HRBP如何參與業(yè)務發(fā)展及組織業(yè)務發(fā)展的價值鏈分析

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1、 HRBP如何參與業(yè)務發(fā)展及組織業(yè)務發(fā)展的價值鏈分析 在做好對組織人才貢獻價值管理的兩時， HRBP自身也要切入組織的業(yè)務發(fā)展，成為組織的業(yè)務伙伴，并帶動組織的全體員工參與到業(yè)務發(fā)展中來。一、 HRBP如何參與組織業(yè)務發(fā)展 在日常工作中， HRBP應該怎么做，才能切入組織業(yè)務發(fā)展呢？ 以前在公司上班時，我曾經(jīng)有一個“花名”—— butterfly ，因為剛到公司入職的第一天， 我的新電腦里操作系統(tǒng)和其他經(jīng)常用到的軟件都沒有裝。 怎么辦？當時我的感覺就是時不待我， 我主動去找資源，讓自己盡快工作起來， 所以，在公司各部門來回走動，尋求幫助。 當時

2、的技術(shù)總監(jiān)覺得我像草蜢那樣跳來跳去的， 想給我起“Grass jumper ” 的花名，但他一時想不起來， 最后說出來的卻是—— butterfly( 蝴蝶）形容我像蝴蝶那樣到處飛來飛去。 后來，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，我經(jīng)常要在美國、印度、中國香港、中國臺灣、中國內(nèi)地這幾個地方飛來飛去。這個花名變成名副其實的工作狀態(tài)。 這也是 HRBP作為自我顛覆者和戰(zhàn)略執(zhí)行者必須承擔的使命。其實， HRBP 所有工作的開展都離不開“業(yè)務”二字！這是由組織活動的本質(zhì)決定的，所 有組織中的活動都是商業(yè)活動， 所有商業(yè)活動無非就是創(chuàng)造商亞價值， 而商業(yè)價值最直接的說法就是“業(yè)務價值”。 在我

3、的案例故事中， 從上班伊始，我就積極主動地融入到組織的日常工作中，尋找開展工作的各項資源， 有效地減少了不必要的人力、 物力資源的 浪費。包括在之后的工作中， 我也一如既往地奉行“業(yè)務價值”這一思維， 比如在參加供應商的會議中，之所以我能如此詳細地說出供應商的具體信息， 因為從一開始，我就判定這是能夠推動組織業(yè)務發(fā)展的事情，理所應當去關(guān)注和分析。 我之所以這么主動積極地自己尋找各方資源，一是因為多年的工作經(jīng)驗， 讓我養(yǎng)成了業(yè)務價值導向的思維習慣； 另外就是我非常淸楚所有的價值， 不論是 組織的還是個人的，實現(xiàn)它們最好的途徑就是積極主動。 我有一位朋友就是天虹商場的 HR

4、總監(jiān)，有一次和他交流，他就說： “Daniel ，我們不是給你提供超市賣場的， 我們?yōu)槟闾峁┑氖巧罱鉀Q方案。 你看你穿這件衣服搭配褲子不是那么適合， 我給你稍作一下搭配， 你看這樣是不是 會更好。”看到消費者買菜他也會去了解他們買什么、吃什么，身體是否健康。 了解到這些消費者的需求以后， 他就知道生鮮區(qū)域的魚蝦在整個商場是最賺錢的 , 那是不是應該安排一個銷售高手來負責魚蝦區(qū)域呢？因為魚蝦 如果死掉了賣不出去就會虧本，相對魚蝦來說，衣服存放時間更長久，這樣整體分析下來，可能 生鮮區(qū)配置兩個銷售人員， 而衣服和鞋帽區(qū)域三個產(chǎn)品就只配一個銷售人員， 這

5、 樣配置下來就會更有效率。 很多 HR盡管一直在說成為業(yè)務伙伴，也知道業(yè)務價值思維，例最后落實到實踐上就大相徑庭了。 從知道到如何去做是有一個過程的， 不僅需要主動動積極的態(tài)度，更需要明白到底其中的差距在哪里。 我曾看到一家公司在文化墻上寫了這樣一句話： 每個人都是業(yè)務員， 這就 是全員營銷的概念，這里有些人是直接營銷，有些人是間接營銷，比如說 HRBP 就是間接營銷，但有些 HRBP就會變成直接營銷者，就比如天虹商場這位朋友。 只有這樣，我們才能真正地實現(xiàn)從 HR到 HRBP的跨越。 HRBP參與到組織 二、 HRBP要進行組織業(yè)務價值

6、鏈分析 參與組織業(yè)務發(fā)展， 就必須要對組織業(yè)務價值鏈主體進行分析， 這樣才能淸楚到底組織的業(yè)務是由哪幾個部分構(gòu)成， 整個業(yè)務鏈又是怎樣的關(guān)系， 如何針對這些業(yè)務價值鏈主體， 如何結(jié)合組織的人才價值貢獻， 制定相應的體系和制度。一般來說，組織業(yè)務價值鏈有五個主體：人、供應商、組織、渠道商和客戶，見下圖。 圖 組織業(yè)務價值鏈主體分析 要對組織業(yè)務價值鏈主體進行分析， 首先我們就要分析人， 就是對人的投 入與產(chǎn)出比；接下來是供應商是否有合格的產(chǎn)品、原材料、半成品及時地 供應給組織；再接下來是組織的結(jié)構(gòu)是怎么樣的，包括人員

7、構(gòu)成、組織的能力如何； 渠道商則主要關(guān)注是做終端銷售還是互聯(lián)網(wǎng)的銷售；最后，我們客 戶的需求是什么，對新產(chǎn)品有什么樣的需求。 以手機為例， 現(xiàn)在消費者要求手機需要具備照相機的功能，拍照像素達到 1300 萬像素，而在以前數(shù)碼相機 的拍照像素也不過 800 萬或者 1000 萬像素，為什么會這樣呢？因為客戶的需求在發(fā)生變化。 同時，在分析組織業(yè)務價值鏈主體時， 還需要結(jié)合 波特價值鏈分析模型 進行深度分析。這一模型是由“競爭戰(zhàn)略之父”、 美國哈佛大學商學院著名教授邁克爾波特提出的（見下圖）。

8、 圖 波特價值鏈分析模型 要想運用好波特價值鏈分析模型， 需要了解組織基礎的管理框架和組織管理的運營模式是怎么樣的， 人力資源管理投入又是怎么樣的， 技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)的具體情況以及公司采購管理是怎么做的； 這些是從縱向來做的， 但這些做完之后還不能有效地落地實施。 HRBP還要從橫向進料管理、運營贊管控、物流交付、市場銷售、客戶服務等來具體分析，最后才是組織的利潤分析。 組織的人才貢獻管理是一個長期過程，這不僅要求我們 業(yè)務發(fā)展中去， 同時帶動全員參與業(yè)務發(fā)展， 而且還要根據(jù)組織的體系制定完善的人才貢獻管理和量化體系，進而推動組織業(yè)務的發(fā)展。