FL公司員工績效管理優(yōu)化研究人力資源管理專業(yè)

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1、 摘要 在全球一體化以及中國經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈,企業(yè)通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場競爭能力?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源的重要組成部分，正向運用可以激發(fā)員工的積極性，有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)提升綜合競爭力奠定良好基礎。 目前，很多物流企業(yè)已經(jīng)引進并開展績效管理，即使各企業(yè)開展的深度不一致，但大部分企業(yè)在績效體系都存在共同的問題，這些問題導致員工的責任和業(yè)績無法得到合理科學的評價，績效管理無法達到理想效果，更無法實現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營造企業(yè)公平競爭氛圍的目的。 本文通過介紹人本管理、目標管理、員工激勵等相關

2、基礎理論，從理論層面科學地了解到一些績效與績效管理等基本概念。 FL物流公司成立歷史悠久，歷史背景復雜，員工績效意識淡薄。在市場開放、經(jīng)濟飛速發(fā)展的時下，F(xiàn)L物流公司面臨各種機遇和挑戰(zhàn)，績效管理的滯后造成的影響愈發(fā)明顯。通過本公司大量的績效管理案例、員工績效考核滿意度問卷調(diào)查等調(diào)研方式，掌握了FL物流公司績效管理面臨的諸多問題，例如員工績效指標定位不準確、員工績效評價不科學不合理、員工績效管理缺失反饋環(huán)節(jié)等。 這些問題蠶食著員工活力和FL物流公司的先進生產(chǎn)力。為了FL物流公司中長期發(fā)展，必須對現(xiàn)有的績效管理體系進行優(yōu)化改進。在人本管理、目標管理、激勵導向等科學理論的指導下，結合本公司實際發(fā)

3、展情況，提出了一套對現(xiàn)有績效管理體系的優(yōu)化方案，結合FL物流公司戰(zhàn)略目標，對員工績效目標進行公司級-部門級-員工級的層層分解，對績效管理的計劃、過程實施、考核、應用及評估進行全過程循環(huán)管理，同時梳理優(yōu)化方案的內(nèi)外部的保障措施，用來保障優(yōu)化方案的順利推進，通過一段時間的試運行，糾正偏差更好地適應FL物流公司的實際情況。只有這樣FL物流公司才能增強企業(yè)的綜合實力。 伴隨著大環(huán)境的變化，F(xiàn)L物流公司的實際情況也會隨之變化，績效管理方案也不會一成不變。在今后的工作中，仍然需要考證方案的實用性和成效性，只有不斷改進，才能確保推進企業(yè)的發(fā)展。 關鍵詞：FL物流公司 績效管理 優(yōu)化方案 Ab

4、stract 第一章 緒論 1.1研究背景 在全球一體化以及中國經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈,全球經(jīng)濟融合發(fā)展，國際資源相互交換，新技術和新思路不斷壯大我國物流企業(yè)，同時提出了更高的要求，只有具有更高的綜合水平，更專業(yè)的技術能力，才能有更強的競爭力。企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境下穩(wěn)健發(fā)展，就要找到適合自身的管理制度，降低經(jīng)營成本，提高工作效率。企業(yè)通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場競爭能力,在相關領域始終保持優(yōu)勢競爭位置。 雖然我國物流行業(yè)主動適應經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”，較好地發(fā)揮了員工績效計劃、員工績效考核等作用，總體發(fā)

5、展情況良好；向著力結合行業(yè)、本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，科學制定員工績效管理體系，進而起到了管理制度標準化、增加企業(yè)效益及競爭力的作用。 但是，作為人力資源管理基石的績效管理卻并未得到企業(yè)經(jīng)營者的關注,我國物流企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度普遍存在缺陷。大部分企業(yè)的績效體系存在著以下問題：一是員工績效目標不合理；二是員工績效公平性不佳；三是員工績效的激勵功能與約束功能不統(tǒng)一；四是缺乏行之有效的員工績效評價體系。這些績效管理方式，導致員工的責任和業(yè)績無法得到合理科學的評價，績效管理無法達到理想效果，更無法實現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營造企業(yè)公平競爭氛圍的目的。 1.2研究目的及意義 績效管理在人力

6、資源管理體系的地位舉足輕重，它在整個管理過程中發(fā)揮著重要的作用，覆蓋到企業(yè)的每一個部門，個人以及每一個管理環(huán)節(jié)。流于形式或者不適用于本企業(yè)的績效管理方法，反而會阻礙積極向上的企業(yè)發(fā)展，甚至出現(xiàn)倒退的情況，因此，建立一套適用于本企業(yè)實際情況的績效管理體系是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 FL物流公司是一汽集團全資的專業(yè)化5A級物流公司，績效管理有一定的基礎，但是還需要進一步地研究和改善。以往對汽車物流企業(yè)的研究對象的文章較少。主要集中于合資或者民營汽車物流公司，對于中國央企大環(huán)境下的汽車物流企業(yè)研究很少，對FL物流公司的員工績效體系研究彌補了這方面的空白。 本文將運用績效管理的相關理論與方法，對FL物

7、流公司歷史和現(xiàn)有員工績效管理現(xiàn)狀及問題進行綜合分析，并結合企業(yè)自身發(fā)展愿景、經(jīng)營理念及核心價值觀，制定企業(yè)未來的員工績效體系優(yōu)化方案，建立一套科學合理且具有長期激勵效用的績效管理體系,以保障企業(yè)的長足發(fā)展。從而使企業(yè)提高服務質(zhì)量、提升管理水平、創(chuàng)新業(yè)務模式，增強盈利能力。結合FL物流公司實際特點，優(yōu)化績效體系，使其在競爭日趨激烈的汽車物流領域適應新環(huán)境的變化，不斷提升企業(yè)的核心競爭力和綜合實力。 1.3文獻綜述 績效從字面上看就是成績和收益。在國外學者Kane的研究指出，績效主要指企業(yè)內(nèi)的員工在通過自己的努力后產(chǎn)生了一定的效果和收益。（Murphy K J C J. Performance

8、 Appraisal: an Orgaizational Perspective[J].New York: Allyn & Bacon publishers.1991 ）Cambz從員工的角度分析，員工在企業(yè)工作的過程中會受到各種因素的干擾，最終產(chǎn)生的效益效益被稱為績效，它是員工工作行為的寫照，員工在工作過程中的效果不同，效益的結果也不盡相同。(Bredrup. Performance Management :a Business Process Benchmarking[J].London : Chapman & Hall Publishers.1995) 在國外的績效管理理論有著一定的

9、基礎，發(fā)展也比較迅速，在企業(yè)中應用也比較多。最早的績效管理研究可以追溯到16世紀，當時的勞動者信奉上帝，認為只有努力工作才能得到上帝的庇佑和保護。（楊百寅、韓冀，戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2012，272-275）美國管理學家泰勒通過對工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動的研究，率先提出科學管理原理，核心觀點在于實現(xiàn)勞動生產(chǎn)價值，必須由雇主和雇員共同完成，此時管理真正走向標準化和科學化。 20世紀40年代，以伯恩斯和塞拉來根為首的共同創(chuàng)立了關鍵事件記錄法，該方法邀請一批專業(yè)人員，記錄一段時間內(nèi)對關鍵事件有效和無效因素記錄，然后把這些被描述的事件以績效多維表現(xiàn)出來，根據(jù)事件所表現(xiàn)的績效水平進行

10、評分和排序，最終達到績效改善的目的。（斯蒂芬.P.羅賓斯、蒂莫西.A.賈奇，組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2012，67-69） 20世紀50年代產(chǎn)生一些評估偏見、進程和評估者動機的理論，但是并沒有得到重視和廣泛研究。隨著時代的發(fā)展和進步，到20世紀80年代，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最偉大的管理工具——關鍵績效指標，有效地彌補了企業(yè)績效中目標管理的不足。 進入21世紀以后，績效棱鏡理論進入人們的眼中，在進行績效管理時要側重于關注利益關系人的滿意度、公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程、工作能力以及客戶貢獻等方面對考核指標進行權重分配。 在國外，關于績效的管理側重于員工個體行為與資質(zhì)評估

11、管理，國內(nèi)研究更多是注重對績效考核方法、評價研究。 21世紀初，國內(nèi)學者提出全面的績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng)，它的組成部分應該是有序科學、互相銜接的，應該貫穿整個績效管理的始終，包括了績效計劃、實施、評估、應用等幾個組成部分。（劉平.傳統(tǒng)的績效考評與系統(tǒng)的績效管理[J].重慶商學院學報，2002（6）） 王忠宗認為，目標管理最重要的是要明確所制定的目標是什么，目標制定的要有清晰的系統(tǒng)性，包括企業(yè)目標、部門目標、員工崗位目標，只有各層級的目標努力方向一致，才能是績效發(fā)揮正向作用。（王忠宗.目標管理與績效考核[M].廣州經(jīng)濟出版社，2002） 王志剛指出關鍵績效指標建立原則必須是實行統(tǒng)一設計、

12、分級管理、分級考核的原則，一個完整的績效評價體系要包括考核的目的和意義、考核的內(nèi)容、考核的對象、時間維度等。（王志剛.關鍵績效指標法（KPI）在發(fā)電企業(yè)業(yè)績考核中的應用[J].經(jīng)營管理者.2014（27）：165） 付亞和、徐玉林等在《績效管理》中認為許多企業(yè)不能很好解決組織應用問題，主要在于績效管理沒能達到預期目標，管理制度和落實沒有很好的銜接。 相較之下，國內(nèi)關于績效管理的研究起步較晚，隨著理論的不斷深入，績效管理和績效考核的內(nèi)涵也逐漸清晰，績效管理的系統(tǒng)化、完整化觀點也被企業(yè)接受和應用。 1.4研究思路及研究方法 1.4.1研究思路 傳統(tǒng)的績效管理側重于成本管控，逐漸發(fā)展到關注

13、財務指標、客戶需求等維度?，F(xiàn)代的績效管理體系是一個科學嚴謹、內(nèi)容繁雜的管理體系，主要分為企業(yè)績效、流程績效和員工績效三個維度。其中員工績效是績效管理中最重要的核心部分，只有個人績效管理發(fā)揮最大的作用，才能讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，進而推動企業(yè)的進步和發(fā)展。 依據(jù)FL物流公司的發(fā)展概況，以及組織機構和人員情況，回顧員工績效管理的發(fā)展歷程，從中找到員工績效管理存在的問題。在科學理論的指導下，分對FL物流公司員工績效管理優(yōu)化提出目標和方案的細化，使戰(zhàn)略目標分解落地，員工活力增加，績效管理按照計劃、實施、考核、應用及評估，不斷修正和改進，成為一個閉環(huán)員工績效管理體系，真正使管理體系得到優(yōu)化。 1.

14、4.2研究方法 （1）文獻研究法 利用學校和社會的各種數(shù)據(jù)庫資源，通過查閱相關以人本管理、目標管理、員工激勵等為理論基礎的相關文獻，總結和歸納研究現(xiàn)狀，通過針對性研究，結合FL物流公司的自身特性和企業(yè)文化，確立科學觀點和態(tài)度，確保課題的質(zhì)量和效果。 （2）問卷調(diào)查法 本文通過問卷調(diào)查掌握FL物流公司員工對公司現(xiàn)有績效考核相關意見，對公司員工進行了詳細調(diào)研，獲得了具體真實的一手資料，為FL物流公司績效管理體系提供數(shù)據(jù)資料。 （3）實證分析法 在科學理論的指導下，收集了大量的員工績效管理合同及《績效評價表》樣本，總結分析FL物流公司績效管理的痛點問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提出基本設想、

15、實踐計劃和保障措施。在應用過程中不斷探索，改進和提高方案的科學性和可操作性。 1.5研究內(nèi)容及基本框架 全文分為六章。第一章介紹了本文的研究背景、目的及意義、文獻綜述以及研究思路和方法。第二章提出了績效、績效管理、績效考核的基本概念，以及人本管理、目標管理、員工激勵等相關理論。第三章根據(jù)FL物流公司發(fā)展概況，員工績效管理歷程等方面，分析目前員工績效管理存在的問題。第四章提出了在科學理論的指導下，結合FL物流公司實際情況和痛點問題，對績效管理提出優(yōu)化設計方案。第五章主要論述了外部和內(nèi)部對績效管理優(yōu)化方案執(zhí)行的保障措施。第六章得出結論及文章研究的不足。主要如下圖所示： 第二章 基本

16、概念與理論基礎 2.1基本概念的界定 2.1.1 績效 國外對績效與績效管理的研究開始較早，到目前為止已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。就像Bates和Holton指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量角度不同，其結果也會不同”（Jozef Mihok，Jaroslava Vidova.corporate perfoemance management as a new way in directing companies. Acta Montanistica Slovaca Rocnik 11 2006，cislo 4,278-282 ） 績效，指一個組織中按在規(guī)定時間內(nèi)的工作行為及

17、結果。也可以說是組織或者個人在一個時間段內(nèi)投入一定的資源從而產(chǎn)出成效的完成情況。績效不是盲目的行為，是有目的，有計劃的，是組織層面和個人層面期望得到的結果，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效應用等環(huán)節(jié)，并產(chǎn)出一定的成效。 績效有一定的特點：多維分析、多因影響、動態(tài)變化等。 2.1.2績效管理 績效管理就是通過對行動過程中知識、技能和人的管理等各項指標的觀察和評估，人們運用計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等手段去實現(xiàn)人們所期望的結果的過程，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是讓無形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價值。 績效管理具有以下的特征： （1）激勵性：鼓勵員工通過各種方式，更主動地提高綜合素質(zhì)和能力，全面提升個

18、人競爭力，更有效地發(fā)揮個人的最大作用，完成績效目標效果。 （2）一致性：績效管理是為實現(xiàn)個體與組織等共贏發(fā)展的管理手段，圍繞著組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)多維度的目標統(tǒng)一化。 （3）可執(zhí)行性：在績效管理制定和實施過程中，一定要考慮組織的實際情況，充分評估制度能否貫徹執(zhí)行，能夠被部門的員工接受和認可。 （4）可理解性：既要關注考核結果是否達到，也要關注整個績效管理的過程是否受控，因此在確定績效目標時，要和部門員工充分地溝通，獲得員工的理解。 績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核與績效結果應用等環(huán)節(jié)，通過績效回顧和改進成為一個循環(huán)行為。 績效計劃是整個績效管理活動的起點，也是能否成功轉(zhuǎn)變績

19、效管理從理論到實踐的關鍵。管理學過程學派哈羅德孔茨指出，“計劃是從我們現(xiàn)有所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁，它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹，有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會發(fā)生了，雖然我們很少能準確預測未來，雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾了最佳計劃的產(chǎn)生，但是除非我們搞計劃，否則就全憑自然了”（趙曙明.綠色經(jīng)濟下企業(yè)人力資源管理.人力資源管理評論，2010，1（1）：8-15）因此做好績效計劃，對企業(yè)后續(xù)開展績效管理活動有著密不可分的作用。 績效實施包括績效輔導和過程監(jiān)管。績效實施在績效管理中占據(jù)的時間最長，也影響到后續(xù)的績效考核的質(zhì)

20、量，關系到整個績效管理實施的效果。員工在這一階段，要按照制定的績效計劃與管理者共同開展好工作，管理者主要對員工的工作過程、質(zhì)量等進行指導和監(jiān)督，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時提出并解決，調(diào)整績效計劃，避免在執(zhí)行上出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)不暢。張超.360度評估法在管理人員績效考核中的應用對策[J].中國商論，2015（27）：35-36 績效考核是對員工績效表現(xiàn)情況進行評估。 績效反饋是對員工行為的一種評估和修正，不僅能指導員工找到自己努力的方向，還可以激發(fā)他們的工作潛能，帶動工作氛圍。 績效改進是針對績效反饋中發(fā)現(xiàn)的問題進行修正完善的過程，是對下一個績效計劃目標再循環(huán)的開端。其宗旨在于不斷提高員工的工作能力

21、，進而改變工作績效。通過績效診斷分析、績效改進方案、績效改進評估等流程，給企業(yè)帶來積極的影響（官程.TG投資公司績效管理體系設計） 2.1.3績效考核 美國管理學家斯蒂芬羅賓斯認為，績效考核是對員工的績效進行考核以便形成客觀公正的人事決策的過程（斯蒂芬P羅賓斯（Stephen.P.Robbins）著.管理學原理（第五版）[M].東北財經(jīng)大學出版社，2009） 績效考核是運用一定的合理定性和定量的方式，按照實際工作取得的成效以及對組織的貢獻和創(chuàng)造的價值做出的評價和考核?？冃Э己说某踔栽谟谟每己硕酱俚姆绞教岣邌T工的工作效率，推動企業(yè)愿景的實現(xiàn)。 績效考核是對員工績效表現(xiàn)進行全面的評估：從內(nèi)

22、涵上講，績效考核就是對人們的行為和事情的結果進行考核，具體講是對人和工作狀態(tài)的考核，也是對人在組織中的相對價值和貢獻度的考核?？冃Э己耸怯心康?、有組織地對日常工作眾人的行為過程進行觀察、記錄、分析和考核。（彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海.復旦大學出版社，2013,26-28） 企業(yè)進行績效考核工作一般有兩個原因：用于評價工作效果，即幫助企業(yè)了解本員工的工作情況、崗位適用情況以及存在的問題和不足；二是用于挖掘員工的工作潛力，并根據(jù)員工的潛力為其提供必要的幫助和支持，達到企業(yè)增值和員工個人價值實現(xiàn)的雙贏目的。 績效考核僅僅是績效管理的一部分，主要是為了判斷實際績效是否達到預期效果，是否滿

23、足企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。 績效管理中，涉及考核主要有以下幾種：平衡記分卡、關鍵指標績效指標考核法、目標管理考核法、360度績效考核法。 2.2相關基礎理論 2.2.1 人本管理理論 人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調(diào)和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘人的潛能，調(diào)動人的積極性，創(chuàng)造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數(shù)人從內(nèi)心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發(fā)展的最終目標。(陸雄文．管理學大辭典：上海辭書出版社，2013年) 人本管理理論包括以下幾層含義： （1）尊重人——組織管理活動的宗旨。在

24、企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要貫徹尊重每一位員工的企業(yè)文化，擁護每一位員工的尊嚴，只有在明確自己是被尊重的時候，人才會散發(fā)正能量和熱情，才能從根本上提高自己對工作的負責程度。 （2）依靠人——企業(yè)發(fā)展壯大的發(fā)展關鍵。任何經(jīng)濟活動都離不開人類的參與，如果企業(yè)只注重眼前利益，不顧員工利益，造成人才流失和匱乏，企業(yè)的利益也會流失。 （3）開發(fā)人的潛能——最主要的管理任務。企業(yè)能否開發(fā)出員工的潛能，是企業(yè)的責任和能力。 （4）全面發(fā)展人才——組織管理目標。對尖端人才和綜合性人才，加以培養(yǎng)和重視，持續(xù)學習，儲備技能，實現(xiàn)自身的全面發(fā)展，保持競爭力。 （5）人才凝聚力——組織發(fā)展的保障。企業(yè)的發(fā)展離不開全

25、體員工的協(xié)作配合，全面提高團隊綜合能力，是企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展的保障力量。（王方 基于人本理論的X私立學校內(nèi)部控制優(yōu)化研究） 2.2.2 目標管理理論 美國管理學家彼得德魯克首次提出了目標管理的概念。他認為目標管理的實質(zhì)就是組織進行管理的目標，就是將組織的最終目標作為組織實施管理的基礎。彼得認為先有目標然后開展管理工作才是正確的管理方式，而不是本末倒置的有了管理才能確定發(fā)展目標。從目標管理視角來看，企業(yè)一定要先明確自身的戰(zhàn)略目標，根據(jù)戰(zhàn)略目標審定每年階段性的經(jīng)營目標，再把年度目標細化到各部門各員工身上。這樣讓每個員工都明確自己的目標任務，以此為基礎根據(jù)員工完成目標任務情況對員工進行績效考評。（

26、王春林 基于目標管理的X礦業(yè)公司績效考核研究） 目標管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客官衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標。如果一個組織領域沒有目標，這個領域很容易被忽視，管理者要對下級進行評估，最后評估和獎懲目標點的情況進行管理。 通過實施者參與的結果，每個人都在單位時間內(nèi)實現(xiàn)工作目標。目標具有激勵作用，目標的動機是滿足現(xiàn)實，得到組織成員的認可。目標管理具有修正性、科學性、參與性等特點，由于其方法操作性較強，已被廣泛應用。但是它也存在一定的弊端，過分地關注主要目標的完成情況，忽視了管理過程，沒有考慮外部影響因素，眼光集中在短期目標，不利于長期目標的事

27、件和發(fā)展。（解宏偉，王雅婷，王俊虹.某軍校衛(wèi)生隊長對衛(wèi)生勤務學課程的滿意度調(diào)查分析與對策探討[J].數(shù)理醫(yī)藥學雜志。2013（01）：50-52）） 2.2.3 員工激勵理論 在管理工作上，激勵可以定義為調(diào)動人們積極性的過程。 激勵是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。（李穎.A公司85后員工激勵案例研究[D].大連：大連理工大學.2015.）人的行為都有一定的目的和目標，而這種動機來源于人的需求欲望。當需求未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，造成人的生理或者心理失衡而感到不舒服，進而激發(fā)個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導致尋求特定目標的行為。當目標達成之后，原

28、有的需求和動機消失。因此，激勵過程就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需求得到滿足而告終。（陳樹文，喬坤。人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2010.）它對調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，完成組織目標有著重要的意義。 國外的激勵管理機制主要從激勵影響因素作為切入點。企業(yè)的良好發(fā)展愿景、個人成長機會、優(yōu)越的工作環(huán)境、全面的薪酬制度，都是重要的影響因素。不同的影響因素對員工激勵效果有一定的差別，只有在各個方面都能起到正向引導作用，才能充分發(fā)揮企業(yè)激勵管理的作用和效果。 該理論中最具有影響的理論主要有馬斯洛的“需求層次理論”，該理論是根據(jù)人們尋求滿足的順利，將需求層次劃分為“生

29、理、安全保障、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)”五個層次。還有赫茨伯格的“雙因素理論”，該理論認為人們對待事物的滿意度和不滿意度呈現(xiàn)兩端集中的特點，激勵員工的影響因素也會存在在兩端。只有同時關注員工低層次和高層次的需求，才能發(fā)揮激勵的最大效能。其中，美國心理學家亞當斯提出的“公平理論”影響最為深遠，這一理論認為員工心理上的付出和所得的公平性，是影響員工激勵效果的重要影響因素。主要影響公平性的因素主要包含薪酬、晉升、人際關系等幾個方面的所得，以及工作時間、努力程度、知識水平等付出。員工內(nèi)心對公平性認知較高，心理平衡度就會較高，工作積極性和主動性就會更強，反之則會降低。 第三章 FL物流公司員工績效管理現(xiàn)

30、狀分析 就FL物流公司目前的員工績效管理狀況來說，還存在著很多問題，例如績效管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標缺乏一致性、績效管理工作反饋環(huán)節(jié)欠缺、未起到合理的激勵作用、考核評價缺乏標準等。要想達到理想的績效管理目標，改變現(xiàn)有狀態(tài)，就必須先解決存在的問題，下面我們來分析一下FL物流公司現(xiàn)有的實際情況和存在的問題。 3.1企業(yè)概況 3.1.1 FL物流公司發(fā)展概況 FL物流公司歷史悠久，前身是1952年“第一汽車制造廠”籌備組運輸科；通過歷時六十年的合并和改革，在2010年1月，公司成為一汽集團全資子公司，更名為FL物流有限公司。2017年5月，在一汽集團資源整合的干預下，集團下屬的四個主要經(jīng)營零部件產(chǎn)

31、前、產(chǎn)中物流的子公司，并入FL物流公司。自此，F(xiàn)L物流公司正式成為中國第一汽車集團公司物流總包方。 FL公司是一家5A級物流企業(yè)，以“服務至上、管理領先、務實進取、和諧共贏”的經(jīng)營理念及“勇?lián)?、共拼搏、愛員工、謀發(fā)展”的核心價值觀為引領，建設質(zhì)量效益型企業(yè)為目標，做大物流事業(yè)、做優(yōu)物流服務、做強物流品牌，實現(xiàn)合作伙伴服務品質(zhì)提升，自身競爭力提升，客戶滿意度提升的三大提升。 公司主要客戶為一汽-大眾、一汽豐田、一汽解放、一汽轎車、一汽吉林、一汽夏利等。汽車物流服務能力與經(jīng)營實力均處于汽車物流行業(yè)領先水平。 FL物流公司長春零部件物流園區(qū)是東北最大的集裝箱內(nèi)陸港之一，擁有東北最大的零部件拆

32、散中心（DC）、零部件倉儲中心、筐式配送中心（BC）；自有鐵路專用線61公里，國內(nèi)領先的專業(yè)鐵路站臺3萬平米、鐵路機車4臺、鐵路貨車57列；有轎車運輸車、叉車、集裝箱車及封閉式零部件運輸車等專業(yè)物流設備3000多臺；整車在網(wǎng)運力10000多臺，零部件在網(wǎng)運力2000多臺。年發(fā)運整車300多萬臺、產(chǎn)中配送整車200多萬臺；管理整車倉儲面積500多萬平方米、零備件倉儲面積90多萬平方米。公司是全國智能物流倉儲示范基地；是國家交通運輸部甩掛運輸試點單位；是中國物流與采購聯(lián)合會常務理事單位和汽車物流分會常務會長單位；榮獲汽車物流行業(yè)科技進步一等獎、二等獎，3次汽車物流行業(yè)突出貢獻企業(yè)獎，12次行業(yè)創(chuàng)新

33、獎。連續(xù)多年獲評一汽-大眾、一汽轎車等核心客戶“最佳服務商”“優(yōu)秀供應商”“最佳倉儲服務商”。 FL物流公司管理方法卓越，以ISO9001/VDA6.2質(zhì)量體系、一汽-大眾VDA6.3標準、豐田管理方法為基礎，強化質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改善。不斷把FL物流公司打造成為國內(nèi)頂級、世界一流的汽車物流綜合解決方案提供者。 3.1.2 FL物流公司組織機構及人員情況 3.1.2.1管理機制及組織機構現(xiàn)狀 FL物流公司本部位于長春市汽車經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。公司領導層（處級以上領導干部）有董事長、黨委書記、副總經(jīng)理、專務高級經(jīng)理等，設立綜合管理部、黨群工作部、紀檢監(jiān)察部、人力資源部、財務

34、控制部、采購部、技術部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、合規(guī)部、運營部（安全部）等10個職能部；下屬事業(yè)部按照業(yè)務體系劃分為整車物流事業(yè)部（1個在長春的分公司）、零部件物流事業(yè)部（兩個在長春的子公司）；分別在天津、青島、成都、佛山設有4個外埠全資子公司；在長春、大連、上海有3個參股公司；在河北、北京、山東等地設有13個整車分撥中心；在吉林、北京、濟南等地設有11個零備件辦事處。 3.1.2.2人員結構現(xiàn)狀 截止2019年2月末，體系內(nèi)員工15000多人，其中在冊（正式）員工5581人。在冊員工男性4626人，占83%；女性955人，占17%。 在冊員工分為管理崗和操作崗，管理崗1122人，占20%，管理人員

35、包括處級領導干部9人，未上崗管理人員（見習大學生）17人，在崗管理人員1073人。其中處級領導干部平均年齡52歲，其他管理人員平均年齡38歲。 操作崗4459人，占80%，平均年齡37歲。主要是近幾年在各地成立分子公司，人員招聘要求操作崗年輕化、技術化和學歷化。 圖：FL物流公司在冊員工男女數(shù)量 圖：FL物流公司在冊員工最高學歷分布情況 整體來看，F(xiàn)L物流公司員工學歷水平不高，大學本科以下學歷占在冊員工76%，這符合FL物流公司作為一個勞動密集型企業(yè)的特點。 大學本科以上學歷1350人，占在冊員工24%，其中博士學歷3人，研究生學歷134人，大學本科學歷1213人。近幾年由于

36、成本控制和選人用人謹慎，新入職大學生數(shù)量逐年降低，社會招聘對學歷要求不高，F(xiàn)L物流公司學歷水平?jīng)]有顯著提高。 3.1.2.3深化改革前后崗位設置 2017年末，按照一汽集團公司要求，F(xiàn)L物流公司結合自身情況，進行深化改革。 深化改革前，處級以上領導干部由集團任命委派，一般管理崗分為二級經(jīng)理和一般管理人員。二級經(jīng)理細化為正科級、副科級、科長助理級，崗級從26級到18級；一般管理人員中，未上崗管理人員（見習大學生）7級，轉(zhuǎn)正后為12級，其他在崗管理人員崗級從12級到16級；技術專家崗級為19級。 處級以上領導干部（L級）由集團任命委派，一般管理崗設置M1-M7，其中M1-M2為各分子公司總

37、經(jīng)理或黨總支書記，M3為各分子公司副總經(jīng)理，M4為各部門負責人，部分部門設置M5作為副部長分管業(yè)務，M6為主管，M7為管理人員。 截至2019年2月，管理人員崗位數(shù)量設置情況： 類別 L級 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 見習 E1 E2 E3 E4 人數(shù) 9 0 18 10 84 14 216 732 17 0 0 2 21 合計 9 1073 17 23 總計 1122 下圖是M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例： 圖：M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例分布 根據(jù)業(yè)務板塊的工作需要，設置E1-E4的專

38、家主任崗。目前FL物流公司設置E3崗2人，E4崗21人，共計23人。 操作崗劃分為1-6級，改革前后崗級及名稱暫時沒有變化。 3.2企業(yè)員工績效管理發(fā)展現(xiàn)狀 3.2.1 FL物流公司員工績效管理的歷史 公司經(jīng)過不同歷史階段的整合，因受到各業(yè)務版塊地域分散、員工體系龐大、管理水平不一致和人事管理經(jīng)驗欠缺等因素的制約，人力資源工作重點更多的是勞資結算，績效管理意識和制度根本無從談起。 2010年1月，公司成為一汽集團全資子公司，更名為FL物流有限公司。從組織機構到管理體系，受到集團公司的影響，逐步開始搭建績效制度。但是，集團公司在當時本身的績效體系并不算完善，對下級子公司的管理并不嚴格，

39、更多的僅是人力資源部門的培訓和宣貫。FL物流公司人力資源部，決定對核心員工率先實行試點工程——對管理人員中的二級經(jīng)理崗采取績效合同和履職評價相結合的績效管理方法。 3.2.1.1績效計劃 績效合同包括指標名稱、指標解釋或計算說明、數(shù)據(jù)復核部門、數(shù)據(jù)采集周期、權重以及年度目標值。指標一般不超過8個，績效指標總權重為100%，每個指標權重為5%的整數(shù)倍，單項指標權重一般不低于5％，不高于30％，可以設置觀察項，觀察項不占權重。 每年第一季度，二級經(jīng)理通過部門承接的關鍵績效指標（KPI），分解部門的工作計劃，制定本人的績效合同，通過與主管處級領導干部、指標相關部門負責人溝通確認，最終達成共識。

40、但在實際過程中，基本上都是二級經(jīng)理提出自己承接的指標，主管處級領導干部、指標相關部門負責人對指標復核和溝通情況較少。 指標結構 人員類別 主要內(nèi)容 個人KPI 各績效單元正職 完全承接單元KPI 其他二級經(jīng)理 單元KPI中相關指標及個人分管領域重點工作 黨建KPI 依據(jù)《FL物流公司黨委黨建KPI考核方案》要求制定 沒有單獨意義上的組織績效合同，二級經(jīng)理簽訂的個人績效合同，就相當于本部門的組織績效合同。 合同簽訂后，報送公司人力資源部。人力資源部會對績效合同進行收集和管理。 3.2.1.2績效實施 績效合同一旦簽訂，原則上不做調(diào)整。 每半年進行一次績效合同反饋，6

41、月、12月各一次。 業(yè)務部門二級經(jīng)理的績效合同都多以部門經(jīng)營核心指標為主，每個月由經(jīng)營管理部以經(jīng)營例會的形式點檢完成情況。職能部門二級經(jīng)理只點檢里程碑事件或者其績效指標，不參與排名。點檢情況只在二級經(jīng)理月例會上公布，排名情況不公布。 3.2.1.3績效考核及反饋 12月初，二級經(jīng)理按照指標完成情況，填寫本人績效合同中本年度實際完成值。自行填報合同后在規(guī)定時間請復核部門簽字確認，將績效合同上報人力資源部。人力資源部根據(jù)績效合同完成情況，形成《績效評價結果表》。 績效結果中，雖然簽訂績效合同，但是按照履職評價評分進行排名。 人力資源部每年12月初編制二級經(jīng)理人員履職考評計劃及方案，并實

42、施履職考評。全體二級經(jīng)理通過民主測評考核的方式進行年度工作回顧。二級經(jīng)理按照工作領域分為職能部、整車體系（含外阜）、零部件體系，分別組織各自體系二級經(jīng)理進行現(xiàn)場述職。 履職測評要素主要包括：政治素養(yǎng)，占比12%；群眾意識，占比10%；廉潔自律，占比10%；工作主動性，占比8%；問題解決，占比12%；計劃管理，占比8%；溝通協(xié)調(diào)，占比10%；合作能力，占比8%；團隊建設，占比12%、專業(yè)能力，占比10%。評分標準1-10分，分數(shù)越高趨近于優(yōu)秀，反之趨近于較差；同一被評價人分數(shù)全部一致的表格作廢。 評分按照評委范圍和占比，加權平均。其中處級領導干部，打分占比30%；本業(yè)務單元平級（包括自己），

43、打分占比60%；由本業(yè)務單元下屬科室抽取的職工代表組成的代表團，打分占比10%。處級領導干部署名，其他人員無記名填寫。 按照人力資源部要求，發(fā)約人應與受約人的履職情況有所反饋，但是因排名保密、績效觀念淡薄等原因，幾乎沒有反饋的行為。人力資源部也沒有相關管理文件參照執(zhí)行。 3.2.1.4績效結果應用 （1）績效合同完成情況影響績效獎金系數(shù)。 當年7月兌現(xiàn)半年績效獎金，次年3月份兌現(xiàn)年度績效獎金。 按照《績效評價結果表》完成情況兌現(xiàn)，完成100%，績效獎金系數(shù)1%；超額完成績效合同，績效獎金系數(shù)1.05%；沒有完成績效合同，績效獎金系數(shù)0.95%。所在部門的員工均按此績效獎金系數(shù)發(fā)放年終

44、績效獎金。 （2）履職排名等于績效排名。 二級經(jīng)理按照履職評價的分數(shù)，進行排名。FL物流公司各體系二級經(jīng)理雖然分別述職，但是排名是按照整體二級經(jīng)理范圍進行成績排名。排名結果保密，后5名經(jīng)理人員需要由人力資源部組織上級、本人、下屬進行談話了解。 （3）晉升通道要求 二級經(jīng)理在選人晉升、專家測評等工作的申報，要求排名在前50%。 績效結果屬于對本人公開、對他人保密的原則。績效合同由本人申報，履職評價結果和整體排名不公開。 3.2.2 FL物流公司員工績效管理的現(xiàn)狀 2014年開始，集團公司和FL物流公司都開始完善績效管理體系的建設，F(xiàn)L物流公司設置專職從事績效管理崗位的管理人員。全面

45、實施全體管理人員的績效管理。為了激發(fā)員工工作積極性，在支撐單元績效目標達成的基礎上實現(xiàn)員工能力提升和個人發(fā)展。 擴大績效管理覆蓋的范圍，管理崗中上崗人員均進行績效合同和履職測評相結合的績效考核方式?？冃Ш贤a充核心行為特征、非專業(yè)能力、專業(yè)能力等考查項，例如愛崗敬業(yè)、核心價值觀、溝通能力、辦公軟件掌握能力等。 3.2.2.1績效計劃 12月份，公司提出次年的戰(zhàn)略地圖及關鍵成功要素，依據(jù)集團下發(fā)的績效指標及公司戰(zhàn)略目標，設定公司績效合同。每年1月份，經(jīng)營管理部組織各單元編制年度績效合同。每年第一季度，二級經(jīng)理完成績效合同簽訂后，普通員工根據(jù)部門二級經(jīng)理簽訂的績效合同、本崗位職責等因素設置關

46、鍵性KPI指標，本部門二級經(jīng)理復核績效合同合理性。但實際執(zhí)行過程中，仍存在發(fā)約人和受約人沒有溝通的情況，直接由受約人指定本人的指標和目標值。 關鍵績效指標涉及公司戰(zhàn)略與當期經(jīng)營管理重點難點的指標，權重應適度加大；指標數(shù)量一般不少于4項，不多于6項，單項指標權重為5%的整數(shù)倍，上限不超過30%，各項指標權重總計為100% 。 3.2.2.2績效實施 經(jīng)營管理部對二級經(jīng)理績效目標值，開展月度監(jiān)控、季度回顧及年度績效評估工作及反饋工作。 人力資源部組織半年進行一次績效合同目標值點檢工作。 3.2.2.3績效考核及反饋 每年12月，人力資源部組織完成全體管理人員形成《績效評價結果表》，二級

47、經(jīng)理由人力資源部管理，其他管理人員《績效評價結果表》紙質(zhì)版由本部門自行保管，電子版匯總至人力資源部。 二級經(jīng)理和一般管理人員在各自領域進行履職述職以及評價排名。二級經(jīng)理履職評價規(guī)則不變，評級分檔標準如下： 評級 A檔 B檔 C檔 D檔 E檔 比例 [0,15%] (15%,50%] (50%,90%] （90%，100%] 一般管理人員只在本部門進行履職評分。評分范圍分為上級和平級，按照各自的評分權重，加權平均計算排名。其中本部門直系主管領導，打分占比70%，本部門員工（包括自己）互評，打分占比30%。 履職評價分數(shù)由人力資源部匯總，分數(shù)排名結果向主管二級經(jīng)理反饋，

48、但員工之間互相保密。但是實際執(zhí)行過程中，反饋效果一般。根據(jù)調(diào)查問卷結果，對于“是否開展了績效反饋工作”的問題，其中23%表示“簡單進行了談話，只告知了結果，沒有進行深度反饋”，13%表示“未開展”；對于“本人對近兩年本人的績效結果”的問題，不知曉占比22%。 3.2.2.4績效結果應用 （1）半年、年終績效工資系數(shù)受到組織和個人的雙重績效影響。 一般管理人員的評價結果分布按照本部門管理崗上崗人數(shù)進行正態(tài)分布，評級A占本部門人數(shù)的10%，年底績效獎金系數(shù)1.05%，評級B占本部門人數(shù)的80%，年底績效獎金系數(shù)1%，評級C占本部門人數(shù)的10%，年底績效工資0.95%。 二級經(jīng)理績效合同仍相

49、當于組織績效合同，本部門員工績效工資系數(shù)仍受此完成情況影響；個人績效受履職測評評級影響。例如，經(jīng)營管理部規(guī)劃發(fā)展科科長績效完成情況大于100%，部門所屬系數(shù)1.05%，甲在規(guī)劃科履職評級為A，個人績效系數(shù)1.05%，則年終績效系數(shù)為1.05%1.05%。 （2）晉升通道要求 二級經(jīng)理在選人用人方面績效要求不變，一般管理人員在選人用人等晉升通道，要求連續(xù)兩年績效在B級以上，或者一年是A級。 從此員工個人績效不完全受部門二級經(jīng)理績效完成情況的制約。績效工資仍受所制約，但是在個人晉升的機會上，不再受上級績效的管制。一般管理人員在一定程度上，會更加地公平地競爭。 3.2.1.5績效考核滿意度調(diào)

50、查 2018年組織開展了績效考核滿意度的調(diào)查問卷，在有效的1400份問卷中 ，可以深入地了解到大家對績效考核的看法。 問卷包括所在業(yè)務單元、入職年限、崗位層級等基本情況，還調(diào)查了對績效考核的了解情況、績效考核必要性、績效反饋渠道等多方面的問題。 對于“公司績效考核體系存在的最大問題”中， “沒有結合部門特殊情況” 46%， “評估流于形式”占總選項的34%， “評估內(nèi)容不全面” 占總選項的30%。 圖：公司績效考核體系存在的最大問題（最多選三項） 在“公司績效考核體系需要加強的方面”中，“考核評分的公正性” 占總選項的53%， “考核結果要公示” 占總選項的45%， “考核申訴渠

51、道的暢通” 占總選項的37%。 圖：公司績效考核體系需要加強的方面（最多選三項） 2017年FL物流公司整合了四家子公司，各業(yè)務單元績效管理按照原公司績效管理規(guī)定執(zhí)行。2018年試運行了FL物流公司績效管理規(guī)定，但是因各分子公司接受程度、實際情況、管理能力不同，績效成果可參考性和準確性有待研究。 從總體來說，F(xiàn)L物流公司的績效管理體系還存在很多不足，例如操作崗績效管理體系欠缺，雖然2017年年末，首次完成對操作崗人員的履職評價，但是該年度并沒有績效合同、績效評估準則，評價分數(shù)由直系二級經(jīng)理單獨決定。 3.3物流公司員工績效管理存在的問題 為了能夠全面、充分、深入的了解FL公司績

52、效考核方面的實際情況，抽查并收集了2017年各業(yè)務單元部分部門及其下屬科室、全體員工的績效評價信息，包括：部門（部長）績效合同與部門（部長）《績效評價結果表》、科室（科長）績效合同與科室（科長）《績效評價結果表》、員工績效合同與員工《績效評價結果表》。 雖然各分子公司在2017年的年度績效管理還是按照原公司執(zhí)行方案進行，但總體在集團績效管理體系的框架下，執(zhí)行的績效管理方案雖略有出入，但總體方向差別不大。 A分公司是FL物流公司的前身，是集團的全資子公司，績效管理受集團影響較大，體系相對完善；B子公司成立時間較長，在冊員工基數(shù)較大，部門及員工崗級設置復雜，雖然采取的360度評價法，但是為了減

53、少工作難度，評價維度和方法，比較簡單；C子公司、D子公司分別位于成都和佛山，受集團管理幅度較少，在冊員工相對較少且年輕，績效管理認可度和靈活性更高。 樣本按照分子公司為單位，各抽取了2個職能部門和1個業(yè)務部門，以下為收集的范圍: 部門范圍 A分公司 B子公司 C子公司 D子公司 職能部門 業(yè)務部門 職能部門 業(yè)務部門 職能部門 業(yè)務部門 職能部門 業(yè)務部門 控制部 零部件事業(yè)部 市場部 一廠物流管理部 規(guī)劃技術部 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 運輸業(yè)務部 安全部 財控部 營銷發(fā)展部 園區(qū)管理部 表：信息收集對象清單 共抽取了4個分子公司的績

54、效合同，包含了12名部長、29名科長、112名員工的績效合同與《績效評價結果表》。通過這153份績效合同與《績效評價結果表》，發(fā)現(xiàn)以下幾個相對重要且各業(yè)務單元共同的問題： 3.3.1 員工績效指標定位不準確 3.3.1.1部長績效指標分解與公司績效指標不符 當公司指標分解至部門（部長）時，指標與部門（部長）價值定位不符，以B子公司為例： 序號 指標名稱 周期 歸口部門 整體目標 財控部 規(guī)劃部 人事部 商務部 黨群部 計調(diào)中心 物流部 1 利潤總額（萬元） 年 財控部 16005 √ √ √ √ √ √ √ 2 經(jīng)濟增加值（萬元） 年

55、 商務部 900 √ 3 應收賬款占用額（萬元） 年 財控部 √ 4 庫存占用額（萬元） 年 商務部 √ 5 勞動生產(chǎn)率（萬元/人） 年 財控部 √ √ √ 6 顧客滿意度 年 規(guī)劃部 90% √ 7 員工滿意度（%） 年 計調(diào)中心 90% √ 8 客戶KPI指標符合率 季 計調(diào)中心 93% √ √ 9 質(zhì)量外審體系 年 計調(diào)中心 通過

56、 √ 10 約束指標 年 計調(diào)中心 0 √ √ √ √ √ √ √ 11 黨建工作 年 黨群部 100% √ √ √ √ √ √ √ B子公司所屬的部門績效合同（節(jié)選） 從績效合同，可以看出其中一些指標作為考核項，承接部門（部長）并不準確： 經(jīng)濟增加值：是稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額，應該作為B子公司整體業(yè)績評價的系統(tǒng)性指標。而財控部定位為職能部門，無法對整個公司的EVA負責，應該讓利潤業(yè)務單元承接，財控部只能作為投資、籌資和經(jīng)營中現(xiàn)金流量管理，利潤分配的管理的部門。 庫存占用額：是衡量庫存變現(xiàn)或庫存占用的指

57、標，體現(xiàn)庫存管理效率。通?？己松a(chǎn)運營類部門，并非財控部，應該讓物流部這種可以實際定量考核的單位承接。 勞動生產(chǎn)率：勞產(chǎn)率是衡量勞動效率的指標，往往與勞動者能力、業(yè)務流程、技術水平、生產(chǎn)計劃與調(diào)度、現(xiàn)場管理水平相關，與商務營銷無關。同時各物流部應該作為重要績效指標承接，以達到提效降本的效果。 顧客滿意度：通常會分為內(nèi)部客戶滿意度、外部客戶滿意度；對于外部客戶滿意度而言，主要衡量生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠在多大程度上滿足客戶對于時間性、質(zhì)量性等方面的要求；計調(diào)中心的質(zhì)量室僅僅是顧客滿意的價值要素之一，商務部市場開拓室工作職責包括對外部客戶的滿意度回訪，也需要承接該指標。 員工滿意度：屬于內(nèi)部客戶滿意

58、度，員工滿意并非人事部的專有職責，黨群部具有員工合理化建議、員工思想動態(tài)收集、反饋等工會職責，從某種程度上也在承接該指標；此外，為了增加企業(yè)活力，各個部門通常需要負責本部門的員工滿意度提升。 3.3.1.2部門崗位指標分解與部門（科長）指標不符 當部門（科長）指標分解至崗位時，部分指標無承接，部分指標與崗位價值定位不符，以B子公司財控部財務室為例。 財控部績效合同按照部門職責表述，將下表的年度重點實施事項，劃分給財務室。其中： 指標層面 年度重點實施事項 年度目標 具體內(nèi)容 財務統(tǒng)計會計 稅務會計 成本會計 出納 財務層面KPI 利潤總額（萬元） 16005 確保

59、年度利潤指標完成 √ √ √ √ 強化財務核算標準化 >95% 提升會計基礎工作 部門費用完成率 <100% 成本控制、降本增效 √ √ √ 資金計劃完成率 <100% 資金安全、資金風險防控…… √ 客戶層面KPI 審計人員滿意度 >92% 提升審計效率、效果 √ 持續(xù)改進 財務管理制度 100% 建立健全財務管理制度 √ √ √ √ 表：B子公司財控部財務室績效合同（節(jié)選） 從績效合同的指標內(nèi)容所對應的承接崗位，可以看出一些問題： 利潤總額：財務室承接確保年度利潤指標完成，所屬全員

60、承接該指標，其中財務統(tǒng)計會計、出納離成本控制的職責較遠，特別是出納，該指標明顯與其崗位價值定位不符。 強化財務核算標準化：該指標，無崗位承接。 資金計劃完成率：該指標與稅務會計崗位價值定位不符，其他分子公司由資金管理崗承接，B子公司財務室沒有對應崗位，應該梳理本部門崗位說明書或者增添崗位； 審計人員滿意度：該指標與出納崗位價值定位不符，本部門無對應崗位承接，應該由財控部審計組對應的審計員崗，承接該指標。 同時，部門績效指標未能準確體現(xiàn)部門價值創(chuàng)造要求，以B子公司財控部財務管理室為例。以下是部門（科長）績效合同的部門總體職責描述。 財控部承接公司中長期目標，為了圓滿完成公司利潤指標；財

61、務管理室承接財務控制部的年度目標，做好稅收籌劃、合理避稅，制定的具體措施包括： 1.積極開展新項目/業(yè)務，增加營業(yè)收入； 2.各物流部進行人員優(yōu)化，在不增加或少增加人員的情況下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)物流服務，降低人工成本；制定各類生產(chǎn)消耗品的定額管理； 3.加強財務管控，推動財務信息化建設，Sun系統(tǒng)的正式啟用，將擁有3大模塊，多項功用以滿足財務管理和財務核算同步進行，提高財務信息化水平，為財務工作的方方面面打下堅實基礎。 但是： 1、財務管理室作為職能部門，自身定位是成本中心，并非利潤中心，不應以此作為部門中長期方針； 2、稅收籌劃是財務管理室的核心職責之一，但在其績效指標中并無體現(xiàn)；

62、 3、財務管理室作為職能部門，無法履行新業(yè)務拓展、人員優(yōu)化、成產(chǎn)消耗品定額管理等職責與措施； 4、財務信息化作為財務管理室需要履行的重要職責，并未在績效指標中體現(xiàn)； 5、財務管理室的首要服務對象是內(nèi)部客戶，并非審計人員，此指標很可能會對財務管理工作形成誤導。 3.3.1.3崗位指標未能準確體現(xiàn)崗位價值創(chuàng)造 崗位績效指標未能準確體現(xiàn)崗位價值創(chuàng)造要求，以B子公司財控部財務室出納崗為例。下表為出納崗的崗位職責說明書： 序號 崗位職責 1 月初提供各個銀行賬戶余額表及在資金管理部取回工行上收資金回單并交予會計做賬 2 發(fā)放工資 3 每日按記賬憑證進行網(wǎng)銀的付款，付款后去銀行取

63、回回單粘貼到相應的付款憑證上 4 每日收取各類獎金（如辦入場證押金、保險補扣款、備用金返款）并相應開具收款收據(jù) 5 公積金業(yè)務辦理 6 每日進行先進盤點并填寫現(xiàn)金盤點表 7 按會計做帳后的記賬憑證開具先進支票，定期盤點庫存支票 8 各行取回回款回單，復印，將原件交予會計做賬 9 每月末對賬，查詢賬實不符原因 10 承兌匯票業(yè)務 11 超庫存現(xiàn)金及時去銀行存儲，對現(xiàn)金管理制度不定期修改與維護 12 迎接上級檢查并提供相應的資料與信息 13 按資金計劃定期向進出口要款 14 年末12月份之前辦理開戶銀行的銀行年檢工作 下表為出納崗績效合同內(nèi)容： 序號

64、 考核項目 考核占比 1 公積金業(yè)務 20% 2 成本費用占主營業(yè)務收入的比重 20% 3 資金計劃完成率 20% 4 人才培養(yǎng)，學習注冊會計師 20% 5 資金支付0失誤 20% 出納崗位的最核心職責是現(xiàn)金收付、銀行結算及有關賬務、庫存現(xiàn)金、有價證券、財務印章及有關票據(jù)管理。 而出納崗的績效合同中，績效指標權重不分主次，成本費用占主營業(yè)務收入比重、資金計劃完成率這兩個指標，權重占比共計40%，與出納的職責基本沒有關系，且比例很大。 3.3.2 員工績效管理環(huán)節(jié)缺失 績效體系需要不管地調(diào)整，達到循環(huán)狀態(tài)。但是在實際運行中缺少績效檢查、溝通和輔導，導致績

65、效管理未形成閉環(huán)，直接影響績效計劃目標過于簡單或缺失，沒有達到績效的真正效果，績效結果的應用就打了折扣，更沒能起到正面激勵的作用。 圖：績效管理PDCA循環(huán) 以B子公司現(xiàn)狀為例，通過承接FL物流公司戰(zhàn)略目標，分解形成B子公司的目標和計劃，但是績效實施過程中 3.3.2.1履職指引與目標執(zhí)行牽引失效 以B子公司計劃網(wǎng)絡調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例： 圖：績效合同 圖：《績效評價結果表》 從中可以看出： （1）考核指標的設置并未完全體現(xiàn)崗位核心職責和價值創(chuàng)造的要求。 質(zhì)量保證室的“主查”崗核心職責應該是負責公司的全面質(zhì)量管理，組織開展公司精益物流立項；組織QES

66、管理體系建設及三體系一體化審核，負責體系審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題項的整改及跟蹤驗證?？冃Ш贤蠧1、C2兩個核心指標總占比僅20%，且VDA6.3過程審核只是QES管理體系建設的一部分。 （2）目標值缺乏挑戰(zhàn)性。 績效合同中8個定量目標值最高值設置為95%，績效考核要求也偏低，學習成長維度L1“外培轉(zhuǎn)內(nèi)培完成率”指標，完成度達到90%以上，即算作“完全達成業(yè)務目標”； （3）權重設置較為平均，工作重點體現(xiàn)不突出。 共設立10個考核指標，每個指標權重相同，都是10%，無法體現(xiàn)核心指標重要性。 （4）年初指標/目標值與年終的指標/目標值不符。 C2-VDA6.3過程審核整改完成率在考核前后發(fā)生調(diào)整，目標值從95%更改為90%；C1-VDA6.3過程審核完成率指標，目標值從90%更改為93%。 3.3.2.2績效目標與績效評價標準缺乏標準 以B子公司計劃網(wǎng)絡調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例： （1）定性指標缺乏相對明確的評價標準。 內(nèi)部流程維度中P1是建立班組建設管理體制，P2是開展班組評比，目標值都是“完善并通過”，無里程碑或者階段目標值點檢。P1、P2目