xx公司薪酬問題及對策人力資源管理專業(yè)

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1、題目淺議XX公司薪酬問題及對策 摘 要 隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和改革的不斷深入，中小企業(yè)為了在激烈的市場競爭中求得一席之地，管理者不僅注重銷售業(yè)績，也越來越重視人力資源管理工作。企業(yè)競爭已經(jīng)成為人才的競爭，人力資源管理工作直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，科學(xué)、合理地設(shè)計薪酬制度將會對員工的工作積極性起到激勵作用，對企業(yè)人力資源管理的成效乃至整體績效產(chǎn)生長遠影響。因此，運用現(xiàn)代管理思想為企業(yè)設(shè)計更符合企業(yè)發(fā)展要求的薪酬管理體系有著積極的現(xiàn)實意義。 以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟體制改革推動了我國中小企業(yè)的迅速發(fā)展，使其成為發(fā)展和穩(wěn)定我國經(jīng)濟建設(shè)的重要力量。企業(yè)管

2、理水平的高低在很大程度上影響著中小企業(yè)發(fā)展的快慢，通過對上海XX技術(shù)有限公司(以下簡稱“XX”)的一手調(diào)研數(shù)據(jù)即薪酬管理現(xiàn)狀進行分析，指出中小企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，并提出了一些優(yōu)化對策。 關(guān)鍵詞: 中小企業(yè) 薪酬管理 XX 人力資源管理 目 錄 一、公司基本情況 1 二、XX公司薪酬管理現(xiàn)狀分析 1 （一）薪酬制度不完善，執(zhí)行力差 2 （二）薪酬體系不合理，缺乏激勵性 3 （三）薪酬結(jié)構(gòu)單一，員工的工資晉升通道不明確 3 （四）薪酬水平的定位沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 4 （五）獎勵形式單一，忽視內(nèi)在報酬 4 三、XX公司現(xiàn)有薪酬體系存在問題 4 （一）薪酬分配的平均

3、主義現(xiàn)象 4 （二）XX公司薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性 5 （三）XX公司薪酬水平缺乏競爭性 6 四、優(yōu)化對策 7 （一）建立健全企業(yè)制度，明確流程 7 （二）建立戰(zhàn)略薪酬管理體系 8 （三）對崗位價值進行科學(xué)的評估，形成寬帶薪酬體系 8 （四）建立正常的工資晉升渠道 9 （五）彈性的福利計劃 9 （六）優(yōu)化XX公司薪酬結(jié)構(gòu) 9 （七）提高XX公司薪酬水平的競爭性 10 結(jié) 論 11 參考文獻 12 致 謝 13 在當(dāng)今以知識資本和人力資源為核心的知識經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵性因素。薪酬設(shè)計和管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的核心。因

4、此新時代的薪酬設(shè)計和管理不再是簡單的將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬水平的過程，而是企業(yè)從全新的薪酬管理理念出發(fā)，運用全新的薪酬管方法和技術(shù)，使薪酬成為滿足員工需要、吸引人才、留住人才、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效工具。如何通過薪酬體系的再設(shè)計，制定與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的薪酬調(diào)整方案，在日趨激烈的人才競爭中獲得優(yōu)勢，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展的要求，是企業(yè)尤其是國有企業(yè)所面臨的重大課題。 對于我國路橋施工企業(yè)而言，入世后國際化程度日益提高，市場競爭日益激烈，這就需要企業(yè)站在人力資源的戰(zhàn)略高度來設(shè)計和完善具有較強激勵性的薪酬體系，從而吸引人才、留住人才、調(diào)動人才的積極性，為企業(yè)的發(fā)展

5、注入活力。 一、公司基本情況 XX公司是一家從事軟件開發(fā)與系統(tǒng)集成的高新技術(shù)民營企業(yè)。其在行業(yè)內(nèi)率先通過質(zhì)量管理體系認證，并獲得國家相關(guān)部門頒發(fā)的各項資質(zhì)認可證書，成立了多個分公司。公司文化為敬業(yè)、務(wù)實、誠信、卓越。十余年的市場耕耘，公司雖在很多方面都取得了長足的發(fā)展，并得到了社會和業(yè)界的認可，但其在薪酬管理方面仍存在一些問題，如薪酬管理隨意性強；薪酬體系設(shè)計不合理，忽視內(nèi)在報酬，缺乏激勵性；薪酬缺乏正常的晉升機制等，這些都阻礙了XX公司的長遠發(fā)展。建立科學(xué)合理的薪酬管理體系已成為XX公司甚至是大多數(shù)中小企業(yè)亟待解決的問題。 第1 頁 共13頁 二、XX公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

6、 中小企業(yè)不僅為我國經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展做出了重要貢獻，而且提供了大量的就業(yè)機會，緩解了就業(yè)壓力，為社會的穩(wěn)定也提供了幫助。由于中小企業(yè)本身機制不健全，缺乏科學(xué)的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面還存在諸多問題，這些都造成了企業(yè)“招人難、留人更難”等現(xiàn)象的產(chǎn)生，嚴(yán)重阻礙了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。下面就以XX公司為例來分析，將中小企業(yè)薪酬管理的問題及其產(chǎn)生的原因總結(jié)為以下幾個方面： （一）薪酬制度不完善，執(zhí)行力差 當(dāng)代中小型企業(yè)前期大都追求高速發(fā)展，著眼于市場占有率和利潤率的提高，投入公司治理的精力相對較少，因此企業(yè)的相關(guān)制度建設(shè)比較匱乏。薪酬管理雖是人力資源管理中一個很重要的模塊，但由

7、于制度的不完善，并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有的企業(yè)雖有明文規(guī)定的薪酬制度，但員工薪酬的高低、是否需要加薪等還是總經(jīng)理一個人說了算，所謂的薪酬制度只是一張白紙，實際執(zhí)行效果很差。對XX公司具體數(shù)據(jù)進行分析得到以下結(jié)果，見表1和表2。 表1 數(shù)據(jù)分析結(jié)果1(對目前薪酬制度和薪酬構(gòu)成是否清楚) 次數(shù) 比率 有效的百分比 累計 是 21 40.4 40.4 40.4 說不清楚 21 40.4 40.4 80.8 不是 10 19.2 19.2 100 總計 52 100.0 100 表2 數(shù)據(jù)分析2（認為企業(yè)的薪酬政策是否比較科學(xué)和客觀地反映

8、了大部分員工的意見） 次數(shù) 比率 有效的百分比 累計 是 8 15.4 15.4 15.4 說不清楚 28 53.8 53.8 69.2 不是 16 30.8 30.8 100 總計 52 100.0 100 這一現(xiàn)狀的根源要歸結(jié)于中小企業(yè)的一個通病—“人治”。中小企業(yè)多傾向于家族式管理，管理者一般都不愿讓渡經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，一方面是擔(dān)心放權(quán)后，下屬會越來越難控制，威脅到自己的地位，另一方面是質(zhì)疑下屬的能力，認為下屬不具備做出正確重大決策的能力，并會對企業(yè)造成損失。因此，在中小企業(yè)中，是“人治”大于“法制”，大的決策一般是公司管理者一個人說

9、了算，制度不健全，治理不規(guī)范。 （二）薪酬體系不合理，缺乏激勵性 隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對員工的要求也越來越高，需要其有更高的能力、承擔(dān)更大的責(zé)任、解決更復(fù)雜的問題，員工需要做的工作已經(jīng)不再局限于職位說明書中指定的內(nèi)容，但企業(yè)的薪酬體系卻沒有跟上這種變化，這必然會導(dǎo)致薪酬激勵的功效降低甚至不起作用。XX公司公司內(nèi)部管理類崗位員工與業(yè)務(wù)類員工采用了統(tǒng)一薪酬體系，沒有體現(xiàn)出個人、崗位及績效的差別，從而引發(fā)兩部門員工的不滿，引起的直接后果就是員工離職或消極怠工，進一步影響企業(yè)的整體績效。 （三）薪酬結(jié)構(gòu)單一，員工的工資晉升通道不明確 根據(jù)薪酬管理的相關(guān)理論得知，薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動

10、部分應(yīng)根據(jù)崗位價值和工作性質(zhì)的不同而采用不同的比例，如一般管理類員工固定工資和浮動工資的比例可設(shè)為7：3，技術(shù)研發(fā)類員工的固定和浮動的比例設(shè)為6：4等，不同性質(zhì)的工作其對員工的要求也不同，薪酬的設(shè)計要體現(xiàn)這種差異性。在對XX公司的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)XX公司的薪酬結(jié)構(gòu)很單一，公司采用統(tǒng)一的固定工資和浮動工資的比例，沒有體現(xiàn)薪酬設(shè)計的差異性，此外，員工的工資可能幾年都不會有大的變化，公司內(nèi)部有關(guān)工資晉升通道的各項政策也不明確，具體數(shù)據(jù)分析見表3。 表3 數(shù)據(jù)分析3（企業(yè)中員工的工資是否缺乏相應(yīng)的正常增長通道） 次數(shù) 比率 有效的百分比 累計 是 27 51.9 52.9 52

11、.9 說不清楚 18 34.6 35.3 88.2 不是 6 11.5 11.8 100 總計 51 98.1 100 1 1.9 52 100 （四）薪酬水平的定位沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬水平不僅是影響勞動者積極性發(fā)揮的重要因素，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。一般來說，企業(yè)可以采用三種不同的支付策略，即領(lǐng)先型策略、穩(wěn)定型策略、滯后型策略，也可以針對不同類別的員工采用不同的支付策略，如對核心員工采用領(lǐng)先型策略，以保留核心競爭力，對一般的員工采用穩(wěn)定或滯后型策略。但實踐中，大多數(shù)中小企業(yè)在確定薪酬水平時并沒有著眼于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

12、。XX公司公司的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處于滯后型，且薪酬水平的制定隨意性很大，很多員工對此不滿，跳槽現(xiàn)象頻繁，對公司的長期發(fā)展很不利。 （五）獎勵形式單一，忽視內(nèi)在報酬 內(nèi)在報酬包括參與決策、擔(dān)負較大的責(zé)任、個人成長機會、較大的工作自由及裁定權(quán)、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。與外企和國有大中型企業(yè)相比，中小企業(yè)在福利方面相對欠缺，且獎勵形式單一，忽視對員工的內(nèi)在報酬。XX公司員工的收入幾乎只有每個月的固定月薪，個人沒有因額外努力或好的公司效益而贏得的獎勵，使其工作沒有動力。公司管理者與員工缺乏溝通，員工在工作過程中遇到心理方面的問題不能及時解決，不滿情緒越來越嚴(yán)重，有好的建議或想法也不能被公

13、司采納等，這都會影響到整體工作氛圍，員工工作效率也會降低。 三、XX公司現(xiàn)有薪酬體系存在問題 XX公司受傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)和思想的影響，出現(xiàn)了分配講平均、 薪酬績效不掛構(gòu)、業(yè)績考核形式化、崗位輕重憑感覺等這些問題，同時成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。 （一）薪酬分配的平均主義現(xiàn)象 在XX公司，無論工作崗位的差別，還是工作表現(xiàn)的差別，出現(xiàn)了薪酬都差不多的現(xiàn)象。平均主義觀念還比較深，這種思想普遍存在。對于薪酬來說，平均主義的缺點在于缺乏激勵，可能會造成員工怠慢工作。 1.個人薪酬水平并沒有真正與績效掛鉤，停留在形式上面 雖然說績效工資與考核的分數(shù)有關(guān)，但基本出現(xiàn)你好我好大家好的局面

14、，不愿意得罪人，基本上是全額發(fā)放績效工資。這樣使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效的促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。這樣導(dǎo)致企業(yè)的各類人員的工作積極性喪失，工作沒有熱情。員工的考核指標(biāo)從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。但是，從對員工的績效考核分數(shù)的分析來看，員工績效分數(shù)基本沒有差別，而且績效分數(shù)只加不減。也沒有達到績效考核的目的。這就暴露出公司在績效考核方面存在的諸多問題如：指標(biāo)數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想；信息的傳達機制不完善；公司的績效考核指標(biāo)體系缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)性和可操作性；部門的年度目標(biāo)沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意

15、圖。造成這些現(xiàn)象的主要原因有績效考核的機制存在不科學(xué)之處；考核的指標(biāo)設(shè)立不合理。 2.崗位工資設(shè)置依據(jù)不準(zhǔn)確 從調(diào)查及訪談的結(jié)果來看，公司崗位工資的設(shè)置存在著設(shè)置依據(jù)不準(zhǔn)確的問題，例如同樣是商務(wù)車司機，而在入職定崗的時候就存在差異。公司崗位等級不是真正體現(xiàn)“同崗?fù)?的原則，相同崗位的員工具有不同的崗位等級。 3.薪酬體系不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展 XX公司員工的職業(yè)發(fā)展道路比較窄，公司對管理崗位比較重視，如要往上升遷，就要走行政職務(wù)這條路。所以，員工為了提高收入，都把目標(biāo)放在管理崗位，想通過各種方式進入管理職系。 4.薪酬的激勵性差且忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬” 從XX公司的薪酬水平

16、來看，對于外部的人員還是具有一定吸引力的，但由于公司的人員已經(jīng)是公司內(nèi)部的人，在只進不出的體制下，造成了薪酬制度對人才吸引性還不夠。從XX公司的現(xiàn)實情況來看，長期激勵不夠。同時公司在內(nèi)在薪酬方面也有待改善。 (二)XX公司薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性 XX公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理主要體現(xiàn)在固定薪酬、績效薪酬和獎金福利三方方面： 1.固定薪酬比重過大 薪酬結(jié)構(gòu)的劃分體現(xiàn)了企業(yè)對員工給予認同、獎勵和補償?shù)姆矫?。XX公司的薪酬結(jié)構(gòu)較全面，但是過于繁瑣，且固定薪酬部分(基礎(chǔ)薪酬+職能薪酬)的比例過大。研究薪酬各部分構(gòu)成的比例發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)煩瑣的一個很重要的原因是拉平各個層次員工的收入造成的。此外由于XX公司職位

17、工資比重過大并且劃分過于單一。職位工資比重較高勢必會造成員工在以后的工作中把工作的重心放在如何晉升，如何提高行政級別，而忽視了自己所在崗位技能的提高。簡單的職位工資劃分一般來說適用于初創(chuàng)企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，隨著公司的發(fā)展，員工職責(zé)與分工的日益明晰，這種單一的職務(wù)薪資機制所帶來的負面效應(yīng)已日漸突現(xiàn)出來，并在一定程度上成為了制約企業(yè)發(fā)展的不利因素。 2.績效薪酬所占比重很小 以行政級別為中心的薪酬模式忽視了崗位的相對價值。在XX公司這樣一個國有企業(yè)，人與崗位的匹配并不合理，而薪酬的衡量標(biāo)準(zhǔn)不是所從事的崗位的相對價值，也不是個人的工作績效，而是個人的行政級別或是技術(shù)職稱，不論個人調(diào)到哪個崗位，

18、其薪酬都是固定的，不考慮其做的好不好，有沒有完成崗位所要求完成的任務(wù)，導(dǎo)致處于相同或類似崗位上員工對收入公平問題的不滿?？冃匠暝赬X公司所占的比重非常小，這樣嚴(yán)重影響到了員工工作的積極性。 3.獎金和福利在薪酬總額中所占比重小 獎金和福利是薪酬體系結(jié)構(gòu)當(dāng)中不可或缺的一部分，是激勵員工生產(chǎn)積極性的重要手段之一，但是XX公司在獎金和福利的分配上仍然不完善，不能夠起到激勵的作用。獎金和福利的在薪酬總額中占的比重非常小，對于員工也沒有什么吸引力，已經(jīng)喪失了獎金和福利存在的意義。雖然XX公司把獎金或者獎勵作為工資的一部分，而在福利制度上，卻幾乎一直以來存在著“一刀切”的現(xiàn)象，沒有充分的考慮到各階層

19、員工福利需要的差異性，而是實行全體員工統(tǒng)一的福利制度。 (三)XX公司薪酬水平缺乏競爭性 1.薪酬水平偏低 從表1中列出的XX公司部分崗位工資的水平可以很明顯看出，XX公司的總體薪資水平是很低的，高層管理人員的月薪不到一萬，而基層員工的工資3000元左右。顯然這樣的薪酬水平很難留住人才。由于XX公司薪酬水平偏低，XX公司的主要人才，如項目經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、土建工程師、造價工程師等，大量流向相關(guān)行業(yè)，如投資單位、設(shè)計公司、咨詢公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司等。而薪酬水平的差異是吸引施工企業(yè)人才流動的最主要原因。施工企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)上下游中處于相對較低水平，缺乏競爭性，對關(guān)鍵人才不具有較強的吸引力。

20、 2.薪資沒有拉開差距 各個崗位之間的薪資差距多大，最好的衡量指標(biāo)就是企業(yè)所有員工中最高薪資與最低薪資的相差倍數(shù)。最高薪資指的是企業(yè)內(nèi)薪資最高的崗位能拿到的薪資額度，一般來說是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，如總經(jīng)理；而最低薪資指的是企業(yè)內(nèi)薪資最低的崗位能拿到的薪資額度。一般來說最低薪資的員工大多數(shù)是一線員工。從最高薪資與最低薪資相差倍數(shù)的大小可以看出該企業(yè)的文化、薪酬理念、發(fā)展?jié)摿Φ?。在一般的傳統(tǒng)型國營企業(yè)里，由于長期以來受“大鍋飯”的影響，企業(yè)在薪酬理念上傾向于平均主義，職工也長期受“鐵飯碗”這種思想的熏陶，還不能真正接受市場化的運作方式，因此在這種背景下，往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)最高薪資與最低薪資相差倍數(shù)并不

21、是很大，在這種薪資體系下，一般會導(dǎo)致基層員工工資偏高，而中高層管理人員及專業(yè)技術(shù)骨干等工資偏低，在市場上缺乏競爭力，不利于人才的穩(wěn)定性。XX公司現(xiàn)行薪酬體系中最高薪資是總經(jīng)理，最低薪資是警衛(wèi)等一線工人，兩者相差不到3倍，而參照國內(nèi)一些高速公路施工企業(yè)工資情況，兩者相差基本達到10倍甚至20倍以上。薪資沒有拉開差距，尤其是公司中高層管理人員工資偏低，這對激發(fā)員工工作的積極性甚至企業(yè)的長遠發(fā)展極為不利。 四、優(yōu)化對策 （一）建立健全企業(yè)制度，明確流程 企業(yè)制度體系建設(shè)是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，它以一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當(dāng)企

22、業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，能否科學(xué)地進行管理，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，應(yīng)該做到讓“制度”管人，而不是“人”管人。 在一個企業(yè)中，流程遠比崗位重要，流程是完成一項任務(wù)所需要的一系列行動的總和。員工只要明確了流程，做起任務(wù)來才能得心應(yīng)手，才能更有效率。而部門和崗位職責(zé)則是員工工作的約束條件，在數(shù)學(xué)計算中，要把一道題的結(jié)果算出來必須在一定的約束條件下才能夠完成。所以說，流程和職責(zé)對于員工來說都很重要，明確這兩項內(nèi)容，員工的工作效率和效果才能更好。 （二）建立戰(zhàn)略薪酬管理體系 戈麥斯等人認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的關(guān)于薪酬決策的選擇。這些薪酬決策能適

23、應(yīng)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境，能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須要有戰(zhàn)略意識，不能局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題，否則解決了眼前問題，新問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度無法適應(yīng)又加以調(diào)整，經(jīng)常變動企業(yè)薪酬制度必然會引發(fā)一系列問題。從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決以下三個矛盾： 長期與短期的矛盾——薪酬體系必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向；新老員工之間的矛盾——要盡量回避新老員工的利益沖突問題；個體與團體的矛盾——一方面是要避免平均主義，另一方面是要避免個人主義。 （三）對崗位價值進行科學(xué)的評估，形成寬帶薪酬體系 科學(xué)的崗位價值評估是公司績效考核體系和薪酬管理體系

24、做出客觀的價值評價和合理的價值分配的基礎(chǔ)。寬帶薪酬體系是基于崗位價值評估的基礎(chǔ)上，在設(shè)計企業(yè)薪酬水平時，將員工原有的多級工資水平用少數(shù)跨越幅度較大的工資水平來替代，使得不同職位之間的薪酬水平更為明顯，形成寬帶薪酬工資表（如表4所示）?！皩拵А笔侵腹べY等級的變動范圍寬而工資級別窄，員工的整個職業(yè)生涯的大部分時間里都可能只處于一個薪酬寬帶中，這樣設(shè)計的目的在于激勵其努力加強人力資本投資（學(xué)習(xí)技術(shù)和增強能力），員工只有不斷保證自身能力的提高，才能在企業(yè)的薪酬體系中橫向流動，隨著能力的提高，自身的績效也不斷的改善，員工的薪酬水平就會大幅度提高。 表4 寬帶薪酬工資表（模擬） 工資金額(元)

25、檔差 極差 1檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 7檔 (元) (元) 1級 2450 2610 2770 2930 3090 3250 3410 160 960 2級 2000 2125 2250 2375 2500 2625 2750 125 750 3級 1650 750 1850 1950 2050 2150 2250 100 600 4級 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 80 480 5級 1200 1260 1320 1380 1440

26、 1500 1560 60 360 （四）建立正常的工資晉升渠道 企業(yè)應(yīng)建立正常的調(diào)薪機制，一方面是企業(yè)整體調(diào)薪，即企業(yè)應(yīng)綜合考慮政府政策變化、物價水平的變動等來對現(xiàn)有工資水平進行整體的調(diào)整。另一方面是員工個人薪酬增長通道，即在員工的學(xué)歷、工齡、能力、職位等獲得提升或表現(xiàn)突出時可以獲得加薪，這樣可以讓員工明確努力方向。薪酬增長通道如圖1所示。 圖1 薪酬增長通道圖 （五）彈性的福利計劃 為了穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍，提高員工的忠誠心和積極性，企業(yè)可以考慮在有效控制成本的前提下向員工提供其他福利項目，如養(yǎng)老金、醫(yī)療護理服務(wù)、人壽保險、帶薪休假等。 由于員工的年齡、性別、家庭狀況、

27、收入水平等情況不同，他們對工資和福利的需求也不同。年齡大的員工比年齡小的員工更偏好醫(yī)療保險、養(yǎng)老金等福利，而年輕員工則可能對高工資、獎金及帶薪休假更感興趣。企業(yè)可以根據(jù)員工的不同需要建立彈性的福利制度，不僅可以提高員工的滿意度，降低缺勤率和人員流失率，而且可以降低福利費用。 (六)優(yōu)化XX公司薪酬結(jié)構(gòu) 隨著XX公司的不斷深化發(fā)展，原有的工資模式將會打破，工資的分配逐步與市場接軌，特別是固定工資部分，也將與崗位的價值緊密聯(lián)系在一起，采用崗效工資制?；竟べY部分隨著崗位價值的變動來確定，使崗位基礎(chǔ)工資體現(xiàn)崗位的相對價值。獎金部分取決于績效目標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)員工的績效差異。設(shè)計后的XX公司薪酬

28、結(jié)構(gòu)主要包括三個層級。第一層級包括基礎(chǔ)工資、績效工資、加班工資、福利津貼和獎金五大部份?；A(chǔ)工資包括崗位工資、年資工資、漲幅工資和技能工資；福利津貼包括津貼、社保和有薪假期。 (七)提高XX公司薪酬水平的競爭性 路橋施工企業(yè)和大多數(shù)的施工型一樣，屬于勞動密集型的企業(yè)，企業(yè)的效益主要是依靠各種資源的投入。據(jù)統(tǒng)計，在我國的路橋施工企業(yè)當(dāng)中，贏利狀況都不是非常的理想，大多數(shù)的路橋施工企業(yè)都是通過壓縮管理成本和人力成本來實現(xiàn)贏利的，這種狀況相信在將來的一段時間內(nèi)還將繼續(xù)存在下去。在這種情況之下，XX公司要是想提高效益，又能留住一些關(guān)鍵性的技術(shù)人才，有效的辦法就是能夠建立一套差異化的薪酬管理體系。推

29、行崗位績效工資責(zé)任制、薪點工資制為基礎(chǔ)，經(jīng)營者年薪制、項目經(jīng)理期薪制、施工人員計件定額工資制并存的分配制度，使得薪酬管理體系有著一個清晰的層次，使得薪酬水平有著強大的競爭性。 結(jié) 論 在XX公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，并且沿著正確的軌道向前發(fā)展，但加強對它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動器，仍至為關(guān)鍵，這就需要一批專業(yè)的人士來做人力資源管理工作，以現(xiàn)代化的理論和方法來指導(dǎo)，勇于創(chuàng)新，不斷變革，真正實現(xiàn)XX公司、企業(yè)又好又快的發(fā)展。參考文獻 [1] 金延平,李浩，李文靜：《薪酬管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

30、 [2] 曾湘泉：《薪酬、宏觀、微觀與趨勢》，中國人民大學(xué)出版社，2006. [3] 王凌峰：《薪酬設(shè)計與管理策略》，中國時代出版社，2005. [4] 王文波,李莉,張超：“寬帶薪酬設(shè)計探析”，《商場現(xiàn)代化》，2009 年 4 月(下旬刊)總第573 期. [5] 喬治T米爾科維奇，杰里M紐曼著.董克用等譯：《薪酬管理》（第六版），中國人民出版社，2002. [6] 李中斌,曹大友,章守明等：《薪酬管理》，中國社會科學(xué)出版社，2007. [7] 張麗華，王蘊：《薪酬管理》，科學(xué)出版社，2009. [8] 李燕榮：《薪酬與福利管理》，天津大學(xué)出版社，2008. 致 謝 這次畢業(yè)論文能夠得以順利完成，是所有曾經(jīng)指導(dǎo)過我的老師，幫助過我的同學(xué)，一直支持著我的家人對我的教誨、幫助和鼓勵的結(jié)果。我要在這里對他們表示深深的謝意。 要特別感謝我的指導(dǎo)老師。老師在我畢業(yè)論文的撰寫過程中，給我提供了極大的幫助和指導(dǎo)。從開始選題到中期修正，再到最終定稿，老師給我提供了許多寶貴建議。老師淵博的專業(yè)知識，嚴(yán)謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，平易近人的人格魅力對我影響深遠。不僅使我樹立了遠大的學(xué)術(shù)目標(biāo)、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。 、 第13頁 共13頁