地產(chǎn)項目運(yùn)營管理POM課程[共100頁]

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1、地產(chǎn)項目運(yùn)營地產(chǎn)項目運(yùn)營管理管理(POM(POM) )課程課程企業(yè)不再企業(yè)不再還昨天的債還昨天的債 救今天的火救今天的火 埋明天的雷埋明天的雷化繁為簡量體裁衣化繁為簡量體裁衣項目運(yùn)營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟(jì))2 2 討論 3 3主要內(nèi)容主要內(nèi)容項目運(yùn)營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1項目運(yùn)營管理體系項目運(yùn)營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡(luò)圖計劃（一級）項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、 開盤會、入伙會、后

2、評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令計劃與六會的關(guān)系層級層級計劃名稱計劃名稱確定時點(diǎn)確定時點(diǎn)( (與六會的關(guān)系與六會的關(guān)系) )一級項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃(12個)工程開工前的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡(luò)圖計劃策劃與設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃六會與三令的關(guān)系項目開發(fā)階段項目開發(fā)階段六會六會會議召開時機(jī)會議召開時機(jī)三令三令三令三令簽發(fā)時機(jī)簽發(fā)時機(jī)投資決策項目策劃籌備

3、令策劃之前項目策劃-概/方案設(shè)計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設(shè)計招標(biāo)之前開發(fā)令啟動會之后概/方案設(shè)計擴(kuò)/施工圖設(shè)計項目實施會在方案設(shè)計完成(內(nèi)部報審?fù)ㄟ^)之后，在擴(kuò)初/施工圖設(shè)計招標(biāo)之前擴(kuò)/施工圖設(shè)計基礎(chǔ)開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標(biāo)之前開工令開工會之后基礎(chǔ)開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內(nèi)六會與三令的關(guān)系圖開發(fā)令下達(dá)項目開工會議( (指引) )項目啟動會議( (指引) )“三級計劃”體系序號序號分類分類節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)角色角色管理責(zé)任人(組織牽頭)配

4、合/參與主要用戶一級項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃12各大節(jié)點(diǎn)總部項目運(yùn)營端口總裁辦二級項目開工前主項計劃30左右總部設(shè)計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理總部專業(yè)總監(jiān)項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務(wù)部門三級設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃概/方總部設(shè)計端口地區(qū)設(shè)計部總部設(shè)計端口擴(kuò)/施地區(qū)設(shè)計部工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報開發(fā)節(jié)點(diǎn)(項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、二個主項計劃) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。2、項目運(yùn)營會議管理

5、：會前準(zhǔn)備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。3、用技術(shù)管理人：項目運(yùn)營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(12個)規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審主體結(jié)構(gòu)封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復(fù)施工圖內(nèi)部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接交樓入住項目計劃管理的框架策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護(hù)階段營銷階段施工階段設(shè)計階段經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)主項節(jié)點(diǎn)專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結(jié)會運(yùn)營管理會議公司運(yùn)營管理月會 項目管理月會 部門月會項目運(yùn)營組織、組織績效考核房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控以

6、前兩種模式為主模模 式式適用范圍適用范圍/所處的階段所處的階段總部的總部的功能定位功能定位對子公司的對子公司的管理目標(biāo)管理目標(biāo)子公司的角色子公司的角色典型案例典型案例關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)操作型操作型 單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控的起步階段，進(jìn)入較少的區(qū)域。 多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展。 銷售額、現(xiàn)金流、成本控制；項目開發(fā)能力的提升。 項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)工程、營銷、客服管理環(huán)節(jié)的操作者。 大多數(shù)異地擴(kuò)張的總總部部-項目公司項目公司。運(yùn)營運(yùn)營管控型管控型 單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控的高速發(fā)展階段，進(jìn)入較多區(qū)域。集團(tuán)經(jīng)營管理(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務(wù)監(jiān)控服務(wù)、決策) 利潤、現(xiàn)金流；(多)項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升。

7、 項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)全程操作者。 龍湖集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域；單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控成熟階段，進(jìn)入多個區(qū)域。 新業(yè)務(wù)模式培育或主導(dǎo)/戰(zhàn)略協(xié)同。 利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務(wù)管理)。 投資中心、區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺。正在向“戰(zhàn)略總部-管理區(qū)域-操作一線”轉(zhuǎn)型的萬科集團(tuán)；總部-區(qū)域的管理關(guān)系。財務(wù)財務(wù)管控型管控型多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作。投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。投資回報：投資凈收益和資產(chǎn)收益率。利潤中心型事業(yè)部。GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團(tuán)-華潤置地。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)操作型( (總部與區(qū)域的分工) )運(yùn)營管控型( (總部與

8、區(qū)域的分工) )標(biāo)桿客戶的主要管控“決策點(diǎn)”矩陣1.11.1立項評立項評審審( (萬科萬科) )1.31.3產(chǎn)品定產(chǎn)品定位決策、項位決策、項目運(yùn)營目標(biāo)目運(yùn)營目標(biāo)評審評審( (中海中海) )1.51.5概念概念/ /方方案設(shè)計評審案設(shè)計評審( (萬科萬科/ /中海中海/ /龍湖龍湖) )1.61.6營銷策營銷策劃方案含價劃方案含價格格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)審批2.2目標(biāo)成本審批(四個環(huán)節(jié))2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購3.1新公司設(shè)計工作3.2戰(zhàn)略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風(fēng)險檢查4.1產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究4.3標(biāo)準(zhǔn)化合同管理

9、4.4工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究4.5客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)4.6物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)4.2成本數(shù)據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排名5.6資金計劃考核排名3+X3+X評審點(diǎn)評審點(diǎn)關(guān)鍵評關(guān)鍵評審點(diǎn)審點(diǎn)關(guān)鍵審關(guān)鍵審批點(diǎn)批點(diǎn)直接操直接操作點(diǎn)作點(diǎn)支持服支持服務(wù)點(diǎn)務(wù)點(diǎn)關(guān)鍵考關(guān)鍵考核點(diǎn)核點(diǎn)項目論證項目論證項目項目策劃策劃建筑建筑設(shè)計設(shè)計招標(biāo)招標(biāo)管理管理工程工程管理管理銷售銷售管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù)物業(yè)物業(yè)管理管理運(yùn)營管理中心挑起整個集團(tuán)項目運(yùn)營的重?fù)?dān)運(yùn)營監(jiān)控型的主要特點(diǎn)目標(biāo)牽引目標(biāo)牽引過程管理重心過程管理重心激勵機(jī)制激勵機(jī)制1 1、“集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目

10、標(biāo)城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)”清晰清晰2 2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略1 1、集團(tuán)總部：投資收益的確定、集團(tuán)總部：投資收益的確定項目利潤決策項目利潤決策 運(yùn)營過程監(jiān)控運(yùn)營過程監(jiān)控對運(yùn)營價值的監(jiān)控對運(yùn)營價值的監(jiān)控2 2、城市公司：項目全程運(yùn)作和管理、城市公司：項目全程運(yùn)作和管理對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要項目管理常見的三種模式職能型職能型矩陣型矩陣型項目公司型項目公司型類類 型型職責(zé)分工職責(zé)分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工。項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建

11、議與監(jiān)督主體。項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負(fù)責(zé)主體。優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)1.發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；2.利于知識積累。對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，平衡效率與效果。1、提升開發(fā)效率；2、清晰的責(zé)任。缺缺 點(diǎn)點(diǎn)對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢，需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)。項目執(zhí)行風(fēng)險較大。實施條件實施條件1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營；2、公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作。1、項目數(shù)量較多，需要人才共享；2、良好的內(nèi)部溝通與文化，清晰的考核激勵機(jī)制。1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負(fù)責(zé)人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。量化運(yùn)營考核確保執(zhí)行效率公

12、司年度的項目進(jìn)度考核指標(biāo)量化公司年度的項目進(jìn)度考核指標(biāo)量化業(yè)務(wù)流程效率的量化考核業(yè)務(wù)流程效率的量化考核 集團(tuán)對城市公司的項目進(jìn)度年度考核的指標(biāo)主要為“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的考核中，“交房交房”節(jié)點(diǎn)控制最嚴(yán)，每延誤節(jié)點(diǎn)控制最嚴(yán)，每延誤1 1天，扣權(quán)重的天，扣權(quán)重的5%5%，且不保，且不保底；底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點(diǎn)控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減權(quán)重的5%；其它關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如延誤10天以上，每延遲1天，扣權(quán)重的5%。 集團(tuán)在城市的各項業(yè)務(wù)流程中，制定了較細(xì)致的時間效率衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如金科集團(tuán)

13、在“地產(chǎn)ERP項目”實施中，對一般的審批工作流程設(shè)置對一般的審批工作流程設(shè)置了通用的、嚴(yán)格的，細(xì)化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審了通用的、嚴(yán)格的，細(xì)化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為批時限為1616個工作小時，最終審批步驟的時限為個工作小時，最終審批步驟的時限為2424各工作小時各工作小時。運(yùn)營管理部門的職能定位部門職責(zé)部門職責(zé)職責(zé)說明職責(zé)說明戰(zhàn)略管理1.1 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導(dǎo)

14、各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進(jìn)行審核；2.4負(fù)責(zé)按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點(diǎn)計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)并提出處理意見；2.6編制公司月度運(yùn)營簡報。運(yùn)營體系管理3.1負(fù)責(zé)組織建立健全公司運(yùn)營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運(yùn)營流程及規(guī)范；3.3負(fù)責(zé)提出流程管理系統(tǒng)文件、質(zhì)量管理體系文件的修改要求；3.4負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程管理體系的執(zhí)行

15、情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進(jìn)意見；3.5組織定期審核業(yè)務(wù)流程管理體系，確保體系得以有效運(yùn)行；3.6負(fù)責(zé)系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負(fù)責(zé)向集團(tuán)提出公司信息化建設(shè)的建議，特別時與運(yùn)營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；4.2負(fù)責(zé)向集團(tuán)提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負(fù)責(zé)向集團(tuán)提供軟件供方。經(jīng)營目標(biāo)- -指標(biāo)結(jié)構(gòu)開發(fā)節(jié)點(diǎn)開發(fā)節(jié)點(diǎn)經(jīng)營類經(jīng)營類財務(wù)類財務(wù)類銷售類銷售類現(xiàn)金類現(xiàn)金類銷售面積銷售面積銷售金額銷售金額回款金額回款金額結(jié)算面積結(jié)算面積結(jié)算金額結(jié)算金額主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本毛利率毛利率凈利潤凈利潤凈利率凈利率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率

16、資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率凈資產(chǎn)利潤率凈資產(chǎn)利潤率施工面積施工面積新開工面積新開工面積竣工面積竣工面積拆遷面積拆遷面積經(jīng)營活動凈流量經(jīng)營活動凈流量籌資活動凈流量籌資活動凈流量投資活動凈流量投資活動凈流量總凈現(xiàn)金流總凈現(xiàn)金流其中：開發(fā)成本合計其中：開發(fā)成本合計其中：新增貸款合計其中：新增貸款合計現(xiàn)金及銀行存款年初現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額期末金額年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟( (參考) )發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)對比目標(biāo)差距對比目標(biāo)差距市場分析市場分析新項目拓展計新項目拓展計劃劃目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)下達(dá)項目盤點(diǎn)項目盤點(diǎn)對比差距對比差距分析調(diào)整分析調(diào)整經(jīng)

17、營目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、計劃定稿計劃定稿現(xiàn)有項目現(xiàn)有項目盤點(diǎn)盤點(diǎn)財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算分析分析現(xiàn)有項目現(xiàn)有項目調(diào)整調(diào)整經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃審批審批項目計劃管理對績效管理的支撐績效管理的三個新觀念1 1、管控工具、管控工具 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 誤區(qū)：績效管理機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)者管理和控制員工的手段和工具。誤區(qū)：績效管理機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)者管理和控制員工的手段和工具。 正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。2 2、量化、絕對精確、量化、絕對精確 導(dǎo)向明確，可衡量導(dǎo)向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學(xué)、客觀、量化的方式衡量個人績效。誤區(qū)：用絕對科學(xué)

18、、客觀、量化的方式衡量個人績效。 正確：績效管理是基于組織目標(biāo)方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和正確：績效管理是基于組織目標(biāo)方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進(jìn)比結(jié)果的精確性更有價值改進(jìn)比結(jié)果的精確性更有價值。3 3、個人績效、個人績效 組織績效組織績效 誤區(qū)：工作量、產(chǎn)值是衡量個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。誤區(qū)：工作量、產(chǎn)值是衡量個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。 正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻(xiàn)。期業(yè)績和長期成長的貢獻(xiàn)。 計劃管理三大難題編制難編制難調(diào)整難調(diào)整難考核難考核難現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 集團(tuán)

19、計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了集團(tuán)計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了“兩張皮兩張皮” 績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭兩個山頭” 對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團(tuán)戰(zhàn)略定位有較大差距對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團(tuán)戰(zhàn)略定位有較大差距解決思路：計劃與績效聯(lián)動總控總控計劃計劃績效績效評分評分項目考核項目考核部門考核部門考核員工考核員工考核城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金城市公司年終獎金總額=本公司調(diào)整后的本年度凈利潤*計提系數(shù)(10%)*(1-風(fēng)險系數(shù))1 1、調(diào)整后的凈利潤、調(diào)整后的凈利潤2 2、風(fēng)險系數(shù)：、風(fēng)險系

20、數(shù)：由風(fēng)險管控中心制定風(fēng)險事件評級標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)確定的規(guī)則3 3、發(fā)放規(guī)則：、發(fā)放規(guī)則：城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標(biāo)的情 況下，才能分享收益； 每年度只發(fā)放應(yīng)發(fā)年度獎金總額的80%，其余20%在結(jié)算后發(fā)放。4 4、新公司：、新公司：新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當(dāng)年如無項目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額X倍以內(nèi)計提年終獎金。 如成立慢一年是，仍位實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。內(nèi)內(nèi)部部利利息息考核激勵非承諾非承諾性收入性收入可預(yù)見可預(yù)見收入收入基于項目提成的激勵；適用于少項目，基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點(diǎn)暫

21、不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點(diǎn)操作型的母子公司操作型的母子公司基于公司利潤提成的激勵：適用于運(yùn)營基于公司利潤提成的激勵：適用于運(yùn)營監(jiān)控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報監(jiān)控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司要求的公司基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營層有投適用于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司資回報要求的公司年終年終獎金獎金績效績效工作工作固定固定工資工資常規(guī)的績效考核常規(guī)的績效考核( (略略) )“年終獎金”與開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)聯(lián)基于項目提出的案例：基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為以銷售收入和內(nèi)

22、部收益率為核心指標(biāo)，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果核心指標(biāo)，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果”項目項目進(jìn)度進(jìn)度獎金獎金項目項目結(jié)利結(jié)利獎金獎金獎金總量獎金總量發(fā)放方式發(fā)放方式獎金總量獎金總量方法方式方法方式預(yù)期項目銷售額的預(yù)期項目銷售額的5-85-8超過超過8%8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的5-8%5-8%取得項目取得項目開工證開工證+ +0 0平平面面主體主體封頂封頂80%80%銷售銷售完成完成項目全項目全面結(jié)算面結(jié)算1. 1.僅從僅從“投資收益投資收益”考核考核2. 2.內(nèi)部收益率指標(biāo)計算困內(nèi)部收益率指標(biāo)計算困難難15%15%20%20%25%25%40%4

23、0%取得項目取得項目開工證開工證+ +0 0平平面面主體主體封頂封頂80%80%銷售銷售完成完成項目全項目全面結(jié)算面結(jié)算項目獎金發(fā)放思路( (某關(guān)鍵點(diǎn)操作型案例) )項目節(jié)點(diǎn)獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點(diǎn)獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點(diǎn)獎基數(shù)項目節(jié)點(diǎn)獎基數(shù)= =項目獎金預(yù)提總額項目獎金預(yù)提總額* *階段提取比例階段提取比例(X)(X)* *50%50%* *節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)(Y)(Y)階段提取比例階段提取比例(X)(X)方案報批方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復(fù)開工開工15%取得國有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證(滿足融資要求

24、)、工程正式開工開盤開盤25%售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設(shè)計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預(yù)售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結(jié)構(gòu)封頂主體結(jié)構(gòu)封頂30%按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi)最后一最后一棟單體主體按計劃時間封頂棟單體主體按計劃時間封頂( (限高層限高層) )交付交付20%交房率達(dá)到95%注：開工、開盤節(jié)點(diǎn)，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點(diǎn)發(fā)放發(fā)放30%30%該階段節(jié)點(diǎn)該階段節(jié)點(diǎn)獎獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點(diǎn)發(fā)放70%該階段節(jié)點(diǎn)獎節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)(Y)(Y)設(shè)Y=延遲天數(shù)，則Y=1/(1+Y/30)； 延遲天數(shù)達(dá)30天以上，節(jié)點(diǎn)獎取

25、消。成本與計劃的聯(lián)動-動態(tài)資金計劃項目目標(biāo)成本項目目標(biāo)成本項目動態(tài)成本項目動態(tài)成本項目計劃編制項目計劃編制項目計劃調(diào)整項目計劃調(diào)整合約規(guī)劃合約規(guī)劃工作項工作項付款計劃付款計劃已簽合同已簽合同1 1工作項工作項1 1時間變化時間變化付款計劃付款計劃付款計劃付款計劃合約規(guī)劃合約規(guī)劃2 2工作項工作項2 2時間變化時間變化關(guān)聯(lián)工作項關(guān)聯(lián)工作項觸發(fā)調(diào)整通知觸發(fā)調(diào)整通知項目動態(tài)現(xiàn)金流項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預(yù)算項目銷售回款預(yù)算項目收益的PDCAPDCA閉環(huán)管理項目運(yùn)營項目運(yùn)營動作決策改進(jìn)決策改進(jìn)( (影響影響收益部分收益部分基準(zhǔn)版收益指基準(zhǔn)版收益指標(biāo)標(biāo)月度月度( (季度季度) )項目項目收益回顧收益回

26、顧項目運(yùn)營動作項目運(yùn)營動作( (影響收益部分影響收益部分) )A AP PD DC C項目運(yùn)營管理的分工集團(tuán)集團(tuán)地區(qū)地區(qū)公司公司項目項目公司公司管理部門管理部門( (機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)) )職能職能制定制度制定制度知識管理和資源共享知識管理和資源共享投資決策投資決策集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控階段性成果管控階段性成果管控項目預(yù)案的審核與控制項目預(yù)案的審核與控制項目進(jìn)度計劃的審核與控制項目進(jìn)度計劃的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付以計劃和成果為導(dǎo)向，完成以計劃和成果為導(dǎo)

27、向，完成各自的工作各自的工作項目職責(zé)負(fù)責(zé)人、項目專員項目職責(zé)負(fù)責(zé)人、項目專員在項目接受項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)在項目接受項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)職能定位策略：職能定位策略：將項目經(jīng)營將項目經(jīng)營活動中心放在活動中心放在地區(qū)公司地區(qū)公司項目層面決項目層面決策權(quán)通過策權(quán)通過PMOPMO體體系下放到地區(qū)系下放到地區(qū)公司公司新成立公司新成立公司管控層級適當(dāng)管控層級適當(dāng)上升上升對所有項目對所有項目的管控要點(diǎn)、的管控要點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及方法不標(biāo)準(zhǔn)及方法不變。變。運(yùn)營中心運(yùn)營中心PMOPMO項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊職能型運(yùn)營管理順暢的原因良好的團(tuán)隊協(xié)同文化良好的團(tuán)隊協(xié)同文化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運(yùn)作流程成熟度

28、高開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運(yùn)作流程成熟度高新公司的業(yè)務(wù)骨干有成熟的城市公司派出新公司的業(yè)務(wù)骨干有成熟的城市公司派出文化認(rèn)同、熟悉產(chǎn)品和項目運(yùn)作模式文化認(rèn)同、熟悉產(chǎn)品和項目運(yùn)作模式大多數(shù)職能型運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)職能型運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)難以具備以上四個條件，尤其是難以具備以上四個條件，尤其是高速擴(kuò)張下人力資源被稀釋，難高速擴(kuò)張下人力資源被稀釋，難以保證以保證“文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品和運(yùn)作模式的熟悉和運(yùn)作模式的熟悉”項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟(jì))2 2引子：從一份項目全景計劃開始引子：從一份項目主項計劃開始全景計劃的主要特點(diǎn)：精細(xì)化1 1、涵蓋全生命周期、涵蓋全生命周期2

29、2、基于、基于WBS(WBS(主項計劃主項計劃) )工具編制工具編制3 3、精細(xì)化思維、完整羅列、精細(xì)化思維、完整羅列4 4、工程部分計劃按標(biāo)段分別重復(fù)構(gòu)建、工程部分計劃按標(biāo)段分別重復(fù)構(gòu)建5 5、工程部分細(xì)化到子分部項目、工程部分細(xì)化到子分部項目計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細(xì)化程度項目啟動項目啟動工作推進(jìn)工作推進(jìn)開會回顧開會回顧完成總結(jié)完成總結(jié)這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創(chuàng)造多少價值？我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風(fēng)險？快點(diǎn)、慢點(diǎn)會怎么樣？這個項目干完了，我們的目標(biāo)達(dá)到?jīng)]有？如何考核？目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)下達(dá)經(jīng)營計劃 現(xiàn)金流管控

30、內(nèi)容執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾承諾什么 哪個層面協(xié)同 業(yè)務(wù)的靈活性過程監(jiān)控過程監(jiān)控回顧什么關(guān)注哪些風(fēng)險評價考核評價考核考核誰？ 什么時候考核 考核依據(jù)項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查組織、實施、檢查& &監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)全景計劃應(yīng)該作為新華字典使用優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：細(xì)分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；細(xì)分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作

31、指引工具書缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：不匹配管控要求不匹配管控要求( (目標(biāo)設(shè)定、上級監(jiān)控、考核目標(biāo)設(shè)定、上級監(jiān)控、考核) )細(xì)化程度無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以得到所有項目經(jīng)理的認(rèn)可。細(xì)化程度無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以得到所有項目經(jīng)理的認(rèn)可。/項目項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。實際使用中逐步明確。實際使用中逐步明確。觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。項目全景計劃用法：項目全景計劃用法： 全景計劃是新華字典，用于查缺補(bǔ)漏防止漏項，但是全景計劃是新華字典，用于查缺補(bǔ)漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的不能直接用于計劃過程的PDCAPDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。

32、循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目職能經(jīng)理項目職能經(jīng)理現(xiàn)場工程師現(xiàn)場工程師生存生存關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)集團(tuán)關(guān)鍵集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃節(jié)點(diǎn)計劃項目主項項目主項計劃模版計劃模版項目主項項目主項計劃計劃專項計劃專項計劃模版模版專項計劃專項計劃樓棟施工樓棟施工計劃模版計劃模版樓棟施工樓棟施工計劃計劃部門月度工作計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃個人月度工作計劃四個級別計劃的目標(biāo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注集團(tuán)統(tǒng)一定義監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃各職能部門的協(xié)同工作項目職能負(fù)責(zé)人關(guān)注主項計劃的按專業(yè)口進(jìn)一步細(xì)化工程、配套、

33、報建、設(shè)計、營銷等專項崗位間、流程圖的協(xié)同現(xiàn)場工程師負(fù)責(zé)工程類各項計劃細(xì)化到單體樓棟形象進(jìn)度展示：“涂灰法”集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃項目主項計劃項目主項計劃專項計劃專項計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃1 1、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管“經(jīng)營經(jīng)營”實現(xiàn)實現(xiàn)2 2、主項計劃管、主項計劃管“任務(wù)任務(wù)”目標(biāo)目標(biāo)3 3、專項計劃管、專項計劃管“過程過程”操作操作傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃關(guān)注項目的“進(jìn)度”立立項項科科研研取得取得項目項目項目項目定位定位規(guī)劃規(guī)劃方案方案初步初步設(shè)計設(shè)計單體單體立項立項總包總包/ /開工開工監(jiān)理監(jiān)理預(yù)售預(yù)售條件條件封封頂頂集中集中入住入住開開盤盤結(jié)結(jié)案案項目項目獲取獲取項目項目策劃

34、策劃方案方案設(shè)計設(shè)計施工施工圖設(shè)圖設(shè)計計擴(kuò)初擴(kuò)初開工開工項目開發(fā)項目開發(fā)與建設(shè)與建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品交付交付項目銷售部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了對“促進(jìn)銷售”的管理點(diǎn)企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中按照“管理”需求加入關(guān)注點(diǎn) 1 1、取得土地、取得土地中標(biāo)通知書中標(biāo)通知書2 2、簽訂、簽訂土地出讓合同土地出讓合同 3 3、辦理、辦理國有土地使用證國有土地使用證 4 4、節(jié)能專篇審批、節(jié)能專篇審批 5 5、辦理項目立項、辦理項目立項 6 6、辦理、辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證建設(shè)用地規(guī)劃許可證 7 7、規(guī)劃方案審批、規(guī)劃方案審批 8 8、土地出讓合同變更、土地出讓合同變更 9 9、辦理建設(shè)計劃、辦理建設(shè)計劃 1010、辦理、辦

35、理建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證 1111、施工、監(jiān)理單位招標(biāo)、施工、監(jiān)理單位招標(biāo) 1212、辦理、辦理建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證 1313、目標(biāo)成本確定、目標(biāo)成本確定 1414、產(chǎn)品定位、概念設(shè)計、產(chǎn)品定位、概念設(shè)計 1515、規(guī)劃方案設(shè)計、規(guī)劃方案設(shè)計 1616、施工報建圖完成、施工報建圖完成 1717、部品研究、部品研究 1818、全套施工圖外審、全套施工圖外審 1919、土方工程、土方工程 2020、主體結(jié)構(gòu)施工、主體結(jié)構(gòu)施工 2121、外立面裝修、外立面裝修 2222、景觀園林工程、景觀園林工程 2323、銷售示范工程驗收、銷售示范工程驗收 2424、辦理、辦理預(yù)售許

36、可證預(yù)售許可證 2525、開盤、開盤 2626、辦理、辦理竣工備案表竣工備案表 2727、內(nèi)部專項模擬驗收、內(nèi)部專項模擬驗收 2828、集中交付、集中交付關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了“收益控制點(diǎn)”關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析1 1項目策劃（一）項目策劃評審?fù)ㄟ^（一）項目策劃評審?fù)ㄟ^( (籌備籌備策劃報告評審?fù)ㄟ^策劃報告評審?fù)ㄟ^) )1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題2 2）溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資源的整合溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資

37、源的整合( (集團(tuán)市場策劃集團(tuán)市場策劃/ /成本資源、投成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等) )，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認(rèn)可程度不高認(rèn)可程度不高3 3）前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。困難。2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則1 1）目標(biāo)：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。目標(biāo)：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過

38、項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導(dǎo)項目開發(fā)。值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導(dǎo)項目開發(fā)。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析1 1 項目策劃( (續(xù)) )3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）項目策劃工作盡量合理前置項目策劃工作盡量合理前置( (兩證獲取之后再做微調(diào)兩證獲取之后再做微調(diào)) )，并要求各相關(guān)單位，并要求各相關(guān)單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準(zhǔn)備。按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準(zhǔn)備。2 2）高度開

39、放，聽取市場及外部專家的意見，必須做高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做3 3各以上的開發(fā)策劃的利弊各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)?。分析供相關(guān)部門談?wù)摗? 3）保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。4 4）完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系( (方法方法 、時間時間15 、決策人員、決策人員 )。4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進(jìn)行策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結(jié)論標(biāo)準(zhǔn)工期(標(biāo)尺) 計劃進(jìn)取、合理參

40、照本標(biāo)尺進(jìn)行開發(fā)計劃編制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析2 2工程量清單（五）（五） 工程量清單編制工程量清單編制( (施工圖內(nèi)部審圖通過施工圖內(nèi)部審圖通過工程量清單編制完成工程量清單編制完成) )1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點(diǎn)，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點(diǎn)，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進(jìn)行編制?；緵]有專業(yè)能力進(jìn)行編制。2 2）工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認(rèn)可，導(dǎo)致雙方工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認(rèn)可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。差距較大，有形同虛設(shè)

41、的現(xiàn)象。3 3）招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，并未能實現(xiàn)成本控制招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，并未能實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。目標(biāo)。2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則1 1）目標(biāo)：估價偏差率在目標(biāo)：估價偏差率在3%3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點(diǎn)，組織專業(yè)部門給予落實到原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點(diǎn)，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認(rèn)知，并落實到行動中。位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認(rèn)知，并落實到行動中。關(guān)鍵節(jié)

42、點(diǎn)分析2 2 工程量清單( (續(xù)) )3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）列入集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)。列入集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)。2 2）在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進(jìn)行控制在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進(jìn)行控制( (設(shè)計合同事先約定設(shè)計合同事先約定) )。3 3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團(tuán)成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。團(tuán)成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。4 4）實施分類管理的方

43、法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團(tuán)審制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團(tuán)審查。查。4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述工程量計價規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)范化按規(guī)范原則施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析3 3開盤（八）（八） 開盤開盤( (“示范區(qū)示范區(qū)”完工完工開盤開盤) )1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）開盤前的部分條件不充分或支撐提升價

44、值的賣點(diǎn)效果不突出，影響價值提開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點(diǎn)效果不突出，影響價值提升或去化。升或去化。2 2）目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達(dá)到眾星捧月的層次。目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達(dá)到眾星捧月的層次。3 3）定價技巧不夠。定價技巧不夠。2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則1 1）目標(biāo)：達(dá)到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。目標(biāo)：達(dá)到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作，原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作，實現(xiàn)銷實現(xiàn)銷售目標(biāo)。售目

45、標(biāo)。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析3 3 開盤( (續(xù)) )3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施1 1）實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并由明確進(jìn)入倒計時的百日管理，每周需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并由明確進(jìn)入倒計時的百日管理，每周檢查一次進(jìn)度，如落后由地區(qū)總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決檢查一次進(jìn)度，如落后由地區(qū)總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決( (集團(tuán)產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào)集團(tuán)產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào)) )。2 2）按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形

46、成會議要求，落實按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。會議成果文件。4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進(jìn)行工作檢視及決議相關(guān)事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內(nèi)容，每周檢視關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)怎么做( (怎么管) )？關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)下達(dá)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)下達(dá)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃編制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃編制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃監(jiān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃監(jiān)督與控制督與控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃調(diào)整關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃調(diào)整時間項目拓展(拿地前)項目啟動(拿地后)每年初項目開始時(拿地后)項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執(zhí)行情況回顧與未來

47、風(fēng)險預(yù)警年度/半年度經(jīng)營計劃修訂；項目延誤項目延誤時由主項工作推進(jìn)情況觸發(fā)職責(zé)運(yùn)營部總編制，需要高層批準(zhǔn)項目總經(jīng)理高層批準(zhǔn)項目負(fù)責(zé)人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據(jù)年度或2-3你啊經(jīng)營目標(biāo)項目當(dāng)前進(jìn)度資金供需項目現(xiàn)實情況資金供需公司經(jīng)營目標(biāo)項目當(dāng)前進(jìn)度項目既定進(jìn)度目標(biāo)項目當(dāng)前進(jìn)度公司經(jīng)營目標(biāo)市場形勢資金供需問題/難點(diǎn)集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，公司級、項目級達(dá)成難度極大職責(zé)不清，制度不明，沒有強(qiáng)制約束上下博弈博弈(集團(tuán)VS公司；公司VS項目)只報當(dāng)前進(jìn)度，不預(yù)斷風(fēng)險與趨勢。只有自上而下的調(diào)整機(jī)制，很少沒有依據(jù)項目實際進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。P PD DC CA A關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總結(jié)：管什么管什么如何管如

48、何管怎么操作怎么操作管核心競管核心競爭力爭力管收益管收益管進(jìn)度管進(jìn)度難點(diǎn)分難點(diǎn)分析析用工具用工具找措施找措施定目標(biāo)定目標(biāo)P PD DC CA A龍湖主項計劃案例主項計劃是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是進(jìn)度基準(zhǔn)定義：定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的“目標(biāo)目標(biāo)”計劃，它是項目計劃，它是項目 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的進(jìn)一步深化和細(xì)化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的進(jìn)一步深化和細(xì)化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周 期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進(jìn)行項目期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進(jìn)行項目 開發(fā)進(jìn)度開發(fā)進(jìn)度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核規(guī)劃、組

49、織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進(jìn)度基準(zhǔn)。的進(jìn)度基準(zhǔn)。構(gòu)成：構(gòu)成： 集團(tuán)關(guān)注和控制的重點(diǎn)事項工作集團(tuán)關(guān)注和控制的重點(diǎn)事項工作 城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作 需要多單位協(xié)同完成的工作項需要多單位協(xié)同完成的工作項 需要進(jìn)行工作質(zhì)量控制的工作項需要進(jìn)行工作質(zhì)量控制的工作項( (成果成果) )意義：意義： 目標(biāo)明確、責(zé)任明確，符合目標(biāo)明確、責(zé)任明確，符合SMARTSMART原則原則 協(xié)同、工作界面、效率提升協(xié)同、工作界面、效率提升 經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標(biāo)準(zhǔn)化主項計劃反饋/ /檢查的主要做法督辦督辦/ /檢查記錄：檢查記錄：

50、 計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進(jìn)計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進(jìn)行工作檢查，并形成行工作檢查，并形成督辦督辦/ /檢查記錄檢查記錄，列明計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括，列明計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括但不局限于一下內(nèi)容：但不局限于一下內(nèi)容： 計劃執(zhí)行效果綜合評估；計劃執(zhí)行效果綜合評估； 為達(dá)到計劃情況的原因分析；為達(dá)到計劃情況的原因分析； 計劃延遲或變更的糾正措施；計劃延遲或變更的糾正措施； 計劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。計劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。反饋反饋/ /檢查的目標(biāo)：檢查的目標(biāo)： 為了收集信息，了解項目進(jìn)展為了收集信息，了解項目進(jìn)展更重要的是：更重

51、要的是： 橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風(fēng)險，橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風(fēng)險， 協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題 管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性模版模版確定確定計劃計劃編制編制計劃計劃考核考核計劃計劃變更變更計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查評價評價計劃模計劃模版沒有版沒有共識共識重監(jiān)控重監(jiān)控輕反饋輕反饋計劃定計劃定義導(dǎo)向義導(dǎo)向不清不清不準(zhǔn)變更不準(zhǔn)變更只準(zhǔn)自上只準(zhǔn)自上而下而下主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點(diǎn)項目開發(fā)項目開發(fā)運(yùn)營運(yùn)營項目獲取項目獲取項目策劃項目策劃項目設(shè)計項目設(shè)計工程管理工程管理營銷管理營銷管理產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付規(guī)劃規(guī)劃要點(diǎn)要點(diǎn)輸入輸入概念概念規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計方案方案設(shè)計設(shè)計擴(kuò)初擴(kuò)初設(shè)計設(shè)計

52、施工施工圖設(shè)圖設(shè)計計景觀景觀設(shè)計設(shè)計設(shè)計設(shè)計要點(diǎn)要點(diǎn)輸入輸入設(shè)計設(shè)計任務(wù)任務(wù)書書方案方案設(shè)計設(shè)計招標(biāo)招標(biāo)方案方案設(shè)計設(shè)計深化深化方案方案評審評審方案方案成本成本測算測算工程工程成本成本營銷營銷采購采購?fù)卣雇卣乖O(shè)計設(shè)計項目全價值鏈：項目全價值鏈：縱向到崗縱向到崗橫向到邊橫向到邊公司職能縱深公司職能縱深: :基于WBSWBS分解“精細(xì)化”，先構(gòu)建全景節(jié)點(diǎn)項目設(shè)計項目設(shè)計景觀設(shè)計景觀設(shè)計施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計概念方案概念方案設(shè)計設(shè)計方案溝通方案溝通方案比選方案比選發(fā)出招標(biāo)發(fā)出招標(biāo)意向意向資格審查資格審查概念設(shè)計任務(wù)書概念設(shè)計任務(wù)書概念方案招標(biāo)概念方案招標(biāo)概念中標(biāo)方案概念中標(biāo)方案評審會評

53、審會方案設(shè)計深化方案設(shè)計深化方案成本測算方案成本測算方案評審上會方案評審上會項目開發(fā)任務(wù)識別項目開發(fā)任務(wù)識別任務(wù)細(xì)化任務(wù)細(xì)化精細(xì)化精細(xì)化挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求企業(yè)運(yùn)營企業(yè)運(yùn)營管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理精細(xì)化管理精細(xì)化業(yè)務(wù)難點(diǎn)業(yè)務(wù)難點(diǎn)進(jìn)度瓶頸進(jìn)度瓶頸多部門協(xié)同多部門協(xié)同重大費(fèi)用重大費(fèi)用構(gòu)建主項計劃最好的方法：構(gòu)建主項計劃最好的方法：歷史項目法歷史項目法建議：建議： 1 1、5-105-10個項目：個項目：“50-8050-80”個主項計劃；個主項計劃； 2 2、1-31-3個項目：個項目：“150150”個主項計劃。個主項計劃。將工作項完成標(biāo)志物作為“知識財務(wù)”進(jìn)行沉淀

54、，進(jìn)行“強(qiáng)”管理A A類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的文件文件作為作為“階階段性成果段性成果”，并以此文件的簽發(fā)時間作為，并以此文件的簽發(fā)時間作為“確認(rèn)完成確認(rèn)完成時間依據(jù)時間依據(jù)”的。的。B B類：需要集團(tuán)類：需要集團(tuán)/ /城市公司內(nèi)部審批的城市公司內(nèi)部審批的階段性成果文階段性成果文件件，且不以現(xiàn)場形象進(jìn)度作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志的。上述，且不以現(xiàn)場形象進(jìn)度作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志的。上述階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、會議紀(jì)要、審批表、計劃、策劃書等。會議紀(jì)要、審批表、計劃、策劃書等。C C類：以類：以現(xiàn)場形象進(jìn)度

55、現(xiàn)場形象進(jìn)度作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志，并采用作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志，并采用節(jié)點(diǎn)完成情況確認(rèn)單節(jié)點(diǎn)完成情況確認(rèn)單或或開工令開工令作為階段性成作為階段性成果的。果的。主項計劃總結(jié)是什么？是什么？如何管？如何管？怎么建？怎么建？是項目目標(biāo)任務(wù)，是進(jìn)度基準(zhǔn)，是項目目標(biāo)任務(wù)，是進(jìn)度基準(zhǔn)，是管理主線，關(guān)注協(xié)同是管理主線，關(guān)注協(xié)同做好檢查、反饋、協(xié)同、風(fēng)險做好檢查、反饋、協(xié)同、風(fēng)險預(yù)測。預(yù)測。選好工作項；界定完成標(biāo)志。選好工作項；界定完成標(biāo)志。地產(chǎn)企業(yè)常見的專項計劃項目現(xiàn)金計劃項目現(xiàn)金計劃人力資源配置人力資源配置公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)項目發(fā)展計劃項目發(fā)展計劃3535年戰(zhàn)略年戰(zhàn)略營銷推廣計劃營銷推廣計劃施工進(jìn)度控

56、制計劃施工進(jìn)度控制計劃報建計劃報建計劃配套工程計劃配套工程計劃承建商、材料進(jìn)場計劃承建商、材料進(jìn)場計劃承建商、材料分判計劃承建商、材料分判計劃用圖、樣板確認(rèn)計劃用圖、樣板確認(rèn)計劃出圖、樣板封樣計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃各專業(yè)部門計劃需要的其它計劃需要的其它計劃( (如：精裝修如：精裝修) )一一級級計計劃劃二二級級計計劃劃三三級級計計劃劃各企業(yè)普通表示專各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義項計劃沒有意義專項計劃辨析 “專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計劃，它主要由項目的職能負(fù)責(zé)人推進(jìn)。根據(jù)目前的了解來看項目的專項計劃

57、一般有三大類： 一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負(fù)責(zé)人更好地完成本職能工作，而將主項計劃當(dāng)中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職能專項計劃，如“設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標(biāo)專項計劃、工程施工計劃”等 一類是為“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項”制定的更明細(xì)的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”，主要目標(biāo)是站在公司層面為實現(xiàn)特別重要的工作任務(wù)需要短時間內(nèi)重點(diǎn)突破的工作任務(wù)。 一類是對風(fēng)險大、難度大(受政府部門控制的、組織內(nèi)部不易主控的)、或責(zé)任人能力不足的某一工作項制定的更明細(xì)的進(jìn)度計劃，如“施

58、工許可證辦理專項計劃；預(yù)售許可辦理專項計劃、方案設(shè)計專項計劃”。按項目職能劃分的按項目職能劃分的影響經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成影響經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成風(fēng)險大難度大工作風(fēng)險大難度大工作類型1 1：職能級的專項計劃定位定位困惑困惑1 1、專項計劃是主項計劃的再次分解；、專項計劃是主項計劃的再次分解；2 2、是用于形成各專業(yè)部門工作的指導(dǎo)性模版；、是用于形成各專業(yè)部門工作的指導(dǎo)性模版；3 3、專項計劃是職能線關(guān)注內(nèi)容；、專項計劃是職能線關(guān)注內(nèi)容；1 1、專項計劃細(xì)致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？、專項計劃細(xì)致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？2 2、專項計劃細(xì)致之后難于明確長期工作時間規(guī)劃？、專項計劃細(xì)致之后難于明確長期

59、工作時間規(guī)劃？3 3、專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？、專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？4 4、專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理、專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理( (專專員員) )是否關(guān)注了？是否關(guān)注了？類型2 2：營銷專項計劃舉例：工程專項計劃“喇叭狀”的專項計劃完成擴(kuò)初設(shè)計審核完成擴(kuò)初設(shè)計審核詳規(guī)批復(fù)詳規(guī)批復(fù)初步審查專家評審會初步審查專家評審會人防設(shè)計條件人防設(shè)計條件人防設(shè)計文件及圖紙人防設(shè)計文件及圖紙擴(kuò)初方案初審及修改擴(kuò)初方案初審及修改工程地址勘查報告工程地址勘查報告初步設(shè)計文件及圖紙初步設(shè)計文件及圖紙項目概算項目概算(2(2份份) )以

60、關(guān)鍵事項為視角以關(guān)鍵事項為視角編制的專項計劃編制的專項計劃特定工作完成標(biāo)特定工作完成標(biāo)志主項任務(wù)完成志主項任務(wù)完成心得：心得： 1 1、以任務(wù)完成為目標(biāo)、以任務(wù)完成為目標(biāo) 2 2、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀 3 3、實現(xiàn)、實現(xiàn)“滾動滾動”編制編制 4 4、對有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義、對有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義哪些任務(wù)做專項計劃更合適影響經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成的專項：影響經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成的專項： 開盤計劃（強(qiáng)調(diào)多部門協(xié)同）開盤計劃（強(qiáng)調(diào)多部門協(xié)同） 交房計劃（強(qiáng)調(diào)多部門協(xié)同）交房計劃（強(qiáng)調(diào)多部門協(xié)同）跨層級、跨部門密切協(xié)同：跨層級、跨部門密切協(xié)同： 報批報建報批報建 示范區(qū)設(shè)計及施工計劃示范區(qū)

61、設(shè)計及施工計劃部門月度計劃分析項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分：項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分： 1 1）、有本部門負(fù)責(zé)的項目主項計劃工作項）、有本部門負(fù)責(zé)的項目主項計劃工作項( (本月內(nèi)本月內(nèi)) )； 2 2）、由本部門負(fù)責(zé)的專項計劃工作項；）、由本部門負(fù)責(zé)的專項計劃工作項； 3 3）、公司會議決議應(yīng)該由本部門完成的工作；）、公司會議決議應(yīng)該由本部門完成的工作； 4 4）、本部門日常其他工作項。）、本部門日常其他工作項。部門計劃“承接”開發(fā)計劃的原理項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃部門月度計劃部門月度計劃前提前提口徑口徑關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃主項計劃主項計劃專項計劃專

62、項計劃1 1、工作項都要責(zé)、工作項都要責(zé)任人、責(zé)任部門任人、責(zé)任部門2 2、工作項都要有、工作項都要有計劃開始時間計劃開始時間3 3、每個工作項都、每個工作項都要有計劃完成時要有計劃完成時間間1 1、所有未完成工、所有未完成工作作2 2、所有計劃完成、所有計劃完成的工作的工作3 3、所有計劃開始、所有計劃開始的工作的工作計劃經(jīng)理的樞紐定位時間軸時間軸( (月度單位月度單位) )落實部門計劃的作用將項目計劃分解到各部門月度計劃，將項目計劃分解到各部門月度計劃，確保部門目標(biāo)與項目目標(biāo)一致，有確保部門目標(biāo)與項目目標(biāo)一致，有效效支撐支撐項目開發(fā)計劃落實項目開發(fā)計劃落實計劃經(jīng)理有權(quán)無法用，或者計劃經(jīng)理有

63、權(quán)無法用，或者責(zé)權(quán)不責(zé)權(quán)不對等對等的境況，緩解工作難開展的問的境況，緩解工作難開展的問題題能夠及時、真實的反饋工作情況，能夠及時、真實的反饋工作情況，避免避免報喜不報憂報喜不報憂。副產(chǎn)品：解決了。副產(chǎn)品：解決了部門計劃難于及時收上來的問題部門計劃難于及時收上來的問題對于各業(yè)務(wù)部門績效的考評，也有對于各業(yè)務(wù)部門績效的考評，也有了相對了相對量化量化的數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)承諾承諾責(zé)權(quán)責(zé)權(quán)真實真實績效績效四要素促進(jìn)項目計劃落地責(zé)權(quán)：責(zé)權(quán)：公司對計劃經(jīng)理授權(quán)；能力能力：對項目開發(fā)過程的全程把握，是業(yè)務(wù)性的人才審視：審視：計劃經(jīng)理對專業(yè)部門月度計劃編制進(jìn)行檢查，確保各部門計劃吻合項目開發(fā)計劃的要求；核實：核實：計劃

64、經(jīng)理在各部門完成自我評 估后，對各部門計劃反饋 進(jìn)行核實，確保真實反 饋 項目推進(jìn)的情況。 制度制度：明確專業(yè)部門績效考評以系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為重要參考；部門自評：部門自評：月末對計劃達(dá)成情況進(jìn)行自我評分；計劃經(jīng)理評分：計劃經(jīng)理評分：對各業(yè)務(wù)部門涉及項目計劃部分進(jìn)行評分；會議總評分：會議總評分：在“計劃型”運(yùn)營管理會議上由經(jīng)營管理團(tuán)隊評分為準(zhǔn)。 自動化自動化：通過系統(tǒng)輔助將 應(yīng)該完成工作列入各部門， 作為部門月度計劃編制主要依據(jù)；協(xié)助檢查：協(xié)助檢查：系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速檢查，防止遺漏；協(xié)助核實：協(xié)助核實：系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速核實項目計劃執(zhí)行反饋真實性；流程合規(guī)：流程合規(guī)：系統(tǒng)強(qiáng)制流程確保月度計劃合規(guī)，

65、并用權(quán)限保證私密性。計劃計劃經(jīng)理經(jīng)理信息信息系統(tǒng)系統(tǒng)績效績效考核考核計劃計劃機(jī)制機(jī)制數(shù)據(jù)模型總控總控計劃計劃個人個人月度月度績效績效項目項目月度月度績效績效部門部門月度月度績效績效績效績效評分評分部門評分方法進(jìn)度分（進(jìn)度分（50%50%）: :-項目計劃部分：項目總項目計劃部分：項目總+ +運(yùn)營專員運(yùn)營專員-其它工作：成果使用部門負(fù)責(zé)人其它工作：成果使用部門負(fù)責(zé)人+ +運(yùn)營專員運(yùn)營專員質(zhì)量分（質(zhì)量分（50%50%）：）：-項目計劃部分：項目總；項目計劃部分：項目總；-其它工作：成果使用部門負(fù)責(zé)人；其它工作：成果使用部門負(fù)責(zé)人；-工程施工質(zhì)量：集團(tuán)工程部打分工程施工質(zhì)量：集團(tuán)工程部打分部門月度計

66、劃總結(jié) 專職計劃經(jīng)理跟蹤項目計劃，并負(fù)責(zé)計劃的專職計劃經(jīng)理跟蹤項目計劃，并負(fù)責(zé)計劃的協(xié)同能有效促進(jìn)計劃運(yùn)營的有效落地。協(xié)同能有效促進(jìn)計劃運(yùn)營的有效落地。 在過程中由計劃經(jīng)理進(jìn)行在過程中由計劃經(jīng)理進(jìn)行“審視審視”部門計劃的部門計劃的編制情況，并核實編制情況，并核實“部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門”承諾承諾“項目計劃項目計劃”。 構(gòu)建聯(lián)動的構(gòu)建聯(lián)動的“項目月度績效項目月度績效”+ +“部門月度績部門月度績效效”能夠有效推動計劃的推進(jìn)。但要注意其對管理能力能夠有效推動計劃的推進(jìn)。但要注意其對管理能力的要求。的要求。人人機(jī)制機(jī)制績效績效基于運(yùn)營決策的需要規(guī)劃會議PMOPMO預(yù)案決策會預(yù)案決策會( (拿地前拿地前) )PMOPMO項目啟動會項目啟動會( (取得土地取得土地1515日內(nèi)日內(nèi)) )階段成果審查會階段成果審查會( (各項目階段：含各項目階段：含項目總結(jié)會項目總結(jié)會) )PMOPMO關(guān)鍵決策會關(guān)鍵決策會( (根據(jù)需要根據(jù)需要) )半年總結(jié)會半年總結(jié)會(6 (6月月1515日日/12/12月月1515日日) )PMOPMO月度運(yùn)營會月度運(yùn)營會（每月頭個工（每月頭個