營(yíng)銷渠道管理《渠道管理》之案例分析參考

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1、《營(yíng)銷渠道管理》主要案例分析參考 案例分析是一件仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事情，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說(shuō)明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的思路，供您參考！ 在此特別感謝您開(kāi)設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見(jiàn)建議可通過(guò)出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見(jiàn)，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！ 鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@ 根據(jù)案例的先后注解： 第一章： 1.亞馬遜與沃爾瑪：誰(shuí)代表渠道的未來(lái) 分析提示： 這是一個(gè)很難回答的問(wèn)題，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)也說(shuō)

2、不清未來(lái)世界會(huì)變成怎樣，未來(lái)渠道會(huì)是怎么樣。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興趣，渠道網(wǎng)絡(luò)化成為一種趨勢(shì)，電子商務(wù)、電子渠道也成為時(shí)下的營(yíng)銷潮流，并正在顛覆傳統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)則。但有一點(diǎn)可以肯定，網(wǎng)絡(luò)渠道雖然對(duì)傳統(tǒng)渠道形成巨大沖擊，但不會(huì)完全取代傳統(tǒng)渠道，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的購(gòu)物空間還能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)其他的價(jià)值滿足，比如娛樂(lè)休閑、購(gòu)物體驗(yàn)等，因此不可能被完全拋棄。最可能的結(jié)果是傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的融合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。因此，如果沃爾瑪采取渠道創(chuàng)新策略，拓展網(wǎng)絡(luò)渠道，它未來(lái)完全可能戰(zhàn)勝單一網(wǎng)商亞馬遜成為真正的渠道霸主。 2.寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示： 本案例是想說(shuō)明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道

3、盛行，但總體來(lái)講，就中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)。目前還是分銷渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國(guó)公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見(jiàn)分銷對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷渠道模式的討論。 3.“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”：軒尼詩(shī)收購(gòu)文君酒 分析提示： 洋酒企業(yè)收購(gòu)中國(guó)白酒企業(yè)，表面看來(lái)沒(méi)什么關(guān)系，透過(guò)現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊?guó)原來(lái)主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過(guò)并購(gòu)獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說(shuō)明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。 4.神舟電腦異軍突起 分析提示： 本案例是想說(shuō)明，神舟電腦作為起

4、步較晚的小公司，能夠取得成功，其關(guān)鍵要素除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，就是建立起了一個(gè)獨(dú)特的強(qiáng)有力的渠道體系，其渠道具有扁平化、效率高的優(yōu)點(diǎn)。 5.山西煤老板10億建全國(guó)最大酒業(yè)B2C 分析提示： 酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。 6.康師傅的“通路精耕” 分析提示： 深度分銷是渠道發(fā)展的一種趨勢(shì)。在我國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷”的力量。 7.阿里巴巴與京東的渠道扁平化 分析提

5、示： 渠道扁平化是渠道發(fā)展的又一趨勢(shì)。渠道扁平化的目的是通過(guò)減少渠道層級(jí)，更加接近終端，靠近客戶，提高反應(yīng)速度，提高服務(wù)效率。我國(guó)三、四級(jí)市場(chǎng)有很大的拓展空間，阿里巴巴與京東的渠道扁平化策略表明其向全國(guó)三、四級(jí)市場(chǎng)挺進(jìn)的信心與決心，我國(guó)三、四級(jí)市場(chǎng)也必將成為未來(lái)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。 8.百麗鞋業(yè)的霸主地位是怎樣煉成的？ 分析提示： “百麗”拓展多渠道控制終端，成為鞋業(yè)霸主。對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專賣店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開(kāi)花的渠道，也為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障

6、。 第二章： 健之佳健康藥房的連鎖化擴(kuò)張 分析提示： 作為引例介紹了健之佳健康藥房這個(gè)地區(qū)性醫(yī)藥服務(wù)品牌獨(dú)有的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，表明渠道建設(shè)也要遵循戰(zhàn)略選擇，打造獨(dú)特渠道模式和經(jīng)營(yíng)方式，才能形成競(jìng)爭(zhēng)力。 云南“印象麗江”的“有選擇”分銷 分析提示： 這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開(kāi)發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒(méi)有目的、沒(méi)有重點(diǎn)的一般性推廣。 鷹金錢成都市場(chǎng)的渠道組合 分析提示： 說(shuō)明營(yíng)銷渠道的選擇性組合分銷能夠?qū)崿F(xiàn)公司產(chǎn)品的有效分銷和渠道的有效管理。怎么選擇和組合是有學(xué)問(wèn)的，原

7、則是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、避免沖突、市場(chǎng)覆蓋最大化以及利于渠道控制。 娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式 分析提示： 娃哈哈的聯(lián)銷體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過(guò)打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示： TCL是我國(guó)最早采用自建營(yíng)銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式

8、。 汽車新興渠道模式——城市展廳 分析提示： 城市展廳是在傳統(tǒng)4S店基礎(chǔ)上衍生、發(fā)展出來(lái)的一種創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷渠道形式。城市展廳的功能設(shè)計(jì)主要不在銷售和維護(hù)，而在生動(dòng)化陳列和展示，給消費(fèi)者創(chuàng)造體驗(yàn)感受。 戴爾電腦的直銷模式 分析提示： 戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來(lái)了巨大的成功，但在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說(shuō)明，直銷模式有優(yōu)勢(shì)也有局限

9、，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。 聯(lián)想“1＋1”專賣店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示： 連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷渠道的主流模式。通過(guò)對(duì)“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在。 “珠江”啤酒的渠道組合策略 分析提示： 通過(guò)“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化。可以說(shuō)，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。 網(wǎng)購(gòu)受新

10、一代消費(fèi)者追捧 分析提示： 網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)將成為未來(lái)購(gòu)物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問(wèn)題還有待進(jìn)一步研究探索。 蘋果全球體驗(yàn)式渠道模式構(gòu)建 分析提示： 蘋果公司非常注重顧客體驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造，他們采用的是體驗(yàn)式渠道發(fā)展呢戰(zhàn)略。蘋果在全球打造的是數(shù)字生活全面體驗(yàn)的空間，每一家蘋果專賣店都是一個(gè)顧客體驗(yàn)終端。Apple店內(nèi)的區(qū)域都是“方案解決區(qū)域”，與用戶進(jìn)行直接、有效的交互，而不是推銷產(chǎn)品。因此，感受過(guò)充分用戶體驗(yàn)的蘋果粉絲對(duì)于蘋果產(chǎn)品、品牌就像對(duì)待宗教一樣的膜拜。

11、 第三章： “電商+紙媒”：阿里巴巴“碼上淘” 分析提示： 作為渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一章的引例，阿里巴巴的“碼上淘”將以“電商+紙媒”的渠道創(chuàng)新方式告訴大家，傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道是可以融合的，通過(guò)融合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新，帶來(lái)新的產(chǎn)業(yè)和新的商機(jī)。所以，現(xiàn)代企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)要解放思想，融合創(chuàng)新，既要發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)，又要融入新媒體、新技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)。 IKEA（宜家）的“體驗(yàn)式”連鎖渠道設(shè)計(jì) 分析提示： 宜家是全球最大的家居用品零售商，崇尚體驗(yàn)式營(yíng)銷，其輝煌的成就與其獨(dú)特的“體驗(yàn)式”渠道設(shè)計(jì)是分不開(kāi)的。宜家注重顧客輕松愉快自由的購(gòu)物體驗(yàn)，每家店都是一個(gè)體驗(yàn)終端，注重人性化的設(shè)計(jì)，刻意營(yíng)造

12、顧客體驗(yàn)氛圍，讓顧客留下深刻印象并成為忠誠(chéng)顧客。 薇姿（Vichy）的“藥房專銷” 分析提示： 薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、化妝品專賣店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開(kāi)拓連鎖藥店銷售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)。 “香飄飄”的“特渠贏銷” 分析提示： 定位： 香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國(guó)奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。 渠道創(chuàng)新： （1）開(kāi)拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)

13、外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤,在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。 （2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷。 啟示：渠道開(kāi)拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開(kāi)發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體；渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動(dòng)牽動(dòng)大盤運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。 DHC獨(dú)特的通信銷售渠道設(shè)計(jì) 分析提示： 1、DHC的通信銷售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢(shì)、劣

14、勢(shì)？ 根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過(guò)電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購(gòu)商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。 可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費(fèi)用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員勸誘下的購(gòu)物壓迫感和非理性消費(fèi)。 2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？ 說(shuō)明渠道的設(shè)計(jì)沒(méi)有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才

15、能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購(gòu)買的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。 第四章： 好經(jīng)銷商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問(wèn)題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。 利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商 分析提示： 反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的一種

16、很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺(jué)要說(shuō)一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒(méi)有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。 對(duì)于經(jīng)銷商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示： 我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。 經(jīng)銷商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問(wèn)題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

17、 經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。 鷹金錢在南京遭遇“大戶”問(wèn)題 分析提示： 廠家在找經(jīng)銷商時(shí)希望越大越好，但經(jīng)銷商做大了又反制廠家，很矛盾很糾結(jié)。這個(gè)案例說(shuō)明，我們?cè)僬医?jīng)銷商時(shí)不能盲目貪大，要看自己廠家、品牌的實(shí)力、檔次，合適才最好。 M瓷磚選擇和培育經(jīng)銷商的成功心經(jīng) 分析提示： 1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ l 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的 l 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷商

18、l 除非萬(wàn)不得已，決不更換經(jīng)銷商 l 對(duì)經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等 2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？ 本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠(chéng)。 第五章： LG電子是如何激活渠道的？ 分析提示： LG除了品牌拉力的提高，著力加強(qiáng)渠道推力。主要通過(guò)兩個(gè)方面：一是銷售激勵(lì)政策，一是品牌露出政策。 讓渠道賺到更多的加價(jià)利潤(rùn)是LG在LED革命中一個(gè)重要的著力點(diǎn)。 可口可樂(lè)的分層渠道激勵(lì) 分析提示： 1、可口可樂(lè)是怎

19、樣進(jìn)行分銷渠道的分層激勵(lì)的？ 可口可樂(lè)將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。 2、怎樣理解可口可樂(lè)“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 有人發(fā)文指出，可口可樂(lè)渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，，才能實(shí)現(xiàn)銷量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。 第六章： 中國(guó)移動(dòng)與渠道商的戰(zhàn)略合作 分析提示：

20、 中國(guó)移動(dòng)為什么要與諸多終端渠道商開(kāi)展戰(zhàn)略合作？現(xiàn)代渠道競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)是從簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)走向戰(zhàn)略合作，建立合作伙伴關(guān)系，以此形成聯(lián)盟，增強(qiáng)渠道控制力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。此次中國(guó)移動(dòng)與終端廠商渠道、零售連鎖渠道、電商渠道的戰(zhàn)略合作，將有效提升其銷售規(guī)模，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮與拓展。 樂(lè)視開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)布局自有渠道 分析提示： 自有渠道網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)是增強(qiáng)渠道控制力的有效手段。樂(lè)視作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開(kāi)設(shè)實(shí)體體驗(yàn)店，增強(qiáng)渠道控制力的同時(shí)，有助于顧客體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)造，有助于培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)。 格力的“區(qū)域股份制銷售公司” 分析提示： 格力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)

21、建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠(chéng)度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。 寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示： 競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過(guò)合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售

22、商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。 娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示： 1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？ “硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度 、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費(fèi)用等。 “軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。 2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的感情，注重培育

23、經(jīng)銷商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠(chéng)度，這一點(diǎn)特別值得稱道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。 相宜本草：多渠道協(xié)調(diào)平衡 分析提示： 1. 怎樣理解相宜本草的多渠道組合設(shè)計(jì)？ 實(shí)施以KA(大型商超)為核心的多渠道戰(zhàn)略，強(qiáng)勢(shì)經(jīng)營(yíng)商超渠道。同時(shí)向二三線城市甚至周邊縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)下沉，實(shí)施直營(yíng)結(jié)合代理加盟連鎖的渠道戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)最大化覆蓋。相宜本草的渠道，除了大型商超，還有線上銷售和專營(yíng)店等其他渠道。 2. 相宜本草是怎樣實(shí)現(xiàn)多渠道協(xié)調(diào)平衡的？ 在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系管理方面，相宜本草按地區(qū)進(jìn)行渠道分線，每個(gè)省在三大渠道都分設(shè)代理商。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)定每個(gè)

24、經(jīng)銷商只能選擇一個(gè)單一渠道，其他渠道不得涉足。為了進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督，相宜本草還在產(chǎn)品上配備了明碼暗碼系統(tǒng)。而在價(jià)格管控上，相宜本草將定價(jià)權(quán)收回并強(qiáng)勢(shì)推行線上線下統(tǒng)一價(jià)，從根源上遏制了價(jià)格的多樣化。另外，相宜本草將渠道按類別完全分開(kāi)，為各個(gè)渠道設(shè)計(jì)專供產(chǎn)品，有效避免了互相干擾。 第七章： 櫻花衛(wèi)廚如何利用渠道沖突？ 分析提示： 本案例說(shuō)明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來(lái)達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。 東盛制藥從內(nèi)部“下

25、刀”治理竄貨 分析提示： 東盛藥業(yè)控制竄貨的方法： 1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域?！北砻婵磥?lái)是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。 2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷經(jīng)理提供促銷資源支持。 寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示： 1、 結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？ 寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在

26、營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過(guò)供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。 2、 怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話？ 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過(guò)聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合

27、作雙贏，不失為一種明智的選擇。 第八章： “魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng) 分析提示： 感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團(tuán)購(gòu)，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒(méi)有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場(chǎng)采購(gòu)和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。 劉經(jīng)理的全品項(xiàng)分銷 分析提示： 實(shí)踐表明，全品項(xiàng)分銷只是一種夢(mèng)想，一種良好的愿望，容易招致部分產(chǎn)品滯銷和退貨，給公司造成損失。顧客對(duì)產(chǎn)品有偏好，應(yīng)該根據(jù)顧客需求選擇重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)分銷。 李經(jīng)理的無(wú)間“客情” 分析提示： 搞好客情關(guān)系應(yīng)

28、該堅(jiān)持一定的底線和原則，要站穩(wěn)自己的立場(chǎng)，維護(hù)公司利益，不能通過(guò)出賣公司利益來(lái)維護(hù)客情。 歐萊雅借“魅力聯(lián)盟” 分析提示： 歐萊雅公司向二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬(wàn)家化妝品專營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果。“魅力聯(lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過(guò)銷售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。 夢(mèng)特嬌渠道產(chǎn)品創(chuàng)新重建品牌高端形象 分析提示： 1．夢(mèng)特嬌是怎樣進(jìn)行渠道維護(hù)及變革的？ 二十年前，中國(guó)的銷售形態(tài)是以批發(fā)為主；2000年起，夢(mèng)特嬌開(kāi)始在中國(guó)重新嚴(yán)格挑選高品質(zhì)的授權(quán)商，生

29、產(chǎn)夢(mèng)特嬌特許經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品；從2006年開(kāi)始，夢(mèng)特嬌逐步收回中國(guó)代理權(quán)，并在一、二線城市大量開(kāi)設(shè)自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)展直營(yíng)連鎖和特許經(jīng)營(yíng)。 2．夢(mèng)特嬌通過(guò)怎樣的方式實(shí)現(xiàn)了品牌形象的高端高端化？ 由大批發(fā)形態(tài)轉(zhuǎn)向直營(yíng)和特許加盟店，以此來(lái)重建品牌高端形象。 第九章： 蘇寧的渠道革命：“超電器化” 分析提示： 蘇寧是典型的家電連鎖企業(yè)，蘇寧與時(shí)俱進(jìn)不斷追求渠道創(chuàng)新，其競(jìng)爭(zhēng)力、影響力與日俱增。蘇寧的“超電器化”渠道革命就是融合線上線下渠道、實(shí)現(xiàn)“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)，其“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略模式，預(yù)示著我國(guó)零售業(yè)的革命方向。 戴爾中國(guó)的渠道之變 分析提示： 1．戴爾為什么要進(jìn)行“渠道

30、的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”? 戴爾渠道的特色和優(yōu)勢(shì)在于網(wǎng)絡(luò)直銷，但戴爾渠道模式在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)行十幾年之后發(fā)現(xiàn)，其渠道模式在巨大的中國(guó)市場(chǎng)存在明顯缺陷，比不上聯(lián)想等中國(guó)企業(yè)的分銷模式，主要是網(wǎng)絡(luò)普及、購(gòu)買習(xí)慣和物流限制，因此，戴爾適時(shí)進(jìn)行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，采用直銷與代理分銷相結(jié)合的模式，彌補(bǔ)直銷短板。 2．戴爾渠道之變的實(shí)質(zhì)是什么？ 適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，著力渠道創(chuàng)新，四種營(yíng)銷渠道（網(wǎng)上在線購(gòu)物、電話購(gòu)物，、客戶體驗(yàn)中心直接購(gòu)買、零售渠道）相融合，彌補(bǔ)其直銷模式的短板。 聯(lián)想渠道的與時(shí)俱進(jìn) 分析提示： 從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購(gòu)買

31、需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷理念，分銷零售精耕細(xì)作，大客戶市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。 茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷“會(huì)員酒” 分析提示： 茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專賣店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問(wèn)題。這給我們企業(yè)開(kāi)發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。 銀行業(yè)零售化：招行創(chuàng)建咖啡銀行 分析提示： 1. 什么是招行的咖啡銀行？ 咖啡銀行是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行正在嘗試的社區(qū)銀行的一種，它是把社區(qū)銀行開(kāi)進(jìn)了咖啡店，把金融服務(wù)和具體的商業(yè)形態(tài)結(jié)合了起來(lái)。 2. 怎樣評(píng)價(jià)招行咖啡銀行的渠道創(chuàng)新意義？ 這是一種產(chǎn)業(yè)融合、跨界經(jīng)營(yíng)，極富創(chuàng)新力。從銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，它代表了未來(lái)銀行的“零售化經(jīng)營(yíng)”的一種趨勢(shì)。 。