管理學(xué) 第八章 組織計劃

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1、1. 組織設(shè)計的任務(wù)是什么？組織設(shè)計受到哪些因素的影響？ (1) 組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)， 確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 (2) 影響組織設(shè)計的因素有四個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。 ① 環(huán)境的影響：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標 產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影 響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定的環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、 顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言是不同的，并且 會隨著一般環(huán)境

2、條件的變化而變化兩者具有互動性。 ② 戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這 一目標的路徑和方法。錢德勒的研究認為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無 效果。 ③ 技術(shù)的影響：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計就需 要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的 改變和調(diào)整。④組織規(guī)模與生命周期的影響：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間 的關(guān)系作了大量研究，認為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提 高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度?？梢韵胂?，當組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn) 擴張趨勢、組織員工

3、增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復(fù)雜 化程度也會不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難。而隨著內(nèi)外環(huán)境不 確定因素的增加，管理層也愈來愈難把握實際情況并迅速做出正確決策，組織進行分 權(quán)式的變革成為必要。 2. 何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征? 組織部門有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標準，可以形成以下幾種不同的部 門化形式：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部 門化，矩陣型結(jié)構(gòu)。其中，職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的， 而其余幾種則是按工作的結(jié)果標準來劃分的。 (1) 職能部門化。職能部門化是

4、一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生 產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門 的管理部門。 職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的 權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分 有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了 重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。 職能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或 按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種分法也可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部 門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響

5、到組織總目標的實 現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人 員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。 （2）產(chǎn)品服務(wù)部門化。在品種單一，規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進行組織分工是理想的 部門化分形式。然而，隨著企業(yè)的進步成長和發(fā)展，企業(yè)面臨著產(chǎn)品增加產(chǎn)品線和擴 大生產(chǎn)規(guī)模以獲取規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的經(jīng)營壓力，管理組織的工作也將變得日益復(fù) 雜。這時，就有必要以業(yè)務(wù)活動的結(jié)果為標準能來重新劃分企業(yè)的活動。按照產(chǎn)品或 服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點主要是各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，而且充分合理地

6、利用專有 資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理 競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服 務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整，另外，這種劃分方式“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條 件。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的點缺主要是企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品 部門各個部門，同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)， 另外，部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用分增加，同時也增加了總部對 “多面手”式的人才的監(jiān)督成本。 （3）地域部門化。地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而 設(shè)置管理部門其

7、業(yè)務(wù)活動。隨著經(jīng)濟活動范圍日趨月闊，企業(yè)特別是大型企業(yè)愈來愈 需要跨越地域的限制去開拓外部的市場。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動價值觀， 企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好的針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù) 活動的發(fā)展。 地域部門化的主要優(yōu)點是組織可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營，地 區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策，通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員， 既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源 進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減少了不確定性風(fēng)險。 地域部門化的主要缺點是企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較

8、難控制；另外，各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 （4）顧客部門化。顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活 動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)按在滿足顧客需求的 同時，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展這種趨勢。 顧客部門化的主要優(yōu)點是且也可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛 的需求；同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)也不斷改進自己的工作； 另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一 領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。， 顧客部門化的主點是缺點是可能會增加與顧客需求

9、不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要 更多的能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外顧客偏好的轉(zhuǎn)移， 可能使企業(yè)無法時時刻刻都明確顧客的需求分類結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合 理，影響對顧客需求的滿足。 （5）流程部門化。流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員，材料，設(shè) 備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。例如，一家發(fā)電廠的生產(chǎn)流程 經(jīng)過燃煤輸送，鍋爐燃燒，汽輪機沖動，電力輸送，電力配送等幾個主要過程。 流程部門化的優(yōu)點是組織能夠充分發(fā)揮及集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理對市場的需 求的變動也能夠快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；另外也簡化了培訓(xùn)， 容易在組

10、織內(nèi) 部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)。 流程部門化的缺點是部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹；也會產(chǎn)生部門間的利益 沖突；另外，權(quán)則相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。 （6）矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套 是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱 向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。 當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩 陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。 其優(yōu)點是有不同背景，不同技能，不同專業(yè)知識

11、的人員為某個特定的項目共同工作， 一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的 各種支持活動；資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和 信息交流，可以有效地克服各部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu) 靈活的特點，增強職能人員之間參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共 同組織項目實施的責任感和工作熱情。 矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是組織中的信息和權(quán)力等資源一點不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理 之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的 后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多精力，并付出更多的組織成本。另

12、外， 一些項目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能； 成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率 的發(fā)揮。如何客觀公正地評價其績效，并在成本，時間，質(zhì)量，方面進行有效的控制 將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵。 （7）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過也其他組織建立研 發(fā)，生產(chǎn)制造，營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。動態(tài) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是組織基于日新月異的信息技術(shù)，為了應(yīng)對更為激烈的市場競爭而發(fā) 展起來的一種臨時性組織。它以市場組合的方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了組 織內(nèi)在核心優(yōu)勢 市場外

13、部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結(jié)合，進而更具敏捷性和快速應(yīng)變能 力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一種極端例子。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性。以項目為中心的合作可 以更好地結(jié)合市場需求來整合各種資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也 隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加，調(diào)整，或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單， 精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào) 處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點是可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣 泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險和逆向選擇性，一

14、旦組織所依存的外 部資源出現(xiàn)了問題，如質(zhì)量問題，提價問題，及時交貨問題等組織將陷于非常被動的 境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可 替代，組織將面臨解題的危險。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝 聚了，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠 誠度也比較低。 3. 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度化 所謂管理幅度，也稱組織幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的 數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層分解顧客， 然后付諸實施。顯然，組織幅度應(yīng)該是有限的，因為一定幅度的

15、下屬數(shù)量固然能夠減 少上級必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時也增加了上級協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作 量。 合理的管理幅度的確定受下列因素影響：管理者和被管理者的能力，工作內(nèi)容，合作 條件和工作環(huán)境。 4. 組織層次設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？ 在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞 速度和準確性就會減低。因此，當組織規(guī)模擴大之后，組織需要及時分權(quán)，以減緩決 策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 （2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目 標的一致性。然而，

16、一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面， 組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng) 一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)都能保證組織任務(wù)的完成， 組織可以更多的分權(quán)；組織如果缺乏受過足夠良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能 符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會受到很大的限制。 （4）組織的可控性。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如 財務(wù)會計等部門往往需要相對的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門， 或者區(qū)域性部門卻需要相對的分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞

17、任務(wù)目標的實現(xiàn)，如何對 分散的各類活動進行有效的控制。 （5）組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行， 組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長，管理復(fù)雜性逐漸增強，組織分權(quán)的 壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。 5. 為什么要分權(quán)？如何進行有效的分權(quán)？ 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分 決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組 織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專 業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運轉(zhuǎn)。 絕對的集權(quán)意味著組

18、織中的全部權(quán)利集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由 該主管作出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何 中層管理機構(gòu)。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。 有效的分權(quán)必須掌握以下原則： （1）重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān) 緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級充分認識到上級的信任 和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實處。 （2）適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量 過大，授權(quán)過多又會造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。 （3）權(quán)責一致原則。組織在授權(quán)的同時，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標、責任、 權(quán)利范圍，權(quán)責必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么 會對任務(wù)無所適從，造成工作失誤。 （4）級差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上級進行級差授權(quán)，越級授權(quán)可 能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負責精神，并導(dǎo)致管理機構(gòu)的 失衡，進而破壞管理的秩序。 2016/1/14 14:10:00 2016/1/14 14:10:00