價值鏈分析案例

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1、價值鏈分析 價值鏈分析法是是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析更多的關(guān)注于 企業(yè)內(nèi)部活動的價值產(chǎn)生 通過分析識別企業(yè)活動，將企業(yè)活動歸類分析、加以區(qū)分，確定企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確立企業(yè)的競 爭優(yōu)勢來源。 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析的重點有所不同， 企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析目的是 尋找產(chǎn)生價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié) （如采購、庫存、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務等 ），最終是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。而產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的目 的除了分析產(chǎn)業(yè)價值產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如開發(fā)商、原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等）之外，還要 分析產(chǎn)業(yè)價值分配模式，進而 確定企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)的價值鏈條中的競爭地位，以及制

2、定相應的競爭策略 。 產(chǎn)業(yè)價值鏈的幾個例子: 1、汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈一一五十鈴和福特 汽車行業(yè)的價值鏈：汽車制造 =〉汽車銷售/汽車維修=〉貸款購車/汽車保險/汽車租賃。越是價值鏈后端 利潤約微薄，汽車制造業(yè)務已經(jīng)成為“雞肋” ，雖然能為公司帶來巨大的收入但其利潤貢獻正逐漸降低； 而且競爭日趨激烈，謀求更大發(fā)展已經(jīng)十分艱難。相反，與汽車相關(guān)的金融服務業(yè)蓬勃發(fā)展，雖然目前 市場容量有限，但利潤豐厚、前景廣闊。 五十鈴公司，80年代初已經(jīng)是世界知名的卡車制造經(jīng)銷商；為更大的發(fā)展，花了 7年時間成功將品牌優(yōu) 勢、技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)擴展到轎車生產(chǎn)方面，但是，遭遇轎車制造業(yè)不景氣，轎車事業(yè)部連

3、年巨額 虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車公司。在同一時期，福特汽車公司，明智地及時將企業(yè)發(fā)展的重點轉(zhuǎn) 向汽車租賃、貸款購車、汽車保險等業(yè)務， 1996年這三塊業(yè)務的銷售收入只占整體的 1/5，但利潤卻占 到50%。五十鈴公司的失敗在于沒有把握住價值鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在“利潤會隨銷售收入增長”這一 邏輯指導下，最終將企業(yè)帶入一種危險境地；福特公司的成功在于能夠迅速識別成熟行業(yè)的新的利潤增 長點，借助雄厚的財力和卓越的市場聲望，步步為營地推進；使其獲得了巨大的先機優(yōu)勢。對手眼睜睜 地看到原來不起眼的“邊緣”業(yè)務成為福特公司的利潤源泉。 2、日用品產(chǎn)業(yè)價值鏈一一寶潔與沃爾瑪 日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈

4、：原材料生產(chǎn)商 =》日用品生產(chǎn)商=》分銷商=》批發(fā)商=》零售商。如果看了汽車產(chǎn) 業(yè)的價值鏈就認為日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈也有相同的特點，那就大錯特錯了。日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈比起汽 車產(chǎn)業(yè)的價值鏈更為復雜，產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)商與銷售商的利潤分配根據(jù)兩者競爭力的差別可分為三中情形： A、 生產(chǎn)商導向：當生產(chǎn)商實力強大，而分銷商劣勢明顯時，生產(chǎn)商在價值鏈中占據(jù)絕對優(yōu)勢的地位， 可以瓜分更大份額的產(chǎn)業(yè)利潤。如寶潔，對于一般的分銷商、零售商，寶潔可以提出統(tǒng)一銷售價格、 商品擺放位置、促銷活動等要求。 B、 銷售商導向：當銷售商實力遠勝與生產(chǎn)商時，銷售商在產(chǎn)業(yè)利潤分配中則占據(jù)更有利的地位。例 如沃爾瑪可以通過其全

5、球采購中心，制定商品采購的質(zhì)量標準、價格標準、供應商供貨時限等，從 而確立其在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。 C、 戰(zhàn)略聯(lián)盟一一當寶潔遇上沃爾瑪： 強強聯(lián)合是最合理的結(jié)局，誰都明白失去對方將會造成的損失。 3、家電產(chǎn)業(yè)價值鏈 以空調(diào)為例 空調(diào)業(yè)價值鏈：零部件供應商 =》空調(diào)制造商=》分銷商=》批發(fā)商=》零售商（服務提供商） 家電產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度，在國內(nèi)各個行業(yè)可謂首屈一指，業(yè)內(nèi)各大企業(yè)經(jīng)過一方大浪淘沙，仍然生存 者都有著一套成功的經(jīng)驗。所謂八仙過海，各顯神通，各大家電企業(yè)都有一套不同的分銷體系，所以分 析這個產(chǎn)業(yè)的價值鏈，還得對這些企業(yè)逐個分析。 A 、 美的模式——批發(fā)商帶動零售商

6、：美的空調(diào)廠 =》美的分公司（省級） =》批發(fā)商 =》大商場 /零售商 美的空調(diào)的批發(fā)商必須在淡季的時候給美的支付預付款，才能獲得旺季的進貨權(quán)和更多優(yōu)惠。批發(fā) 商不一定具有穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡，而是利用大量資金爭取到進貨權(quán)和優(yōu)惠政策，再利用這些優(yōu)勢攬一 批零售商組成銷售網(wǎng)絡。 B、海爾模式一一零售商為主導：海爾空調(diào)公司 =》海爾工貿(mào)公司=》（批發(fā)商=》）專賣店/大商場/零售商 海爾更多的利用其幾乎遍布全國各省的工貿(mào)公司，直接與零售商做生意以及建立專賣店，而批發(fā)商 的地位已經(jīng)是微乎其微了。 C 、格力模式——廠商股份合作制：格力空調(diào)公司 =》合資銷售公司 =》合資分公司 =》零售商 格力則選

7、擇各個地區(qū)空調(diào)銷售大戶，組成股份制銷售公司，這顯然是制造商前向一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 D 、至高模式——區(qū)域總代理制：志高空調(diào)公司 =》省級總代理公司 =》批發(fā)商 =》零售商 志高空調(diào)相對于其他空調(diào)巨頭沒有品牌優(yōu)勢，所以選擇“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，于個中小城市、 城鄉(xiāng)結(jié)合部選擇批發(fā)商、零售商，許諾銷售志高空調(diào)可以比銷售其他牌子空調(diào)獲得更高的回報。 E、蘇寧模式 前店后廠：飛歌空調(diào)公司 =》蘇寧連鎖公司 蘇寧電器集團原是南京市一家空調(diào)經(jīng)銷商，后通過后向一體化控股飛歌空調(diào)。利用其分銷網(wǎng)絡銷售 飛歌空調(diào)為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)，從而形成前店后廠的經(jīng)營模式。 以下是各中品牌空調(diào)價格分析，選擇各個

8、品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個型號空調(diào)機進行對比。 品牌 成本 出廠價（廠商利潤） 批發(fā)價（批發(fā)商利潤） 零售價（零售商利潤） 海爾 1700 3200（ 1500） 3325（ 125） 3610（ 285） 美的 1700 2240（ 540） 2390（ 150） 2530（ 140） 格力 1750 2250（ 500） 2530（ 180） 2616（ 86） 志高 1450 1700（ 250） 1950（ 250） 2180（ 230） 蘇寧 1450 1600（ 150） 1600（ 0） 2000（ 400） 通過價格比較，各個品牌的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，生產(chǎn)商與銷售商的利潤分配存在著相當大的差異。最有品牌 號召力的海爾，在起產(chǎn)業(yè)鏈中攫取了近 80%的利潤份額。較有品牌優(yōu)勢的美的和格力，也在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得 60-70%的利潤。而品牌較弱的志高，僅能獲得 34%的利潤份額。同樣沒有品牌優(yōu)勢的蘇寧，卻通過其一體化 戰(zhàn)略，囊括了產(chǎn)業(yè)鏈全部的利潤。各個企業(yè)采取不同的渠道策略獲得各自的利潤份額，完全是競爭以及各自 在產(chǎn)業(yè)中所處地位不同使然。