[doc格式] 對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考

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1、對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考 東岳論叢May.,2009Vo1.30No.52009年5月(第30卷/第5期)(DongYueTribune) 對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考 代星軍 (天津大學(xué)管理學(xué)院,天津300072) [摘要]近幾年國內(nèi)各商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的探索與實踐,對基層網(wǎng)點的運營與發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生了深刻的 影響.商業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前景光明,但實踐中仍存在諸多困惑.成功實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,首先要解決觀念問題,破除”三大 迷恩”,并在硬件先行的基礎(chǔ)上進行經(jīng)營管理模式和機制創(chuàng)新,輔以專業(yè)隊伍建設(shè).如此,才能使我國銀行不僅能 夠贏得當前,而且可以決勝未來. [關(guān)鍵詞]商業(yè)銀

2、行;銀行網(wǎng)點;網(wǎng)點轉(zhuǎn)型;金融創(chuàng)新;金融服務(wù) [中圖分類號]F832.33[文獻標識碼]A[文章編號]1003—8353(2009)05—0173—03 近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行陸續(xù)在基層網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型方面展 開了探索,與之相關(guān)的理論與學(xué)術(shù)研究也越來越多.通過對 國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的外在背景,內(nèi)部動因和實施路 徑進行分析,總結(jié)其特點和方向,可以更進一步地對其經(jīng)營 價值和發(fā)展前景進行探討. 一 ,商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的 外在背景及內(nèi)在動因分析 (一)外在背景 1,現(xiàn)代信息科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展促成了網(wǎng)絡(luò)時代 的到來和電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅為商業(yè)銀 行市場運做和業(yè)務(wù)

3、拓展提供了新的平臺和渠道,而且為商業(yè) 銀行實施金融創(chuàng)新,客戶服務(wù),量化管理提供了技術(shù)基礎(chǔ),并 最終導(dǎo)致了銀行電子化時代的到來和虛擬銀行的產(chǎn)生. 2,客戶金融需求個性化與多元化趨勢不斷加強.經(jīng)濟 發(fā)展與社會進步使客戶金融需求日益多元化和個性化,而現(xiàn) 代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展在為銀行電子化提供技術(shù)基 礎(chǔ)的同時,也進一步強化了客戶金融需求的多元化趨勢. 3,金融業(yè)自身發(fā)生深刻變化.一方面,資本市場的發(fā)展 導(dǎo)致銀行”脫媒”趨勢日益嚴重.另一方面,非銀行金融機構(gòu) 加入到金融產(chǎn)品供給的行列,徹底顛覆了銀行機構(gòu)對金融產(chǎn) 品供給的壟斷地位.以上使得商業(yè)銀行傳統(tǒng)的生存之道受 到前所未有的

4、挑戰(zhàn). (二)內(nèi)在動因 1,傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn).銀行”脫媒”趨勢的不斷加 強改變了銀行以存貸利差為主的盈利方式,銀行需要通過不 斷拓寬自身經(jīng)營范圍,豐富和完善產(chǎn)品體系來培育新的利潤 增長點.而經(jīng)營范圍的擴大,產(chǎn)品體系的完善與產(chǎn)品功能的 轉(zhuǎn)變,不僅改變了傳統(tǒng)的銀企關(guān)系,而且要求銀行在經(jīng)營理 念,管理模式,服務(wù)方式,營銷機制等方面做出相應(yīng)調(diào)整. 2,應(yīng)對市場競爭的需要.隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進 [作者簡介]代星軍,天津大學(xué)管理學(xué)院博士研究生. 步,我國銀行業(yè)有了長足發(fā)展,但從總體上看,金融服務(wù)需求 大于供給的基本格局仍將長期延續(xù).盡管如此,在一些風(fēng)險 相對較小,利潤較大的

5、業(yè)務(wù)領(lǐng)域,如國際結(jié)算,消費信貸,銀 行卡,基金代銷等方面,銀行間的競爭已經(jīng)空前激烈,銀行的 生存空間被不斷壓縮.與此同時,客戶金融需求日益呈現(xiàn)個 性化和多元化趨勢,銀行只有通過不斷改進服務(wù)方式,拓寬 經(jīng)營范圍,提高服務(wù)能力才能滿足客戶需要,更好地應(yīng)對市 場競爭. 3,銀行業(yè)自身具有突破傳統(tǒng)成長模式的內(nèi)在驅(qū)動.按 照銀行業(yè)傳統(tǒng)成長模式,老牌國有商業(yè)銀行在規(guī)模與利潤增 長方面均已遭遇嚴重瓶頸,而新興商業(yè)銀行則要經(jīng)歷漫長的 成長歷程才能與老牌銀行相抗衡.大銀行渴望突破瓶頸制 約,小銀行希望縮短成長歷程,不同的需求催生了同樣的內(nèi) 在沖動,而知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代的到來為這種沖動提供了

6、宣 泄的空間,最終帶來了銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的產(chǎn)生和發(fā)展. 二,商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的特點與方向 綜合近幾年國內(nèi)各商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的探索與 實踐,轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點大致具有以下幾方面特點:網(wǎng)點裝修風(fēng) 格崇尚簡約,舒適,溫馨,與傳統(tǒng)銀行相對”冷,硬,高檔”的裝 修風(fēng)格形成了鮮明對照;網(wǎng)點空間布局更強調(diào)功能分區(qū),自 助服務(wù)區(qū),高柜區(qū),低柜區(qū),理財區(qū),資訊區(qū),營銷發(fā)布區(qū)等通 常一目了然,明顯區(qū)別于傳統(tǒng)銀行以高低柜為主,所有服務(wù) 功能均通過柜面實現(xiàn)的運營模式;服務(wù)手段上,更強調(diào)網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)和電子化產(chǎn)品的運用,客戶可通過ATM終端,電話銀 行,網(wǎng)上銀行等自助設(shè)備辦理存取款,余額查詢,資金劃轉(zhuǎn),

7、 投資理財?shù)葮I(yè)務(wù),充分享受E時代所帶來的服務(wù)便利;服務(wù) 方式上,對不同客戶實行差異化服務(wù)成為主流模式,且從滿 足客戶單一交易需求向為客戶提供一攬子金融產(chǎn)品配置方 案轉(zhuǎn)變. 綜合上述特點,國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本方向主要 173 東岳論叢May.,2009Vo1.30No.52009年5月(第30卷/第5期)(DongYueTribune) 體現(xiàn)在以下三個方面:由傳統(tǒng)銀行向電子銀行轉(zhuǎn)型,即由原 來的通過柜面操作滿足客戶交易需求轉(zhuǎn)為更多的通過虛擬 的電子化手段滿足客戶的需要;由業(yè)務(wù)經(jīng)營向客戶經(jīng)營轉(zhuǎn) 型,即經(jīng)營對象由業(yè)務(wù)向客戶轉(zhuǎn)型,從滿足客戶的單一交易 需求向為客戶提供一攬

8、子服務(wù)轉(zhuǎn)型;由交易操作向銷售服務(wù) 轉(zhuǎn)型,即由通過滿足客戶基本交易需求向通過服務(wù)挖掘客戶 其他金融需求轉(zhuǎn)型. 三,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的價值分析與發(fā)展前景 商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢對基層網(wǎng)點的運營與發(fā)展已經(jīng) 產(chǎn)生了深刻的影響,并將進一步影響國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭格 局. (一)提高了客戶對銀行的忠誠度與貢獻度,銀行客戶基 礎(chǔ)更趨穩(wěn)固 轉(zhuǎn)型網(wǎng)點尊崇”以客戶為中心”的服務(wù)模式,通過在技 術(shù),產(chǎn)品與服務(wù)方面為客戶提供一攬子解決方案,更好地滿 足了客戶金融需求,不僅拓寬了銀行的盈利渠道,提高了單 一 客戶對銀行的貢獻度,而且使客戶轉(zhuǎn)換銀行的主觀意愿下 降.同時,隨著網(wǎng)上銀行等基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的金融產(chǎn)

9、品及管理 工具的推廣與使用,在極大滿足客戶金融需求的同時,也在 客觀上導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)換銀行的成本增加,提高了客戶對銀行的 忠誠度. (二)導(dǎo)致銀行成本投入下降,盈利水平提升 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子化產(chǎn)品的運用,對銀行產(chǎn)生了人工替代 效應(yīng),降低了運營成本,并使原本對銀行僅僅意味著成本的 中小客戶變成有價值的客戶;同時,以自助銀行,電話銀行和 網(wǎng)上銀行為代表的新的服務(wù)手段的誕生和發(fā)展,使銀行不再 單純依靠網(wǎng)點和柜臺擴展來擴大規(guī)模,從而實現(xiàn)低成本擴 張.另外,”以客戶為中心”的服務(wù)模式和一攬子產(chǎn)品配置模 式的運用,降低了客戶的維護成本及單項業(yè)務(wù)的營銷成本. 以上均導(dǎo)致轉(zhuǎn)型后銀行成本投入的

10、下降和盈利水平的提升. (三)經(jīng)營模式與管理機制創(chuàng)新改變了銀行業(yè)的成長模 式 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型表面上表現(xiàn)為銀行硬件條件的改善,產(chǎn)品功能 的提升及服務(wù)方式的多元化,本質(zhì)上則是銀行業(yè)經(jīng)營模式與 管理機制的根本創(chuàng)新,這種創(chuàng)新的結(jié)果又直接導(dǎo)致了銀行業(yè) 從粗放經(jīng)營向集約化,精細化,專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變.而伴隨 這一轉(zhuǎn)變的是銀行經(jīng)營管理能力的全面提升,從而使銀行擺 脫了過去主要依賴管理層與個別員工的絕對能力以及通過 增擴網(wǎng)點實現(xiàn)規(guī)模擴張和盈利增長的大起大落的成長模式, 更有助于實現(xiàn)銀行網(wǎng)點健康,穩(wěn)定,可持續(xù)發(fā)展. (四)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型深刻影響銀行業(yè)競爭格局 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅改變了銀行網(wǎng)點的生存形態(tài),成長

11、模式, 并必將深刻改變商業(yè)銀行的競爭格局.首先,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型顯著 提升了銀行服務(wù)能力與盈利能力,并使之突破了在規(guī)模與利 潤增長方面所遭受的瓶頸.其次,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為新興商業(yè)銀行 提供了低成本擴張的成長模式,有助于這些后來者在激烈的 競爭中實現(xiàn)溫和崛起.第三,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型意味著銀行業(yè)粗放競 174 爭時代的結(jié)束,也標志著中國銀行業(yè)精細化管理和軟勢力競 爭時代的到來. 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)在價值與近幾年的成功實踐決定了未來 銀行業(yè)的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢將日益強化且不可逆轉(zhuǎn).可以斷定, 在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的大潮中,誰起步早,誰就將贏得先機;誰轉(zhuǎn)型徹 底,誰就將確立勝勢.實際上,近年來,學(xué)術(shù)界與銀行界圍繞 商業(yè)

12、銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的爭論從來沒有停止過,如關(guān)于分業(yè)經(jīng)營 與混業(yè)經(jīng)營,關(guān)于業(yè)務(wù)集中經(jīng)營與分散經(jīng)營,關(guān)于層級管理 與扁平化管理,關(guān)于事業(yè)部制與直線職能制等等.上述爭論 均眾說紛紜,莫衷一是.形成鮮明對照的是,國內(nèi)金融界關(guān) 于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的見解卻表現(xiàn)出空前的一致,包括理論認識的一 致和實踐探索的一致,這也從另一側(cè)面說明銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 前景廣闊. 四,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實踐路徑 商業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型雖前景光明,但實踐中仍存在諸多困惑. 由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型涉及諸多方面因素,而各家銀行在渠道建設(shè)進 程,電子化水平和技術(shù)能力,內(nèi)部組織架構(gòu),業(yè)務(wù)管理及具體 處理模式等方面情況各異,各行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實際路徑必將有 所區(qū)別

13、. (一)轉(zhuǎn)變觀念——破除”三大迷思” 思想先于行動.實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型首先要解決觀念問題,否 則,將無法建立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思想基礎(chǔ),網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不可能成功. 解決觀念問題,主要在于破除”三大迷思”. 迷思一:銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與承擔(dān)社會責(zé)任能否兼顧? 所謂對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是否影響銀行網(wǎng)點承擔(dān)社會責(zé)任的質(zhì) 疑,主要針對轉(zhuǎn)型銀行差異化的服務(wù)模式與客戶分類管理機 制弱化甚至忽視了對普通客戶的服務(wù).實際上,轉(zhuǎn)型網(wǎng)點盡 管對客戶實行了分類管理和差異化服務(wù),但并未排除對普通 客戶的服務(wù)功能,銀行不僅有專門的柜臺和區(qū)域服務(wù)普通客 戶,還可以通過電子化的渠道滿足其交易需求.并且,差異 化服務(wù)還有以下幾方面的積

14、極效應(yīng):一是有助于引導(dǎo)客戶對 閑散資金進行集中管理,以獲得升級服務(wù),從而減少因分散 開戶導(dǎo)致對銀行信息資源的浪費;二是對確實不能通過資金 集中獲得升級服務(wù)的客戶,排隊等候模式有助于引導(dǎo)客戶更 多的通過自助方式滿足其業(yè)務(wù)需求,從而促進銀行電子化產(chǎn) 品推廣,有助于降低整個社會運行成本;三是從交易操作向 銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型以及差異化服務(wù)模式的形成,促進了銀行產(chǎn)品 銷售的專業(yè)化和服務(wù)水平的提高,使銀行在產(chǎn)品銷售的同時 可以向客戶更多的傳播金融知識,產(chǎn)品知識,并提供相關(guān)信 息和產(chǎn)品咨詢服務(wù),有助于提高客戶的金融意識,這實際上 強化了銀行社會責(zé)任的擔(dān)當. 迷思二:硬件改善和電子產(chǎn)品開發(fā)是否

15、是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的前 提條件? 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)綜合工程,不僅涉及硬件改造,產(chǎn)品開 發(fā),更重要的在于觀念轉(zhuǎn)變,服務(wù)改善和機制創(chuàng)新.因此,成 功的轉(zhuǎn)型盡管在一定程度上有賴于網(wǎng)點改造和銀行電子化 水平,但后者并非前提條件.各家商業(yè)銀行,無論自身當前 對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考 狀況如何,均可以在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面有所作為,并切實享受網(wǎng) 點轉(zhuǎn)型所能帶來的成果. 迷思三:網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與當前各家銀行正在推進的多級財富 管理模式是否兼容? 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與當前各家銀行正在推進的多級財富管理模 式并不矛盾.所謂的多級財富管理模式是指銀行按照客戶 資產(chǎn)規(guī)模對客戶實行分類管理和服務(wù)的運營模式.實踐中,

16、 各行客戶分類標準并不相同,但通常都將客戶分為私人銀行 客戶,財富管理客戶和理財客戶,分別歸屬私人銀行,財富管 理中心和理財中心進行管理和維護.從本質(zhì)上看,銀行多級 財富管理模式實際上是對客戶差異化服務(wù)模式的進一步深 化和發(fā)展,這種模式建立在銀行對客戶和市場進一步細分的 基礎(chǔ)上,也是銀行精細化管理思想在客戶關(guān)系管理層面的實 際運用.從功能上看,無論是較低端的理財中心,還是最高 端的私人銀行,都是一種以向客戶提供財富管理顧問,投資 與理財規(guī)劃為核心內(nèi)容的服務(wù)模式,客戶的El常交易需求以 及財富管理方案的執(zhí)行通常仍需依靠網(wǎng)點來完成.再從操 作模式看,多級財富管理模式通常并不改變

17、原銀行網(wǎng)點與客 戶的賬戶關(guān)系,即并不改變客戶賬戶歸屬.因此,我們有理 由認為:多級財富管理模式的出現(xiàn)并不改變網(wǎng)點轉(zhuǎn)型在未來 銀行經(jīng)營管理中的核心地位.多級財富管理模式實際上增 強了網(wǎng)點對客戶的服務(wù)能力,對銀行網(wǎng)點向銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型有 積極的促進作用,兩者不僅可以兼容,而且相得益彰.在具 體實踐中,如果多級財富管理模式的運營做到以網(wǎng)點為中 心,則實現(xiàn)雙贏;反之,如果以多級財富管理模式為中心進行 運營體系設(shè)計,一方面將損害網(wǎng)點開發(fā)和維護中高端客戶的 積極性,另一方面將影響該管理模式積極效應(yīng)的發(fā)揮,并削 弱其發(fā)展基礎(chǔ),因此必將導(dǎo)致兩損局面. (二)硬件先行——渠道建設(shè)與電子產(chǎn)品開發(fā)

18、 渠道建設(shè)改善了銀行網(wǎng)點的服務(wù)條件,并為差異化服務(wù) 模式提供了硬件保障.電子產(chǎn)品開發(fā)則提高了銀行的服務(wù) 能力,并為銀行提供了低成本的擴張模式.盡管兩者并不構(gòu) 成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的前提條件,但都是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容,是網(wǎng) 點轉(zhuǎn)型的重要支撐.實踐中存在疑慮和困惑的原因主要在 于:無論是銀行渠道建設(shè)還是電子產(chǎn)品開發(fā)均意味著巨大的 當期投入,但回報在未來,且?guī)в幸欢ǖ牟淮_定性.這一問 題的實質(zhì)是如何兼顧銀行短期利益和長期利益,這也是一個 銀行家不得不經(jīng)常面對的課題.但銀行業(yè)的成長規(guī)律告訴 我們,經(jīng)營銀行可以不擁有當前,甚至犧牲當前,但不能不擁 有未來.從某種程度上講,銀行家如果不能以遠見

19、卓識和英 明決斷為未來贏得發(fā)展空間,就難以言稱是合格的銀行家. 正是基于上述認識,早在幾年前就有業(yè)內(nèi)人士提出了”渠道 為王”的嶄新理念,并呼吁按照”新網(wǎng)點主義”(其核心理念 是:布局科學(xué)化,功能模塊化,服務(wù)差異化)的要求對傳統(tǒng)銀 行網(wǎng)點實施改造,以搶占市場先機. 實踐證明,這一遠見卓識并未被銀行業(yè)廣泛認可,其突 出表現(xiàn)就是目前國內(nèi)各家商業(yè)銀行,特別是老牌國有銀行, 仍存在大量人員少,裝修簡陋,功能單一的交易操作型網(wǎng)點. 存在即為合理,但現(xiàn)在合理并不意味著未來合理.實際上, 隨著銀行”脫媒”趨勢不斷強化及利率市場化導(dǎo)致的”存款 立行”時代的結(jié)束,功能單一,裝修簡陋,服務(wù)水平

20、低下的交 易操作網(wǎng)點已經(jīng)失去了繼續(xù)存在的邏輯基礎(chǔ)和現(xiàn)實價值,要 么升級為銷售服務(wù)型網(wǎng)點,要么被大量自助銀行所取代.因 為,利率市場化改變了銀行網(wǎng)點通過簡單資金上存實現(xiàn)收益 的盈利模式,而硬件建設(shè)滯后與專業(yè)隊伍匱乏又使得該類網(wǎng) 點沒有開辟新的利潤渠道的能力.對未來的銀行業(yè)而言,該 類網(wǎng)點的存在將僅僅意味著成本和包袱.因此,對所有致力 于長遠發(fā)展的各家商業(yè)銀行而言,將渠道建設(shè)與電子產(chǎn)品開 發(fā)視為刻不容緩的戰(zhàn)略任務(wù)而率先啟動都將是一個必然選 擇. (三)經(jīng)營管理模式和機制創(chuàng)新——網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功與否 的關(guān)鍵 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型涉及銀行內(nèi)部組織架構(gòu)整合,管理模式調(diào)整和 機制創(chuàng)新,如建立”以

21、客戶為中心”的客戶關(guān)系管理模式,在 客戶細分基礎(chǔ)上建立差異化服務(wù)模式,建立適應(yīng)客戶需求的 業(yè)務(wù)管理模式和處理方式等.上述最大的挑戰(zhàn)莫過于”以客 戶為中心”的客戶關(guān)系管理模式的建立.對中國銀行業(yè)而 言,這不僅是理念方面的深刻革命,更是實踐探索中最大的 困擾所在.因為傳統(tǒng)的中國銀行業(yè)通常是按照產(chǎn)品線和自 身經(jīng)營管理需要來設(shè)計運營模式,其本質(zhì)特征就是以產(chǎn)品為 中心,以賬戶為中心和以管理為中心,其實質(zhì)則是”以銀行自 我為中心”.而”以客戶為中心”的理念盡管在業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)了 很多年,但真正建立起成熟運做模式的銀行卻并不多見,特 別是對老牌國有商業(yè)銀行而言.如在具體實踐中,有的銀行 基于

22、一體化營銷的需要建立了專門的客戶關(guān)系管理部門,統(tǒng) 一 承擔(dān)對客戶的關(guān)系維護,各產(chǎn)品部門則負責(zé)為其前臺營銷 提供產(chǎn)品技術(shù)支持.這一看起來非常理想的運做模式卻并 未產(chǎn)生理想的效果.原因在于,獨立的客戶關(guān)系管理部門無 法也沒有能力承擔(dān)銀行所有產(chǎn)品線的經(jīng)營職能.最終,中臺 產(chǎn)品部門仍需要走到前臺承擔(dān)客戶營銷和維護職能,這必然 導(dǎo)致多頭對外,多頭營銷現(xiàn)象的再現(xiàn).這一實踐困境應(yīng)該引 起所有致力于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型銀行的高度重視,并基于自身實際狀 況給出合理的解決方案. (四)專業(yè)隊伍建設(shè)——致勝未來的重要保障 綜上文,技術(shù)進步,觀念轉(zhuǎn)變和業(yè)界人士對銀行經(jīng)營管 理內(nèi)在規(guī)律認識上的提高促成了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,而網(wǎng)點轉(zhuǎn)型所帶 來的銀行管理模式,服務(wù)方式,營銷模式的變化和調(diào)整,促進 了銀行業(yè)由粗放經(jīng)營向集約,精細,專業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變.毫無疑 問,這種轉(zhuǎn)變需要更加專業(yè)的銀行管理團隊,產(chǎn)品技術(shù)團隊, 客戶關(guān)系管理團隊和市場營銷團隊.伴隨著這種轉(zhuǎn)變的必 將是中國銀行業(yè)專家治理時代的到來.而高素質(zhì)的專家隊 伍在滿足銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要的同時,也必將為現(xiàn)代銀行網(wǎng)點 經(jīng)營管理注入新的生機和活力,并使我國銀行業(yè)不僅能夠贏 得當前,而且可以決勝未來! [責(zé)任編輯:王成利】 175