的激勵措施缺乏科學(xué)性和全面性，不能較好的契合公司長足發(fā)展的要求，不利于公司的良好運行。 4.2.2忽略員工對未來成長的心理需求 在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)大背景下，優(yōu)秀的人力資源是一個公司能夠持續(xù)良性發(fā)展的原動力之一，知識的實時更新以及技能水平的不斷提高決定了員工創(chuàng)造力，因此，公司應(yīng)該注重對員工進(jìn)行科學(xué)

30、的技能培訓(xùn)，形成運行良好的培訓(xùn)體系，促進(jìn)公司的長足持續(xù)發(fā)展。拜耳公司現(xiàn)存的員工培訓(xùn)機(jī)制缺乏科學(xué)性，沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)方案，且培訓(xùn)的內(nèi)容與市場發(fā)展存在脫節(jié)，不能適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 4.2.3激勵制度僵化落后 拜耳公司雖然引進(jìn)了先進(jìn)的經(jīng)營管理方法，但是人力資源管理模式依然不夠成熟和合理。公司所實行的激勵機(jī)制往往由中上層管理者進(jìn)行主觀性決策， 缺乏對基層員工的個人需求的調(diào)查。隨著當(dāng)前社會發(fā)展，員工更注重自我感受和自我認(rèn)知，因此拜耳公司缺乏客觀性的激勵模式已經(jīng)起不到對現(xiàn)代型員工激勵的作用了，相反，還會造成員工的不滿，可能會導(dǎo)致員工的離職，造成人力資源的大量流失。 5拜耳（中國）有限公

31、司員工激勵方法的優(yōu)化措施 5.1制定合理的績效考核指標(biāo) 拜耳公司應(yīng)該重視對公司考核制度的不斷完善，同時，將提高員工工作效率達(dá)成公司盈利目標(biāo)作為公司績效考核的目標(biāo)拜耳公司現(xiàn)存的考核指標(biāo)主要包括員工工作完成情況以及員工的工作態(tài)度等，但是在整體考核指標(biāo)體系的建立方面的考慮缺乏全面性，同時考核指標(biāo)的實際操作性不強(qiáng)?；诖耍緫?yīng)該遵循科學(xué)性和合理性來制定考核指標(biāo)，在績效考核方面可以考慮將任務(wù)型績效以及周邊型績效結(jié)合進(jìn)行考核內(nèi)容的具體制定。 公司可以從三個層面即任務(wù)型績效、周邊型績效、管理型績效劃分員工具體的工作職責(zé)和內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的具體考核指標(biāo)以及內(nèi)容，以公司內(nèi)部銷售崗例，具體的績效考

32、核指標(biāo)和內(nèi)容如下： 表5-1 拜耳（中國）有限公司銷售人員績效考核表 考核維度 考核內(nèi)容 具體考核指標(biāo) 績效任務(wù) 解決跟銷售有關(guān)的訂單 訂單的多少、完成的質(zhì)量 到貨發(fā)貨事項 發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率 送貨、開票事項 開票金額 催收應(yīng)收款 賬款回收速度、壞賬比例 協(xié)助售后管理 客戶投訴率 周邊績效 與其他部門合作事項 其他員工投訴率、工作配合度 日常行為規(guī)范 日常行為規(guī)范守則遵守度 管理績效 遵守規(guī)章制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)范 流程執(zhí)行、制度遵循度 相關(guān)文檔整理 文檔的安全、歸檔 資料來源：來源于作者對績效理解和創(chuàng)新 5.2制定完善的薪酬體系 從上述拜

33、耳（中國）有限公司薪酬體系的介紹中可以得知，拜耳（中國）有限公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)相對單一：公司聘用的干部和工作人員參考公務(wù)員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，未聘用的員工根據(jù)具體的工作標(biāo)準(zhǔn)來定義薪酬。總的來說，所有員工的薪酬都是由工資、福利和獎金三種類型、固定不變的部分組成，其薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，也沒有把員工對薪酬制度的意見參考在內(nèi)。 因此，為了建立一個完善的薪酬體系，公司應(yīng)該首先利用問卷調(diào)查或與員工代表進(jìn)行談話的方式，讓員工到薪酬設(shè)計和評估考核中。這不僅會使薪酬體系更加現(xiàn)實，發(fā)放的薪酬更具公平性、透明性和合理性，而且也有利于實施全新的薪酬體系。 其次，利用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，公司應(yīng)該對不同崗位的核心員工采取種類

34、繁多、有利于外部競爭、并且具有公平性、客觀性、合理性的薪酬體系。例如，公司技術(shù)部門的核心員工將根據(jù)他們的職位和表現(xiàn)獲得薪酬，換句話說，就是項目工資制度根據(jù)他們的業(yè)績計算工資，這樣他們每月收入的高低就依照他們的成就和技術(shù)創(chuàng)新成果決定。對市場部的核心員工，將實施與銷售收入和貨幣提取相關(guān)的傭金獎勵制度等。 5.3制定完善的培訓(xùn)制度 全面定向培訓(xùn)的實施主要包括以下三點： 首先，新員工通過對員工手冊和工作描述進(jìn)行了解，再加上必要的訪問活動和一定的技能培訓(xùn)，他們可以理解自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限以及上下級之間的關(guān)系，并適應(yīng)新公司的工作流程，從而幫助新員工有效地開始他們的工作。第二，建立良好的人際關(guān)系，

35、并逐漸被某些群體所接受，以增強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識和合作精神。第三，向新員工介紹企業(yè)文化，通過一定的態(tài)度轉(zhuǎn)變和行為整合活動，促進(jìn)新員工角色從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)楣救?。一些新員工剛從校園進(jìn)入公司，一些是離開其他公司后加入了本公司。他們對職業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)觀念、職業(yè)等有完全不同的理解。為了讓員工更好地履行公司的使命，公司將員工的行為和概念體系中加入自己的企業(yè)文化和商業(yè)理念。 5.4強(qiáng)化非物質(zhì)激勵 拜耳（中國）有限公司員工主要分發(fā)季度和年度的兩個季度的績效獎金，相應(yīng)的考核周期通常也分季度和年度兩個季度。一些指標(biāo)顯然有太長的評估周期，例如，“年度績效評估”是以年為單位，每年只進(jìn)行一次。在評估過程中，評估者和接受評估者

36、都需要努力回想過去一年發(fā)生的事件，以完成評估任務(wù)。績效評估的結(jié)果和接受考核者的交流過程對員工未來的發(fā)展具有非常重要的意義。在此過程中，評估者和接受評估者需要就接受評估者的表現(xiàn)達(dá)成一致的意見。評估者應(yīng)該指出該員工需要改進(jìn)和提高的方面，以便接受評估者了解自己的工作成就和其中的缺點，建立溝通交流的渠道，實現(xiàn)公開透明的公共人力資源管理系統(tǒng)。拜耳（中國）有限公司應(yīng)重視溝通交流的過程，給予制度上的支持和行為上的指導(dǎo)，使評估人員和被評估人員重視績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通的重要意義，最終充分實現(xiàn)績效評估的目的。 參考文獻(xiàn) [1]童長鳳,楊寶琦. 加強(qiáng)核心員工股權(quán)激勵能提升公司績效嗎?[J]. 經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯,2

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