價(jià)值鏈分析案例

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1、價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析法是是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。價(jià)值鏈分析更多的關(guān)注于 企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的價(jià)值產(chǎn)生 通過(guò)分析識(shí)別企業(yè)活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)歸類(lèi)分析、加以區(qū)分，確定企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確立企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)有所不同， 企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析目的是 尋找產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié) （如采購(gòu)、庫(kù)存、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等 ），最終是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。而產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析的目 的除了分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如開(kāi)發(fā)商、原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商等）之外，還要 分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值分配模式，進(jìn)而 確定企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條中的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及制

2、定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略 。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的幾個(gè)例子: 1、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一一五十鈴和福特 汽車(chē)行業(yè)的價(jià)值鏈：汽車(chē)制造 =〉汽車(chē)銷(xiāo)售/汽車(chē)維修=〉貸款購(gòu)車(chē)/汽車(chē)保險(xiǎn)/汽車(chē)租賃。越是價(jià)值鏈后端 利潤(rùn)約微薄，汽車(chē)制造業(yè)務(wù)已經(jīng)成為“雞肋” ，雖然能為公司帶來(lái)巨大的收入但其利潤(rùn)貢獻(xiàn)正逐漸降低； 而且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，謀求更大發(fā)展已經(jīng)十分艱難。相反，與汽車(chē)相關(guān)的金融服務(wù)業(yè)蓬勃發(fā)展，雖然目前 市場(chǎng)容量有限，但利潤(rùn)豐厚、前景廣闊。 五十鈴公司，80年代初已經(jīng)是世界知名的卡車(chē)制造經(jīng)銷(xiāo)商；為更大的發(fā)展，花了 7年時(shí)間成功將品牌優(yōu) 勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)擴(kuò)展到轎車(chē)生產(chǎn)方面，但是，遭遇轎車(chē)制造業(yè)不景氣，轎車(chē)事業(yè)部連

3、年巨額 虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車(chē)公司。在同一時(shí)期，福特汽車(chē)公司，明智地及時(shí)將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn) 向汽車(chē)租賃、貸款購(gòu)車(chē)、汽車(chē)保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)， 1996年這三塊業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入只占整體的 1/5，但利潤(rùn)卻占 到50%。五十鈴公司的失敗在于沒(méi)有把握住價(jià)值鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在“利潤(rùn)會(huì)隨銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)”這一 邏輯指導(dǎo)下，最終將企業(yè)帶入一種危險(xiǎn)境地；福特公司的成功在于能夠迅速識(shí)別成熟行業(yè)的新的利潤(rùn)增 長(zhǎng)點(diǎn)，借助雄厚的財(cái)力和卓越的市場(chǎng)聲望，步步為營(yíng)地推進(jìn)；使其獲得了巨大的先機(jī)優(yōu)勢(shì)。對(duì)手眼睜睜 地看到原來(lái)不起眼的“邊緣”業(yè)務(wù)成為福特公司的利潤(rùn)源泉。 2、日用品產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一一寶潔與沃爾瑪 日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈

4、：原材料生產(chǎn)商 =》日用品生產(chǎn)商=》分銷(xiāo)商=》批發(fā)商=》零售商。如果看了汽車(chē)產(chǎn) 業(yè)的價(jià)值鏈就認(rèn)為日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈也有相同的特點(diǎn)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈比起汽 車(chē)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈更為復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的利潤(rùn)分配根據(jù)兩者競(jìng)爭(zhēng)力的差別可分為三中情形： A、 生產(chǎn)商導(dǎo)向：當(dāng)生產(chǎn)商實(shí)力強(qiáng)大，而分銷(xiāo)商劣勢(shì)明顯時(shí)，生產(chǎn)商在價(jià)值鏈中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位， 可以瓜分更大份額的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。如寶潔，對(duì)于一般的分銷(xiāo)商、零售商，寶潔可以提出統(tǒng)一銷(xiāo)售價(jià)格、 商品擺放位置、促銷(xiāo)活動(dòng)等要求。 B、 銷(xiāo)售商導(dǎo)向：當(dāng)銷(xiāo)售商實(shí)力遠(yuǎn)勝與生產(chǎn)商時(shí)，銷(xiāo)售商在產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)分配中則占據(jù)更有利的地位。例 如沃爾瑪可以通過(guò)其全

5、球采購(gòu)中心，制定商品采購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商供貨時(shí)限等，從 而確立其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。 C、 戰(zhàn)略聯(lián)盟一一當(dāng)寶潔遇上沃爾瑪： 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是最合理的結(jié)局，誰(shuí)都明白失去對(duì)方將會(huì)造成的損失。 3、家電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 以空調(diào)為例 空調(diào)業(yè)價(jià)值鏈：零部件供應(yīng)商 =》空調(diào)制造商=》分銷(xiāo)商=》批發(fā)商=》零售商（服務(wù)提供商） 家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，在國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)可謂首屈一指，業(yè)內(nèi)各大企業(yè)經(jīng)過(guò)一方大浪淘沙，仍然生存 者都有著一套成功的經(jīng)驗(yàn)。所謂八仙過(guò)海，各顯神通，各大家電企業(yè)都有一套不同的分銷(xiāo)體系，所以分 析這個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，還得對(duì)這些企業(yè)逐個(gè)分析。 A 、 美的模式——批發(fā)商帶動(dòng)零售商

6、：美的空調(diào)廠 =》美的分公司（省級(jí)） =》批發(fā)商 =》大商場(chǎng) /零售商 美的空調(diào)的批發(fā)商必須在淡季的時(shí)候給美的支付預(yù)付款，才能獲得旺季的進(jìn)貨權(quán)和更多優(yōu)惠。批發(fā) 商不一定具有穩(wěn)定的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而是利用大量資金爭(zhēng)取到進(jìn)貨權(quán)和優(yōu)惠政策，再利用這些優(yōu)勢(shì)攬一 批零售商組成銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。 B、海爾模式一一零售商為主導(dǎo)：海爾空調(diào)公司 =》海爾工貿(mào)公司=》（批發(fā)商=》）專(zhuān)賣(mài)店/大商場(chǎng)/零售商 海爾更多的利用其幾乎遍布全國(guó)各省的工貿(mào)公司，直接與零售商做生意以及建立專(zhuān)賣(mài)店，而批發(fā)商 的地位已經(jīng)是微乎其微了。 C 、格力模式——廠商股份合作制：格力空調(diào)公司 =》合資銷(xiāo)售公司 =》合資分公司 =》零售商 格力則選

7、擇各個(gè)地區(qū)空調(diào)銷(xiāo)售大戶，組成股份制銷(xiāo)售公司，這顯然是制造商前向一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 D 、至高模式——區(qū)域總代理制：志高空調(diào)公司 =》省級(jí)總代理公司 =》批發(fā)商 =》零售商 志高空調(diào)相對(duì)于其他空調(diào)巨頭沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，所以選擇“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，于個(gè)中小城市、 城鄉(xiāng)結(jié)合部選擇批發(fā)商、零售商，許諾銷(xiāo)售志高空調(diào)可以比銷(xiāo)售其他牌子空調(diào)獲得更高的回報(bào)。 E、蘇寧模式 前店后廠：飛歌空調(diào)公司 =》蘇寧連鎖公司 蘇寧電器集團(tuán)原是南京市一家空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，后通過(guò)后向一體化控股飛歌空調(diào)。利用其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售 飛歌空調(diào)為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)，從而形成前店后廠的經(jīng)營(yíng)模式。 以下是各中品牌空調(diào)價(jià)格分析，選擇各個(gè)

8、品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個(gè)型號(hào)空調(diào)機(jī)進(jìn)行對(duì)比。 品牌 成本 出廠價(jià)（廠商利潤(rùn)） 批發(fā)價(jià)（批發(fā)商利潤(rùn)） 零售價(jià)（零售商利潤(rùn)） 海爾 1700 3200（ 1500） 3325（ 125） 3610（ 285） 美的 1700 2240（ 540） 2390（ 150） 2530（ 140） 格力 1750 2250（ 500） 2530（ 180） 2616（ 86） 志高 1450 1700（ 250） 1950（ 250） 2180（ 230） 蘇寧 1450 1600（ 150） 1600（ 0） 2000（ 400） 通過(guò)價(jià)格比較，各個(gè)品牌的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的利潤(rùn)分配存在著相當(dāng)大的差異。最有品牌 號(hào)召力的海爾，在起產(chǎn)業(yè)鏈中攫取了近 80%的利潤(rùn)份額。較有品牌優(yōu)勢(shì)的美的和格力，也在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得 60-70%的利潤(rùn)。而品牌較弱的志高，僅能獲得 34%的利潤(rùn)份額。同樣沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)的蘇寧，卻通過(guò)其一體化 戰(zhàn)略，囊括了產(chǎn)業(yè)鏈全部的利潤(rùn)。各個(gè)企業(yè)采取不同的渠道策略獲得各自的利潤(rùn)份額，完全是競(jìng)爭(zhēng)以及各自 在產(chǎn)業(yè)中所處地位不同使然。