管理學(xué) 第八章 組織計(jì)劃

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1、1. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？組織設(shè)計(jì)受到哪些因素的影響？ (1) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)， 確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。 (2) 影響組織設(shè)計(jì)的因素有四個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。 ① 環(huán)境的影響：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo) 產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影 響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定的環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、 顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言是不同的，并且 會(huì)隨著一般環(huán)境

2、條件的變化而變化兩者具有互動(dòng)性。 ② 戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這 一目標(biāo)的路徑和方法。錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無 效果。 ③ 技術(shù)的影響：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計(jì)就需 要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的 改變和調(diào)整。④組織規(guī)模與生命周期的影響：布勞等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間 的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提 高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度?？梢韵胂螅?dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn) 擴(kuò)張趨勢(shì)、組織員工

3、增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜 化程度也會(huì)不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難。而隨著內(nèi)外環(huán)境不 確定因素的增加，管理層也愈來愈難把握實(shí)際情況并迅速做出正確決策，組織進(jìn)行分 權(quán)式的變革成為必要。 2. 何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征? 組織部門有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成以下幾種不同的部 門化形式：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部 門化，矩陣型結(jié)構(gòu)。其中，職能部門化和流程部門化是按工作的過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分的， 而其余幾種則是按工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的。 (1) 職能部門化。職能部門化是

4、一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生 產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門 的管理部門。 職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的 權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分 有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了 重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 職能部門化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或 按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部 門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響

5、到組織總目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人 員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。 （2）產(chǎn)品服務(wù)部門化。在品種單一，規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的 部門化分形式。然而，隨著企業(yè)的進(jìn)步成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)面臨著產(chǎn)品增加產(chǎn)品線和擴(kuò) 大生產(chǎn)規(guī)模以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營壓力，管理組織的工作也將變得日益復(fù) 雜。這時(shí)，就有必要以業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)能來重新劃分企業(yè)的活動(dòng)。按照產(chǎn)品或 服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，而且充分合理地

6、利用專有 資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理 競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服 務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整，另外，這種劃分方式“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條 件。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的點(diǎn)缺主要是企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品 部門各個(gè)部門，同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用分增加，同時(shí)也增加了總部對(duì) “多面手”式的人才的監(jiān)督成本。 （3）地域部門化。地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而 設(shè)置管理部門其

7、業(yè)務(wù)活動(dòng)。隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍日趨月闊，企業(yè)特別是大型企業(yè)愈來愈 需要跨越地域的限制去開拓外部的市場(chǎng)。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動(dòng)價(jià)值觀， 企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好的針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù) 活動(dòng)的發(fā)展。 地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)是組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營，地 區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策，通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員， 既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源 進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減少了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。 地域部門化的主要缺點(diǎn)是企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較

8、難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 （4）顧客部門化。顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活 動(dòng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)按在滿足顧客需求的 同時(shí)，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展這種趨勢(shì)。 顧客部門化的主要優(yōu)點(diǎn)是且也可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛 的需求；同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)也不斷改進(jìn)自己的工作； 另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一 領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。， 顧客部門化的主點(diǎn)是缺點(diǎn)是可能會(huì)增加與顧客需求

9、不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要 更多的能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外顧客偏好的轉(zhuǎn)移， 可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都明確顧客的需求分類結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合 理，影響對(duì)顧客需求的滿足。 （5）流程部門化。流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員，材料，設(shè) 備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。例如，一家發(fā)電廠的生產(chǎn)流程 經(jīng)過燃煤輸送，鍋爐燃燒，汽輪機(jī)沖動(dòng)，電力輸送，電力配送等幾個(gè)主要過程。 流程部門化的優(yōu)點(diǎn)是組織能夠充分發(fā)揮及集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理對(duì)市場(chǎng)的需 求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)， 容易在組

10、織內(nèi) 部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。 流程部門化的缺點(diǎn)是部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹；也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益 沖突；另外，權(quán)則相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。 （6）矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套 是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱 向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。 當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩 陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。 其優(yōu)點(diǎn)是有不同背景，不同技能，不同專業(yè)知識(shí)

11、的人員為某個(gè)特定的項(xiàng)目共同工作， 一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的 各種支持活動(dòng)；資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強(qiáng)不同部門之間的配合和 信息交流，可以有效地克服各部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu) 靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員之間參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共 同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。 矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是組織中的信息和權(quán)力等資源一點(diǎn)不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理 之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的 后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多精力，并付出更多的組織成本。另

12、外， 一些項(xiàng)目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能； 成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率 的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本，時(shí)間，質(zhì)量，方面進(jìn)行有效的控制 將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。 （7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過也其他組織建立研 發(fā)，生產(chǎn)制造，營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。動(dòng)態(tài) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是組織基于日新月異的信息技術(shù)，為了應(yīng)對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā) 展起來的一種臨時(shí)性組織。它以市場(chǎng)組合的方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組 織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)外

13、部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而更具敏捷性和快速應(yīng)變能 力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)的一種極端例子。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性。以項(xiàng)目為中心的合作可 以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來整合各種資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也 隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加，調(diào)整，或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單， 精煉，由于組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào) 處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。這種組織的有效動(dòng)作是通過與獨(dú)立的供應(yīng)商廣 泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一

14、旦組織所依存的外 部資源出現(xiàn)了問題，如質(zhì)量問題，提價(jià)問題，及時(shí)交貨問題等組織將陷于非常被動(dòng)的 境地。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可 替代，組織將面臨解題的危險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝 聚了，然而，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠 誠度也比較低。 3. 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度化 所謂管理幅度，也稱組織幅度是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的 數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級(jí)主管的管理工作，并將組織任務(wù)進(jìn)行層層分解顧客， 然后付諸實(shí)施。顯然，組織幅度應(yīng)該是有限的，因?yàn)橐欢ǚ鹊?/p>

15、下屬數(shù)量固然能夠減 少上級(jí)必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時(shí)也增加了上級(jí)協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作 量。 合理的管理幅度的確定受下列因素影響：管理者和被管理者的能力，工作內(nèi)容，合作 條件和工作環(huán)境。 4. 組織層次設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有哪些？ 在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞 速度和準(zhǔn)確性就會(huì)減低。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決 策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 （2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目 標(biāo)的一致性。然而，

16、一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)這種局面， 組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng) 一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)都能保證組織任務(wù)的完成， 組織可以更多的分權(quán)；組織如果缺乏受過足夠良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能 符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。 （4）組織的可控性。組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對(duì)的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場(chǎng)營銷等部門， 或者區(qū)域性部門卻需要相對(duì)的分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞

17、任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì) 分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。 （5）組織所處的成長(zhǎng)階段。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行， 組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的 壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。 5. 為什么要分權(quán)？如何進(jìn)行有效的分權(quán)？ 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分 決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組 織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專 業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。 絕對(duì)的集權(quán)意味著組

18、織中的全部權(quán)利集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由 該主管作出，主管直接面對(duì)所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何 中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。 有效的分權(quán)必須掌握以下原則： （1）重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān) 緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任 和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。 （2）適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量 過大，授權(quán)過多又會(huì)造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。 （3）權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、 權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么 會(huì)對(duì)任務(wù)無所適從，造成工作失誤。 （4）級(jí)差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上級(jí)進(jìn)行級(jí)差授權(quán)，越級(jí)授權(quán)可 能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的 失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。 2016/1/14 14:10:00 2016/1/14 14:10:00