同濟大學管理學概論筆記

一 1. 管理的概念：管理是組織社會中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動。這一表述包含了一些五個觀點： （1）.管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標 （2）.管理的本質是協(xié)調 （3）.協(xié)調必定產(chǎn)生在社會組織之中 （4）.協(xié)調的中心是人 （5）.協(xié)調的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術。 2. 管理的職能： （1）.計劃。所謂計劃，就是指“制定目標并確定為達成這些目標所必須的行動。 （2）.組織。計劃的執(zhí)行要靠他人合作，組織工作正是源自人類對合作的需要。 組織目標決定著組織結構的具體形式和特點。 組織職能是管理活動的根本職能，是其他一些管理活動的保證和依托。 （3）.領導。需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的互相理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺的為實現(xiàn)組織目標共同努力。 （4）.控制。人們執(zhí)行計劃過程中，受到各種因素的干擾，常常是實踐活動偏離原來的計劃。控制的實質就是是實踐活動符合于計劃，計劃就是控制的標準。（縱向看、橫向看）。管理中可能有不信任的控制，但絕不存在沒有控制的信任。 （5）.創(chuàng)新。由于科學技術的發(fā)展，市場需求瞬息萬變，社會關系也日益復雜，每個管理者每天都會遇到新情況、新問題，不能再墨守成規(guī)，已經(jīng)到了不創(chuàng)新就無法為支持的地步。 各項管理職能都有自己獨特的表現(xiàn)形式，創(chuàng)新只能本身沒有某種特殊的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能結合中變現(xiàn)自身的存在和價值。 創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。 3. 管理的自然屬性： 管理的出現(xiàn)是由人類的活動特點決定的，人類的任何社會活動都必定具有各種管理職能。 管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能，早已成為社會勞動過程中不可缺少的一種職能。 管理也是生產(chǎn)力。且科學技術是生產(chǎn)力，但科學技術的發(fā)展本身需要有效的管理，并且只有通過管理，科學技術才能轉化為生產(chǎn)力。 管理的上述性質不以人的意志為轉移，也不因為社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀的存在，所以我們稱之為管理的自然屬性。 4. 管理的社會屬性： 管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動。在漫長的人類歷史中，管理從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料的占有者服務的。管理不能不是一定社會生產(chǎn)關系的反映。（資本主義企業(yè)管理的社會屬性具有剝削性和資本主義獨裁性） 世界正在變，企業(yè)在變，管理的社會屬性也在變，四點基本變化：企業(yè)的終極所有權和經(jīng)營權發(fā)生了分離、職工持股，擁有企業(yè)所有權的人數(shù)增加、發(fā)達國家對企業(yè)的干涉、企業(yè)開始考慮消費者利益和環(huán)保。 5. 管理者的角色: (1) . 人際角色（代表人、領導人、聯(lián)絡者） （2）.信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言者） （3）.決策角色（企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者） 6. 管理者的技能： （1）.技術技能，指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。 （2）.人際技能，指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。 （3）.概念技能，指把觀點設計出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。 7. 管理的績效： 兩個評判標準：管理的有效性和管理的效率 管理的有效性，指所從事的工作和活動有助于組織實現(xiàn)其目標的程度，即做正確的事的評判。 管理的效率，指投入與產(chǎn)出之比，即正確的做事的評判。 8. 管理學的研究方法： （1）歸納法 就是通過對客觀存在的一系列經(jīng)典事物進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，僅為分析研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也成為實證研究。 （2）.試驗法 即人為地為某一試驗創(chuàng)造一定的條件，觀察其實際試驗結果，再與未給予這些條件的對比試驗的實際結果進行比較分析，尋找外加條件與試驗結果之間的因果關系。試驗法可以得到接近真理的結論。 （3）.演繹法 對于復雜的管理問題，管理學家可以從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)，也可以在實證研究的基礎上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡化，形成某種出發(fā)點，建立起能反映某種邏輯關系的經(jīng)濟模型，這種模型與被觀察的食物并不完全一致，他所反映的是簡化了的事實，他完全合乎邏輯的推理。他是從簡化了的事實的前提推廣而來的，這種方法稱之為演繹法。 二 1. 中國傳統(tǒng)管理思想的要點： 順“道”，指順應客觀規(guī)律； 重人，包括兩方面：一是重人心向背，二是重人才歸離； 人和，“和”就是調整人際關系，講團結，上下和，左右和。和能興邦，和氣生財； 守信，治國要守信，辦企業(yè)要把誠信放在第一位； 利器，生產(chǎn)要有工具，打仗要有兵器，中國歷來有利器的傳統(tǒng)； 求實，實事求是，辦事從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則； 對策，名言“夫運籌策帷幄之中，決勝于千里之外”，研究對策有兩個要點：一是預測，而是運籌； 節(jié)儉，我國歷來提倡開源節(jié)流，崇儉拙奢，勤儉建國，勤儉持家； 法治，我國法治思想起源于先秦法家和《管子》。 西方古典管理理論 2. Taylor泰羅的科學管理 其思想主要包括以下三個方面： （1）管理職能與作業(yè)職能分離。 目的是謀求高的工作效率。泰羅第一個確立了管理人員的專業(yè)化和管理部門的職責分工。 （2）實行管理科學化。 他認為，要用科學的方法來代替粗略的行為估計，即用精確的科學研究和科學知識來代替過去的個人判斷。為此他提出了一系列的管理制度：1）工作定額制度；2）“第一流工人”制度；3）激勵性付酬制度；4）標準化制度；5）例外管理制度。 （3）管理實質是發(fā)展生產(chǎn)力。 他認為，必須讓工人和資本家兩方面都認識到提高勞動生產(chǎn)率對雙方都有利，由此使勞資雙方能相互協(xié)作。共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力。 對泰羅制的評價： 1． 它沖破了百年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進管理領域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，也為管理實踐開辟了新局面。 2． 由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期的發(fā)展的需要。 3． 由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。 4． 泰羅制把人看成是會說話的機器，只能按照人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力上手最大限度的壓榨。他把人看做是純粹的經(jīng)“濟人”，忽視企業(yè)成員之間的交往與感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。 5． 他的一些列主張，主要是解決工人的操作問題，生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督和控制問題，管理的范圍比較小，內容也比較窄。企業(yè)的供應、財務、銷售、人事等方面活動基本沒涉及。 3. 法約爾的14條管理原則： 亨利.法約爾擔任過工程師、執(zhí)行董事和總經(jīng)理，他最著名的力作是1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》。書中的14條管理原則具有普遍使用的意義，如下： 1. 強點人際關系的原則 （1） 員工個人要服從整體利益； （2） 平等； （3） 人員保持穩(wěn)定； （4） 主動性（首創(chuàng)精神---尤書）； （5） 集體精神（團結—尤書） 2. 強調生產(chǎn)效率的原則--------分工 3. 強調行政管理的原則 （1） 權力與責任； （2） 紀律； （3） 統(tǒng)一命令； （4） 統(tǒng)一領導（統(tǒng)一指揮---尤書）； （5） 集權與分權； （6） 等級鏈 （7） 人員的報酬要公平； （8） 秩序（人盡其才，物盡其用）。 4…其他人的貢獻： 福特——第一條流水生產(chǎn)線，即汽車流水生產(chǎn)線； Gilbreth——勞動科學的創(chuàng)導者之一，“最優(yōu)工作法”，把每項作業(yè)分解為最基本的動作，通過觀察和分析，找出哪些動作是不必要的或浪費的，從而建立一套標準的操作方法，用來培訓員工提高工作效率。 甘特Gantt——提出一種安排和控制生產(chǎn)進度和圖表繪制的方法，稱為甘特圖。 Max Weber——提出了理想行政組織理論。其代表作《社會組織與經(jīng)濟理論》指出，為了實現(xiàn)一個組織的目標，要把組織中的全部活動劃分為各種基本分的作業(yè)，形成各種崗位，每個崗位都有明文規(guī)定的權利和義務。 厄威克Urwick——把泰羅、法約爾、韋伯的古典管理理論系統(tǒng)化，提出他認為能適用于一切組織的八項原則：（1）目標原則（2）相符原則（3）職責原則（4）組織階層原則（5）控制幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調原則（8）明確性原則。 西方現(xiàn)代管理思想 5…“行為科學”學派早期理論——人群關系論 埃爾頓.梅奧Mayo—霍桑試驗，得出的主要結論是：生產(chǎn)效率不僅受物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）職企業(yè)工是“社會人”；（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關鍵；（3）企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；（4）企業(yè)應采用新型的領導方法。 6. “行為科學”學派的主要理論 一．需要層次理論。馬斯洛將需要層次分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 有人認為這一理論對人的動機沒有完整的看法，沒有提出激勵的方法。他只說明了需要與激勵之間的一般關系，沒有考慮到不同人對不同需求的反映方式往往是不同的。此外，這一理論沒有注意到工作和工作環(huán)境之間的關系。 二．雙因素理論。赫茨伯格Herzberg為了研究人的工作動機，對匹茲堡地區(qū)的二百多名工程師、會計師進行了深入的訪問調查，寫作出版了《工作與激勵》一書，提出激勵的雙因素理論。 （1）保健因素：意思是這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但起步到激勵的積極作用。 （2）激勵因素：這類因素具備時可以起到明顯的激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成員工極大的不滿。 激勵因素是以工作為中心的，即對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的；而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。 三．麥格雷戈Mcgregor——X、Y理論。 四．洛爾施Lorsch——超Y理論。 五．威廉.大內William Ouchi——Z理論 六．Lewin賴溫——團體力學理論 這一理論的要點是：非正式組織與正式組織一樣，有其目標、要素、內聚力、規(guī)范、結構、領導方式、參與者、行為分類、規(guī)模和對變動的反應等。 七．R.Blake 和 J.Mouton——管理方格圖 9*9=81個小方格代表不同結合的領導方式。他們認為，將生產(chǎn)的高度關心和對人的高度關心結合起來，是效率最高的領導方式。 7. “管理科學”學派。特點：（1）以經(jīng)濟好壞作為評價標準（2）使衡量各項活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事實的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和直覺確定經(jīng)營目標與方針的做法。（3）依靠計算機進行各項管理（4）特別是強調使用先進的科學管理理論和管理方法。（代表人物Elwood Spencer Buffa） 8. 社會系統(tǒng)學派（代表人物Barnard）主要觀點： （1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng) （2）正式組織 （3）非正式組織 （4）經(jīng)理人員的職能 社會系統(tǒng)學派人為，經(jīng)營管理就是要領悟到作為一個整體的組織以及與之有關的全部形勢的過程，他是內部平衡和對外部條件適應的全部綜合。各級組織是社會這個大系統(tǒng)的各個部分和方面，每一個組織都必須符合上述條件才能生存。 9. 系統(tǒng)管理理論 系統(tǒng)管理理論吧管理對象看做是一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，即要研究此事物與系統(tǒng)內個組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系。各部門工作的優(yōu)化固然重要，但企業(yè)整體目標的優(yōu)化更為重要。 企業(yè)作為一個系統(tǒng)，一方面包括了物的生產(chǎn)和為了進行物的生產(chǎn)所需要的技術手段，另一方面，包括了經(jīng)營管理部門、服務部門、情報部門等所采用的各種管理方法。包括六要素：人、物資、設備、財、任務、信息。（按六要素可分為許多子系統(tǒng)） 10．決策理論學派（代表人物Simon）以統(tǒng)計學和行為科學為基礎。主要觀點： （1）管理就是決策 （2）決策分為程序性決策和非程序性決策 11. 經(jīng)驗主義學派（代表人物Drucker 和 Ernest Dale） 認為傳統(tǒng)的管理理論和行為科學不能完全適應企業(yè)發(fā)展的需要，管理科學應該從管理的實際出發(fā)，以管理實踐為主要研究對象，以便在一定的情況下把管理實踐加以概括和理論化。主要觀點： （1） 管理是有關人員管理技能的活動和知識的一個獨立領域； （2） 認為“泰羅制”和“人際關系”都不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，只有經(jīng)驗主義才能把兩者的長處結合起來； （3） 目標管理包括企業(yè)中目標的性質、目標管理成功的先決條件以及目標管理的三個階段； （4） 認為企業(yè)管理的組織機構包括集權的職能型結構、分權的“聯(lián)邦式”結構、規(guī)劃目標結構、矩陣結構、模擬型分散管理結構、系統(tǒng)結構等； （5） 提倡的研究方法：研究和概括企業(yè)管理經(jīng)驗。 12. 權變理論學派（代表人物 Fred Luthans 和 Fred E.Fiedler） 所謂權變，是指權宜應變。認為在管理中要根據(jù)環(huán)境和內外條件隨機應變，沒有一成不變、普遍使用的“最好的”管理理論和方法。強調的權變關系是兩個或更多個變數(shù)之間的函數(shù)關系。全變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術因變數(shù)之間的函數(shù)關系來確定的一種有效的管理方式。 13. 柔性管理：也成為“彈性管理”，及組織和管理工作針對迅速變化的環(huán)境需要有靈活性。柔性管理主要體現(xiàn)在經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)組織、管理手段等方面。如戰(zhàn)略管理的柔性化，因為在未來企業(yè)所面臨的是快速變化的市場，所以企業(yè)戰(zhàn)略必須具有戰(zhàn)略柔性，即戰(zhàn)略在更大的范圍內的可調整性；組織結構的柔性化，即能夠迅速對環(huán)境做出反應的組織；在管理手段上強調自我管理和人本管理。 14. 全面質量管理：超出了一般意義上的關注組織運作過程和組織顧客的范圍，還包括對組織所有受益者的影響，包括投資者、購買者、雇員、供應商等。高度關注顧客、重視領導作用和堅持持續(xù)改進是TQM的最重要的思想。 15. 管理的科學性和藝術性 科學性:反映管理實踐活動的客觀規(guī)律.管理理論來自于實踐,又指導實踐,有一套分析, 解決問題 的方法論。藝術性:即實踐性,創(chuàng)造性.是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧,必須將管理理 解決問題 到目前為止,管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為, 管理面對的不是一次又一次可 以設定完全相同條件的實驗環(huán)境,而是分分秒秒都在變化著的內外環(huán)境, 因而不存在可以一次又一 次重復驗證的規(guī)律。 三 1. 管理原理的主要特征：客觀性、概括性、穩(wěn)定性、系統(tǒng)性。 2. 系統(tǒng)原理內容 系統(tǒng)：指的是有若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。究其本質說，系統(tǒng)是“過程的復合體”。 系統(tǒng)的特征： （1）集合性 系統(tǒng)是由各個要素結合而成的。 （2）層次性 系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位。系統(tǒng)從總體上看都有宏觀和圍觀之分，而微觀上還有各種層次。 （3）相關性 系統(tǒng)各要素之間相互依存、相互制約的關系，也就是系統(tǒng)的相關性。一方面為子系統(tǒng)同系統(tǒng)之間的關系，另一方面，表現(xiàn)為系統(tǒng)內部子系統(tǒng)之間的關系。 系統(tǒng)原理的要點： （1） 整體性原理：指系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，是整體效果為最優(yōu)。 （2） 動態(tài)性原理：系統(tǒng)作為一個運動者的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的。系統(tǒng)不僅作為一個功能實體為存在，而且作為一種運動而存在。系統(tǒng)內部的聯(lián)系就是一種運動，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運動。 （3） 開放性原理：不存在一個與外部環(huán)境完全沒有物質、能量、信息交換的系統(tǒng)。任何有機系統(tǒng)都是耗散結構系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界環(huán)境不斷交換物質、能量、信息，才能維持其生命。 （4） 環(huán)境適應性原理：如果系統(tǒng)與環(huán)境進行物質、能量、信息的交流，能夠保持最佳的適應狀態(tài)，則說明這是一個有活力的理想系統(tǒng)。 （5） 綜合性原理：所謂綜合性就是把系統(tǒng)的各個部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。一方面是系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性，另一方面是系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性。 3. 管理是為人服務的： 我們說管理是以人為中心的，是為人服務的，是為實現(xiàn)人的發(fā)展，這個“人”不僅包括企業(yè)內部、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的人，而且包括存在與企業(yè)外部的、企業(yè)通過提供商品為之服務的用戶。為社會生產(chǎn)和提供某種產(chǎn)品是企業(yè)社會存在的主要理由。在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，“服務用戶”、“服務市場”逐漸取代“服務上級”、“服務計劃”，成為企業(yè)以及企業(yè)管理必須遵循的基本宗旨。 只有實現(xiàn)銷售收入和銷售利潤，企業(yè)才能獲得繼續(xù)生存的權利或發(fā)展的條件。銷售收入和利潤的實現(xiàn)是以用戶接受和購買企業(yè)產(chǎn)品為前提的。（研究市場特點，挖掘市場需求；降低價格滿足客戶需要；售后服務） 4. 責任原理 一．挖掘人的潛能的最好辦法是明確每個人的職責。 二．要求：1.職責界限要清楚； 2.職責中要包括橫向聯(lián)系的內容； 3.職責一定要落實到每個人，才能做到事事有人負責。 三．職位設計和權限委受要合理： （1）權限 有了職責就要授予相應的權力。實行任何管理都要借助一定的權力。（權責關系） （2）利益 權限的合理委授，只是完全負責所需要的必要條件之一。完全負責就意味著責任者要承擔全部風險。 （3）能力 管理是一門科學，也是一門藝術。管理者既要有生產(chǎn)、技術、經(jīng)濟、社會、管理、心理等各方面的科學只是，又需要處理人際關系的組織能力，還要有一定的實踐經(jīng)驗。科學知識、組織才能、實踐經(jīng)驗構成了管理能力。（能力和職責關系，是否能完全負責） 職責和權限、利益、能力逐漸的關系遵守等邊三角形定理。職責、權限、利益是三角形的三 個邊，他們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)實際情況，他可以略小于職責。這樣， 使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者自覺學習新知識，注意發(fā)揮智囊的作用，是用權限 也會慎重寫，獲得利益是還會產(chǎn)生更大的動力，努力把自己的工作做得更好。但是能力不可 過小，以免形成“挑不起”的職責后果。 5. 效益原理 概念：效果，是指又投入經(jīng)過轉換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有些是無效益的； 效率，是指單位時間內所取得的效果的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。 效益，是指有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關系，可以從社會和經(jīng)濟兩個角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。 效益是管理的根本目的。管理就是對效益的不斷追求。這種追求是有規(guī)律可循的： 1. 在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。 2. 影響管理效益的因素有很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位。 3. 追求局效益必須和追求全局效益協(xié)調一致。 4. 管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。 5. 確立管理活動的效益觀。管理活動要以提高效益為核心。 四 1. 倫理原理、社會責任和管理道德（倫理） （正面案例：強生公司 反面案例：美國埃克森公司） 一．倫理的特性：1.非強制性 2.非官方性 3.普適性 4.揚善性 二．組織的生產(chǎn)和繼續(xù)發(fā)展，應該是為了滿足社會需要而進行的。因此，社會責任應該是組織的第一要務。 企業(yè)的社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一種義務，他超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。 三．關于社會責任的觀點： 1.古典觀 認為企業(yè)管理的唯一社會責任就是是利潤最大化，主要責任就是最大限度的滿足股東的利益 2.社會經(jīng)濟觀 認為利潤最大化只是企業(yè)管理的責任之一，企業(yè)的責任還有保護和增加社會財富。利潤最大化是當今企業(yè)的第二位目標，企業(yè)的第一位目標是保證自身的生存。一方面，企業(yè)為了自身的利益而影響政府的公共政策；另一方面，也同樣為了企業(yè)自身的利益而必須盡其社會義務和社會責任。 四．社會責任的體現(xiàn)： 1.企業(yè)對社會公眾的責任 主要體現(xiàn)在資源、環(huán)境、社會富裕和繁榮、就業(yè)機會、科技進步等。 2.企業(yè)對政府的責任 企業(yè)自身存在離不開政府的支持、政府是社會公眾的代言人，一直扮演著社會公眾利益代表的角色。 3.企業(yè)對投資者的責任 只想獲取資金，不考慮投資回報，不僅會給投資者帶來損失，也帶來了社會經(jīng)濟的機會損失。 4.企業(yè)對員工的責任 一方面，員工加入企業(yè)，也是一種投資，企業(yè)有責任關注員工的報酬。另 一方面，員工是企業(yè)的重要資源，為使這一重要資源充分發(fā)揮作用，企業(yè)必須（環(huán)境、培訓、機會、態(tài)度、善待員工的其他舉措等） 5.企業(yè)對顧客的責任 “顧客是上帝”，顧客是企業(yè)存在的基礎，顧客的忠誠度反映了企業(yè)對顧客所盡責任的程度，并且對企業(yè)的績效有著致命的影響。企業(yè)必須（提供安全的產(chǎn)品、提供正確的產(chǎn)品信息、售后服務、必要的指導、賦予顧客自主選擇的權力等） 6.企業(yè)對競爭者的責任 企業(yè)應在市場規(guī)則之下，公平有序的競爭… 五．管理者受到的社會責任壓力：法律法規(guī)的壓力；成本的壓力；競爭的壓力；公眾壓力；長遠目標和可持續(xù)發(fā)展的壓力。 六．管理者怎么做：系統(tǒng)思想；戰(zhàn)略方面的行動；法律領域的行動；生產(chǎn)運作方面的行動；營銷方面的行動；財會方面的行動；融資方面的行動。 七．管理道德（倫理）： 指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。 1.道德的功利觀 至完全按照結果或后果決定的道德決策。這一理論下，管理者是通過考察如何 為大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策。 2.道德的權利觀 這是關于尊重和保護個人自由和特權的觀點，包括隱私權、思想自由、言論自 由、生命與安全以及法律規(guī)定的各種權利。 3.道德的公正理論觀 這要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。 4.社會契約整合理論 這種觀點認為應當根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應該是什么）來制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會一般契約（做生意的程序），以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。 八．倫理管理的特征： 1. 合乎倫理的管理不僅把遵守倫理規(guī)范是做組織獲取利益的一種手段，更把其視做組織的一項責任。 2. 合乎倫理的管理不僅從組織自身的角度更從社會整體的角度看問題。 3. 合乎倫理的管理遵守所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者之間的關系，也善于處理管理與一般員工及一般員工內部的關系。 4. 合乎倫理的管理不僅把人看做手段，更把人看做目的。組織行為的目的是為了人。 5. 合乎倫理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。 6. 合乎倫理的管理具有自律的特征。 7. 合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向。 九．影響管理倫理的因素： 1. 道德發(fā)展階段 三層次：前慣例層次 慣例層次 原則層次 2. 個人特征 有兩個個性變量影響著個人行為：自我強度和控制中心 自我強度用來度量一個人的信念強度； 控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運的主宰。 3. 結構變量 組織結構設計有助于管理者倫理的產(chǎn)生 4. 組織文化 組織文化的內容和強度也會影響倫理行為 5. 問題強度 受傷害的人數(shù)越多，越多的人認為一種行為時邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越高，行為的后果出現(xiàn)的越早，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越緊，問題強度就越大。倫理問題越重要，管理者越有可能采取倫理行為。 十．改善倫理行為的途徑——1.挑選高道德素質的員工； 2.建立倫理守則和決策規(guī)則； 3.在倫理方面領導員工； 4.設定工作目標（減少迷惑）； 5.對員工進行倫理教育； 6.對績效進行全面評價（把倫理方面包括進去）； 7.進行獨立的社會審計（人都有害怕被抓住的心理）； 8.提供正式的保護機制（面臨倫理困惑時，如任命倫理顧問；放心舉報。） 五 1. 組織文化 組織文化的任務就是努力創(chuàng)造組織成員共同的價值觀念體系和共同的行為準則。在這個意義上來說組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 2. 組織文化的特征： 組織文化本質上屬于“軟文化”管理范疇，是組織的自我意識所構成的文化體系。 1. 組織文化的核心是組織價值觀 2. 組織文化的中心是以人為主題的人本文化 3. 組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4. 組織文化的重要任務是增強群體凝聚力 3. 組織文化的層次：表層文化、中介文化、深層文化（周書第四版206頁圖6.2） 4…組織文化的基本要素： 1. 組織精神 作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并成為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。 2. 組織價值觀 組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。（調節(jié)性、評判性、驅動性） 3. 組織形象 組織形象是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。（服務產(chǎn)品形象、環(huán)境形象、成員形象、組織領導者形象、社會形象） 5. 組織文化的功能： 1.自我內聚功能 組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標而努力奮斗。 2. 自我改造功能 改變員工舊有的觀念，建立起新的價值觀念。對于剛剛進入組織的員工來說… 3. 自我調節(jié)功能 是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動的生成一套自我調控機制，以“軟約束”控制著組織的管理行為。 4. 自我完善功能 在發(fā)展中形成文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋、和強化，會不斷的隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。 5. 自我延續(xù)功能 如同任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一旦形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷的起著應有的作用，并不會因為組織領導層人事變動而立即消失。 6. 塑造組織文化的主要途徑： 1.選擇價值標準 前提：（1）要立足于組織的具體特點； （2）要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調，因為各要素只有經(jīng)過科學的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化； 抓四點：（1）組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明的特點 （2）組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 （3）要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與組織員工的基本素質相和諧，過高或過低的標準都很難奏效 （4）選擇組織價值觀要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神，認真聽取群眾的各種意見，反復篩選出即反映組織特點又反應組織心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。 2.強化員工認同 （1）充分利用一切宣傳手段，大張旗鼓的宣傳組織文化的內容和要求； （2）樹立榜樣人物； （3）培訓教育。 3. 提煉定格 （1）精心分析 （2）全面歸納 （3）精煉定格 4. 鞏固落實 （1）建立必要的制度； （2）領導率先垂范 5. 豐富發(fā)展 任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，組織內外環(huán)境變化時，要不失時機的調整、更新、豐富和發(fā)展… 7. Schein對組織文化的分析 文化由三個相互作用的層次組成：物質層、支持性價值觀、基本的潛意識假定。 處于組織根底的文化（五個維度）：1.自然和人的關系 2.現(xiàn)實和真實的本質 3.人性的本質 4.人類活動的本質 5.人際關系的本質 8．民族文化的四個維度： 1. 個人主義與集體主義 個人主義是指一種松散的社會結構，在這一結構中人們只關心自己和直系親屬的利益；集體主義是以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結構中，人們希望群體中的其他人再有困難的時候幫助并保護他們。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠誠。 2. 權力差距 Hofstede是用權力差距這一術語作為衡量社會接受機構和組織內權力分配不平等的程度的尺度。 3. 不確定性規(guī)避 是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。 4. 生活的數(shù)量與質量 有的民族文化強調生活的數(shù)量，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質財富。有的民族文化則強調生活質量，這種文化中是人與人之間的關系，并表現(xiàn)出對他人的幸福的敏感和關心。 六 1. 信息的定義、與數(shù)據(jù)的關系 在管理科學中，通常把信息定義為數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結果。 信息和數(shù)據(jù)是兩個即有密切的聯(lián)系又有重要的區(qū)別的概念。數(shù)據(jù)是記錄客觀事物的性質、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表、賬冊和圖紙等。信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的。有時，同樣的東西對一個人來說是信息，而對另一個人來說是數(shù)據(jù)。 2. 有用信息的特征 （一）高質量 是信息最重要的特征 1. 高質量的信息必須是精確的；清楚是高質量信息的另一要求。 2. 高質量的信息是排列有序的，而不是雜亂無章的。 3. 信息傳遞的媒介對質量有重要的影響。 （二）及時 多數(shù)管理工作需要及時的信息，許多日常工作是時間敏感性的。 1. 什么時候需要信息能及時提供，使管理者獲得所需的信息從而有助于工作的順利完成。 2. 信息要反映當前的情況。及時的信息要求是信息要頻繁的提供給管理者。 （三）完全 如果信息有助于管理著工作的有效完成，那么它必須是完全的。 1. 信息的范圍必須足夠廣泛，從而可以使管理者較全面的了解現(xiàn)狀，并采取切實有效的措施。 2. 信息應該以盡可能簡潔的方式呈送給管理者，同時也應該盡可能的詳細，使管理者對現(xiàn)狀有一定深度和廣度的了解。 3. 信息系統(tǒng)的要素：輸入、處理、輸出、反饋和控制。 4. 信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟（系統(tǒng)開發(fā)生命周期）：1.系統(tǒng)調查 2.系統(tǒng)分析 3.系統(tǒng)設計 4.系統(tǒng)實施 5.系統(tǒng)維護 七 1. 決策是管理工作的本質。 決策定義：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程?？勺魅缦吕斫猓? （1） 決策的主體是管理者 （2） 決策的本質是一個過程，這一過程由多少個步驟組成 （3） 決策的目的是解決問題或/和利用機會，決策不僅僅是為了解決問題，有時也為了利用機會。 2. 決策的原則：滿意原則，不是最優(yōu)原則。具體來說： 要達到?jīng)Q策最優(yōu)需要的條件有： （1） 容易獲得與決策有關的全部信息。 （2） 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。 （3） 準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。 而現(xiàn)實中這些條件往往的不到滿足： （4） 組織內外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集和反映這一切情況的信息。 （5） 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。 （6） 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際未來的狀況有出入。 3. 決策的類型： 1. 長期決策和短期決策 2. 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策 戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。 戰(zhàn)術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)高度協(xié)調和資源的合理利用。 業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。 3. 按決策主體分：集體決策、個人決策 4. 從決策的起點看：初始決策、追蹤決策 5. 從決策設計的問題來看：程序化決策、非程序化決策 6. 從環(huán)境的可控因素看：確定型決策、非確定型決策（競爭型決策、風險型決策、完全不確定型決策） 4. 決策問題的四個要素：1.決策者 2.決策目標 3.自然狀態(tài)（內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部因素通常包括財政因素、管理因素、人事因素、組織結構因素等；外部因素通常包括顧客因素、供應因素、競爭因素、社會因素、技術因素等。） 4.決策方案。 5. 決策的特點： 1.目標性 任何決策都包含著目標確定。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。 2.可行性 方案的實施需要利用一定的資源。缺乏必的人力、物力、財力，理論上十分完整的方案也只能是空中樓閣。 3.選擇性 決策的關鍵是選擇。沒有選擇就沒有決策。不僅有選擇的可能，而且有選擇的必要。 4.滿意性 決策的原則是“滿意”，不是“最優(yōu)”。 5.過程性 （1）組織中的決策并不是單項的決策，而是一系列決策的綜合。 （2）在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。 6.動態(tài)性 決策的動態(tài)性與過程性有關。決策不僅是一個過程而是一個不斷循環(huán)的過程。且環(huán)境變化，決策者應緊密監(jiān)視并研究外部環(huán)境的變化，并從中發(fā)現(xiàn)問題或機會，及時調整組織活動，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。 6. 行為決策理論——西蒙 提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。 當代決策理論 核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 7… 決策過程： 1.識別機會或診斷問題 2.識別目標 3.擬定備選方案 4.評估備選方案 5.作出決定 6.選擇實施戰(zhàn)略 7.監(jiān)督和評估 8.. 決策的影響因素： (一)環(huán)境 1.環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。 2.對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。 （二）過去的決策 今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。歷史總要以這種活那種的方式影響著未來… 過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關系情況… （三）決策者對風險的態(tài)度 人的理性是有限的，即決策是有風險的。 決策者對風險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。 （四）倫理 決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影 響其決策。不同的倫理標準會對決策產(chǎn)生影響，如不同國家可能有不同的倫理標準。 （五）組織文化 什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。任何方案的選擇都意味著對過去某種程度的否定。很明顯，歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施；而抵制變化的組織文化不利于那些對過去做重大改變的方案的通過，即使決策者費盡周折讓方案勉強通過，也要在正式實施前。設法創(chuàng)建一種有利于變化的組織文化，這無疑增加了方案的成本。 （六）時間 決策可劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策值必須迅速作出的 決策。知識敏感型決策是指那些對時間要求不高、而對質量要求較高的決策。在做這 類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分利用各種信息。 9. 決策的人為因素： （一）個人因素 在人的每一種可測性中實際上存在著個人差異，決策過程也毫無例外。 1.對問題的感知 把相同的客觀資料拿給經(jīng)歷不同的人，他們常有可能會感知出不同的問題，而這僅是影響決策過程的第一步。第二步就會使一個人認為問題的某一方面比其他方面更重要，第三步會讓一個人認為某一方案比其他方案更為理想。 2.處理信息資料的能力 3.個人的價值系統(tǒng) 一個人的價值觀是指他對周圍事物的是非、善惡以及重要性的評價。個人的價值觀不僅是從幾個備選方案中作出最后抉擇的決定因素，也是闡明問題時的決定因素。 （二）群體因素 在一個組織中制定和執(zhí)行決策往往是依靠集體而不是個人。 1.集體參與制定決策的優(yōu)點 一個優(yōu)點是群體比任何人更具有廣泛的知識領域，群體中每個人都會為群體帶來不 同的知識和經(jīng)驗。另一個優(yōu)點是群體參與制定決策，就能夠對所制定的決策有全面 地了解。 2.群體參與制定決策應避免的問題 1.由于等級壓力會影響群體參與的效果，在組織中，上下級之間的關系會導致下級方面并非真正參與決策，而僅僅是默認，或者是為了迎合上級寧愿順著上級的意圖也不愿參與制定決策； 2.少數(shù)服從多數(shù)的壓力妨礙了少數(shù)人對決策制定過程作出的貢獻。 3.常出現(xiàn)因一致贊同而沒有對方案進行詳盡評價分析和比較。 4.群體中存在較高概率得被個人操控的可能性，從而削弱了集體的活動； 5.群體容易使其成員熱衷于在爭論中取勝，而不是尋求質量最高的決策； 6.群體參與決策比個人決策要花費得多的時間。 10. 對群體參與決策的評價： 兩個特點：第一，當群體中中間意見代表多數(shù)人意見時，持極端意見的人就有一種趨向多數(shù)人意見 的傾向；第二，群體中存在選擇風險較大的決策傾向。（各有有利的一面與不利的一面） 對群體領導人的要求：1.應具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的才能； 2.必須幫助每個成員認識個人和群體的目標之間存在的沖突，并能正確處理好這些沖突； 3.必須知道決策問題的研討，這樣才能得到高質量的、符合規(guī)定目標的決策。在管理實踐中，領導應起到神經(jīng)中樞作用，是每一位成員為群體做最大貢獻。 11. 集體決策方法：1.頭腦風暴法 2.名義小組技術 3.德爾菲法 12. 有關活動方向的決策方法：1.經(jīng)營單位矩陣分析法 2.政策指導矩陣 13. 量本利分析 也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。 14.  如何理解計劃就是決策？ 答： 正式計劃的制定過程是以決策為核心內容的，即，任何計劃的制定都離不開做出決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)。 決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，而計劃則為決策所選擇的活動和活動方案的落實提供了實施保證。 在決策制定過程中，不論是對內部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時對各方案執(zhí)行效果或條件要求的評價，都可能已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。 反過來，計劃的編制過程，既是所制定決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程 八 1. 計劃： 從名詞意義上說，計劃是只用文字和指標等形式表述的，組織以及組織內部不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的的進一步展開，又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進行規(guī)定，行動結果的檢查和控制等。（即“計劃工作”） 2. 計劃與決策 決策和計劃是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。區(qū)別在于，兩項工作需要解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。我們是從“管理的首要工作”這個意義上來把握決策的內涵的。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種為社會所需要的活動。在從事這項活動之前，組織必然必須首先對活動的方向和方式進行選擇；計劃則是組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，他詳細規(guī)定了各部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。 1. 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)； 2. 在實際工作中決策與計劃是相互滲透，有時甚是不可分割的交織在一起的。 決策制定過程中，不論是對內部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各個方案執(zhí)行效果的或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。無法落實的決策，或者說決策選擇活動中的某些任務的無法安排必然導致決策一定程度的調整。 3.. 計劃工作的意義 計劃工作的目的在于提供有關的行動方案，降低組織目標實現(xiàn)過程的風險，并為組織的決策者比較精確地估計方案實施中的相對得失提供依據(jù)。 （一） 計劃工作的地位 1. 從整個計劃職能活動的活動順序中計劃工作的位置來講，他是處于首位的。其主要原因是：在某些場合下，計劃工作可能是正在進行的唯一的管理職能。 2. 從計劃工作對整個管理職能活動的影響來講，他對其他三個職能有很強的滲透性，影響著整個組織活動的運作。（1）計劃工作的結果對一個組織的結構和其他職能的內容安排有很大影響；（2）計劃工作的結果決定了組織的領導政策、領導模式的選擇；（3）計劃工作的結果是控制工作的依據(jù)和基礎?？刂坡毮艿男惺梗鶎е聰M定性的計劃或修改原有的計劃，而這些新的或修改過的計劃又被用來作為繼續(xù)進行控制的基礎。 （二） 計劃工作的作用 1. 指明方向 無論對于管理者還是組織中的普通員工，計劃工作都將在組織目標的指引下，為他們指明行動的方向 2. 減少風險 良好的計劃工作必須由周密細致的預測支持和正確的目標指引。良好的計劃工作可以有助于降低組織可能遭遇的風險，提高組織實現(xiàn)其期望的目標。 3. 提高效率 計劃工作也是各方協(xié)調的過程。良好的計劃工作能以組織的整體利益出發(fā)，完善各項活動程序，協(xié)調好各方面利益，化解各種矛盾和沖突，從而極大地提高組織運作效率。 4.提高工作的有效性 計劃工作以組織的目標為指導，把組織運作中的各項活動的目標與組織目標相聯(lián)系，并落實到每一項工作的活動內容。（分解到各個層次、橫向協(xié)調、分清主次、連鎖反應及適變能力、與創(chuàng)造性結合增強可操作性和先進性） 5. 支持控制活動 計劃工作是有效控制的基礎。 4. 計劃工作的條件 1.計劃工作的外部條件 社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測 2.計劃工作的內部條件 組織自身的實力、運營狀況和內部制度、政策等 5. 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃 戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是之規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰(zhàn)略性計劃顯著的兩個特點是：長期性和整體性。 戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)術計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術計劃是在戰(zhàn)略計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略計劃的落實。從影響和作用上來看，戰(zhàn)略計劃的實施是組織活動能力的形成過程，戰(zhàn)術性計劃的事實則是對已形成的能力的應用。 兩者比較可以看到，戰(zhàn)略計劃時間上是一種指向性計劃，由于其指定的前提條件受不可預見性的制約，因此往往體現(xiàn)出一種抽象和概括的表達，或者是原則的表述。 從決定不同類型計劃有效性的因素看，主要有組織的規(guī)模和管理層次、所經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn)品壽命周期和環(huán)境的不確定性等。在這樣的形勢下，戰(zhàn)略計劃就顯得尤為重要。 6. 程序性計劃與非程序性計劃 西蒙把組織活動分為兩類：例行活動、非例行活動。解決例行活動問題所對應的就是程序性計劃；解決非例行活動問題所對應的就是非程序性計劃。 7. 計劃的層次體系： 哈羅德.孔茨和海因.韋里克 1.目的或使命 2.目標 3.戰(zhàn)略 4.政策 5.程序 6.規(guī)則 7.方案（或規(guī)劃） 8.預算 8.計劃編制過程 1.確定目標 2認清現(xiàn)狀 認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向對岸的路徑。 3.研究過去 基本方法有兩種：演繹法、歸納法 4.預測并有效地確定計劃的重要前提條件 最常見的對重要前提條件的預測方法