A公司績(jī)效考核管理問題及對(duì)策人力資源管理專業(yè)

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1、目 錄 1 緒論 1 1.1 研究目的和意義 1 1.1.1 選題目的 1 1.1.2 選題意義 1 1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 1 1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 2 2 績(jī)效管理的概念及基礎(chǔ)理論 3 2.1 績(jī)效管理的概念 3 2.1.1 績(jī)效 3 2.1.2 績(jī)效考核 3 2.2 績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論 3 2.2.1 IPDCA模型理論 3 2.2.2 激勵(lì)理論 4 2.3 績(jī)效考核方法 4 2.3.1 目標(biāo)管理法 4 2.3.2 360度考核法 4 3 A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

2、 4 3.1 A公司概況 4 3.1.1 A公司簡(jiǎn)介 4 3.1.2 A公司組織結(jié)構(gòu) 5 3.2 A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 8 3.2.1 A公司績(jī)效考核的指標(biāo)體系 8 3.2.2 目前考核實(shí)施辦法 8 3.3 A公司績(jī)效管理存在的問題及分析 9 3.3.1 A公司績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問題分析 9 3.3.2 績(jī)效管理考核積極導(dǎo)向性不強(qiáng) 9 3.3.3 考核的時(shí)點(diǎn)存在問題 10 3.3.4 績(jī)效考核目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 10 4 A公司績(jī)效管理體系完善方案 10 4.1 優(yōu)化考核主體 10 4.2 制訂具有積極性的績(jī)效考核制度 11 4.3

3、 確定考核時(shí)間 12 4.4 公司目標(biāo)與員工目標(biāo)一體化 12 5 結(jié)論與展望 12 A公司績(jī)效考核管理問題及對(duì)策 摘要：眾所周知，企業(yè)人力資源管理中效績(jī)管理發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展，就要研究出適合自己的績(jī)效管理體系，用來管理和鼓勵(lì)員工。實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)慢慢開始提高對(duì)績(jī)效管理的重視并將其引入企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐，但就整體來說效果一般，還有好多問題沒能得到解決。 本文以A公司為研究對(duì)象進(jìn)行分析，探究A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀，針對(duì)A公司績(jī)效管理存在的問題，并對(duì)其提出相對(duì)完善的改進(jìn)措施與意

4、見。希望能為A公司的績(jī)效管理體系提出具有可行性的建議，同時(shí)也能為相同類型的企業(yè)提供參考。 關(guān)鍵詞：A公司 績(jī)效管理 績(jī)效考核 A company performance appraisal management problems and Countermeasures Abstract:As we all know, performance management plays a key role in Human Resources Management . Enterprises want to achieve long-term stable develo

5、pment, it is necessary to develop their own performance management system to manage and encourage employees. Realize the long-term and stable development of the enterprise. Although now many enterprises slowly began to increase the focus on performance management and the introduction of enterprise ,

6、 but as a whole the effect of general, there are many problems can not be solved., the overall effect is general, and there are still good problems that can not be solved. This article takes company a as the object of study to analyze the current situation of performance management of company A, ai

7、ming at the existing problems of performance management of company A, and puts forward the relative improvement measures and suestions. It is hoped that this paper can provide feasible suestions for a companys performance management system, as well as a reference for the same type of enterprises.

8、 Key words: “company a” “performance managemen”t “performance appraisal ” 1 緒論 1.1 研究目的和意義 1.1.1 選題目的 企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展是離不開績(jī)效管理的。因此，企業(yè)要建立全面并且完善的績(jī)效管理體系，使員工管理和員工目的得到改善與激發(fā)，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。雖然現(xiàn)在大多企業(yè)慢慢開始提高對(duì)績(jī)效管理的重視并將其引入企業(yè)之中進(jìn)行實(shí)踐，但總的來說實(shí)踐效果一般，沒能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。本文將A公司作為研究對(duì)象，對(duì)公司實(shí)施的績(jī)效管理體系進(jìn)行分析和探索。近年來，因

9、為國(guó)家政策的實(shí)施，A公司的發(fā)展得以迅速提升，使A公司忽視了企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理。企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理達(dá)不到預(yù)期效果，阻礙了A公司的發(fā)展。 本文總結(jié)了國(guó)內(nèi)外相關(guān)績(jī)效管理的研究成果，對(duì)A公司的實(shí)際績(jī)效管理進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)A公司的績(jī)效管理存在問題。并針對(duì)這些問題提出了解決辦法，希望提出的辦法能夠幫助到A公司績(jī)效管理體系的改進(jìn)和優(yōu)化提供參考方向，使A公司長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 1.1.2 選題意義 績(jī)效管理指企業(yè)對(duì)于職員在一定時(shí)期內(nèi)作出績(jī)效評(píng)價(jià)的管理工具。它不僅限于簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，還體現(xiàn)了公司上下級(jí)與員工之間的溝通與合作，使員工在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)自己的工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響，并系統(tǒng)總結(jié)自己的成績(jī)或

10、失敗。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合公司制定的相應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)，以保障公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定。對(duì)于本文所研究的A公司來說，對(duì)人力資源的重視性要更加明顯，所以A公司必需的采用科學(xué)的績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)價(jià)。本文通過對(duì)A公司績(jī)效管理研究，發(fā)現(xiàn)A公司績(jī)效管理方面的問題，提出完善A公司績(jī)效管理的方法，讓公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力加以提升，保障公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。 1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外的研究學(xué)者在很早之前就對(duì)績(jī)效考核方面有一定的研究了，也可以說目前的現(xiàn)代績(jī)效考核制度在一定程度上來說是由西方孕育而來的，并且很早就這套考核制度運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理當(dāng)中。 1954

11、年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出，目標(biāo)管理這個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念，是現(xiàn)代管理學(xué)的重要組成部分之一。 Walters（1995）覺得組織必須更加重視員工的綜合整體素質(zhì)。這樣能夠讓員工通過培訓(xùn)提高工作效率，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期目標(biāo)。也就使績(jī)效考核出現(xiàn)層次化發(fā)展。 尼克爾斯（1997）提出從績(jī)效考核發(fā)展到績(jī)效管理，需要重視以下四各方面：一是要明確目標(biāo)，自上而下要得到公司的認(rèn)可；二是要詳細(xì)規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)要靈活，三是能充分反映組織的需要，能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境和工作內(nèi)容的變化；四是管理者要承擔(dān)目標(biāo)評(píng)價(jià)者和助手的責(zé)任。 Miikka（2005）構(gòu)建了一個(gè)新的基于知識(shí)的工作績(jī)效分析工具智能工作問卷

12、，只能工作問卷分為以下四個(gè)部分：1.由工作環(huán)境、2.二是個(gè)人工作實(shí)踐、3.三是工作福利、4.工作生產(chǎn)率。 從國(guó)外研究現(xiàn)狀來看，國(guó)外關(guān)于績(jī)效考核的研究早，提出的理論也比較豐富。國(guó)外學(xué)者在績(jī)效考核管理方面結(jié)合自己本國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系和社會(huì)體系形成了較為成熟的績(jī)效考核流程和管理體系，這一體系給我們本土的績(jī)效考核管理發(fā)展有一定的參照性。 1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 在我國(guó)對(duì)于人力資源管理和績(jī)效考核的研究和使用方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遲于國(guó)外，只有在最近的二十年，我國(guó)企業(yè)才對(duì)績(jī)效考核有深入地研究和實(shí)施。我國(guó)在研究績(jī)效管理方面?zhèn)戎赜诎蜒芯坷碚撆c實(shí)際實(shí)踐相結(jié)合。 我國(guó)最早的績(jī)效管理研究主要是對(duì)國(guó)外專家的相關(guān)理論和企業(yè)員工

13、的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行研究。如我國(guó)學(xué)者王斌華就對(duì)英國(guó)員工的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行一個(gè)講解分析。李昌華分析了美國(guó)高校教師績(jī)效評(píng)價(jià)的發(fā)展歷程，給出教師關(guān)于教學(xué)、科研等領(lǐng)域的綜合評(píng)估。 后來在技術(shù)型企業(yè)的快速發(fā)展下，我國(guó)部分技術(shù)型公司以及學(xué)者們都開始將研究的方向重點(diǎn)放在了高新技術(shù)企業(yè)的人力績(jī)效管理問題上。王君彩（2008）從工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面來構(gòu)建出關(guān)于技術(shù)型人員的績(jī)效考核系統(tǒng)，并提出了高新企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立物質(zhì)精神鼓勵(lì)以及技術(shù)等級(jí)制度等完善建議。 隨著我國(guó)科技企業(yè)的快速發(fā)展，一些技術(shù)型企業(yè)和學(xué)者開始關(guān)注高科技企業(yè)的績(jī)效管理。肖媛（2004）研究了知識(shí)型員工的勞動(dòng)特征，又以此為基礎(chǔ)，論述了工作定方法和績(jī)

14、效評(píng)價(jià)法等傳統(tǒng)方法的局限性，而后建立了一個(gè)針對(duì)新的知識(shí)型員工勞動(dòng)測(cè)量模型；王君彩（2008）從績(jī)效、能力和行為等角度構(gòu)建了研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提出企業(yè)應(yīng)建立事物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和技術(shù)水平等級(jí)體系。 馮乃秋、王淑紅（2002）將績(jī)效與激勵(lì)相結(jié)合出一種新的考核計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上采用百分比制對(duì)績(jī)效進(jìn)行了計(jì)算。這種計(jì)算方法的制訂是基于不同企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。同樣，不同職能的員工也有不同的績(jī)效考查考核體系。這是一種有效結(jié)合實(shí)際回報(bào)解決方案。廖建橋（2013）系統(tǒng)回顧和闡述了我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的概念、內(nèi)涵、特點(diǎn)和發(fā)展中存在的問題，指出了我國(guó)績(jī)效管理的核心內(nèi)容。 雖然國(guó)內(nèi)對(duì)于績(jī)效考核管理的研究起步較晚，

15、但是經(jīng)過我國(guó)學(xué)者與企業(yè)對(duì)績(jī)效考核管理的不斷分析與研究，使得我國(guó)現(xiàn)在的績(jī)效管理已經(jīng)形成了較為全面和有一定實(shí)踐的研究體系。但和國(guó)外研究相比仍有不足，由此希望在未來我國(guó)學(xué)者能在績(jī)效管理研究方面取得巨大進(jìn)步。 2 績(jī)效管理的概念及基礎(chǔ)理論 2.1 績(jī)效管理的概念 2.1.1 績(jī)效 績(jī)效指企業(yè)考核者使用科學(xué)的考核方式，對(duì)照工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)前職工完成工作任務(wù)的情況、態(tài)度和未來職業(yè)生涯發(fā)展情況進(jìn)行考核后給予的激勵(lì)。 2.1.2 績(jī)效考核 績(jī)效考核是人力績(jī)效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。通過員工當(dāng)前完成的工作目標(biāo)以及企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，對(duì)被員工的工作完成情況、責(zé)任落實(shí)情況和職

16、業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行全方面考核，并將結(jié)果反饋給被考核的員工。常用的評(píng)價(jià)方法有360度評(píng)價(jià)、平衡計(jì)分卡和KPI等。 2.2 績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論 2.2.1 PDCA模型理論 PDCA循環(huán)共分為四個(gè)程序，分別是Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）。四個(gè)程序組合在一起形成一個(gè)循環(huán)。PDCA循環(huán)是能把任何一項(xiàng)活動(dòng)有效展開又非常合乎邏輯的一種工作程序，它能把一次循環(huán)都不能解決的問題放入到下一個(gè)PDCA循環(huán)當(dāng)中，一次接一次不停頓的周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，直至問題得以解決。 2.2.2 激勵(lì)理論 激勵(lì)理論是指企業(yè)通過對(duì)員工給予物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，來激勵(lì)員工們的工作熱情最大化和

17、企業(yè)歸屬感。激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足企業(yè)職工的各種需要，調(diào)動(dòng)職工工作熱情的原則和方法的總結(jié)。 2.3 績(jī)效考核方法 2.3.1 目標(biāo)管理法 彼得德魯克于1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提到的目標(biāo)管理法是最早出現(xiàn)的。目標(biāo)管理也稱為成果管理。是指在企業(yè)員工的積極參與下，由上而下確定工作目標(biāo)，在實(shí)際工作規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)自我控制，自上而下保證工作目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。 2.3.2 360度考核法 360度考核法是企業(yè)常用的績(jī)效考核方法之一，具有多樣化的考核方式，主要適用于企業(yè)中層以上的職工。360度考核法是員工通過了解上級(jí)、自己、同事、下屬和顧客的工作表現(xiàn)，綜合評(píng)價(jià)和理解建議，了解自己

18、優(yōu)缺點(diǎn)，從而提高和完善自己。 3 A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問題分析 3.1 A公司概況 3.1.1 A公司簡(jiǎn)介 A公司于2005年6月正式成立。它是一家高科技企業(yè)，主要依靠科學(xué)生產(chǎn)和堅(jiān)持不斷創(chuàng)新的理念，公司的生物農(nóng)藥發(fā)酵技術(shù)比較先進(jìn)。近年來，公司生產(chǎn)的阿維菌素產(chǎn)量一直保持在全國(guó)前列。此外，公司還與多所高校和農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)在生產(chǎn)、教學(xué)、科研等方面進(jìn)行了合作，不斷提高自身的自主研發(fā)能力。產(chǎn)品也在逐步升級(jí)換代，不斷適應(yīng)日益發(fā)展的技術(shù)水平。 A公司現(xiàn)在正處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)迅速擴(kuò)張階段，因此公司的職員也在迅速增加。現(xiàn)在公司正式員工一共有765人，研發(fā)人員459人占總?cè)藬?shù)的60%，其他部門一共306人，占

19、總?cè)藬?shù)的40%。詳情見圖3-1。由此我們可得出A公司在人員的分布上有著顯著的特點(diǎn)，就是高科技的研發(fā)人員的人數(shù)比重很大，這與其他類型的公司有著顯著的不同。因此，在績(jī)效管理方面，就要更加注重其特殊性。 由于A公司是一家高科技企業(yè)，通過剛才分析的人事部門結(jié)構(gòu)可以看出，高科技人員所占的比例很大，這就決定了A公司所需員工的文化程度較高。以下是對(duì)A公司人員教育背景的分析，如圖3-2所示，如圖所示，A公司人員的受教育率為碩士49%，學(xué)士24%，大專24%，大專以下6%。 從年齡分布來看，A公司的職員在年齡上偏向年輕化。我們從下圖3-3就可以清晰地看出，年齡段在35歲以下的職員有474人，約占了職員總?cè)藬?shù)

20、的62%。35歲到45歲年齡段之間的職員為184人，約占職員總?cè)藬?shù)的24%；45歲到50歲年齡階段的職員約占員工總?cè)藬?shù)的13%有99人，而50歲以上的自己職員僅有8人，約占職員總?cè)藬?shù)的1%。由此我們得出A公司的職員整體來說較為年輕，這也高科技企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的一個(gè)普遍特點(diǎn)。 通過以上數(shù)據(jù)分析，我們可得出一個(gè)結(jié)論：A公司人員結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各部門工作人員分布不均，其他部門的人數(shù)之和都沒有研發(fā)部門的人數(shù)多；公司職員的年齡普遍年輕；接受文化教育程度高。 3.1.2 A公司組織結(jié)構(gòu) A公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，管理層分為兩級(jí)四部門。部門職責(zé)相對(duì)明確，A公司組織機(jī)構(gòu)圖如下，如圖3-4所示。 圖3-

21、1 A公司現(xiàn)人員的結(jié)構(gòu)分布圖 圖 3-2 A公司人員受教育情況分布圖 圖3-3 A公司人員年齡情況分布圖 14 董事會(huì) 總經(jīng)理 研發(fā)部 生產(chǎn)部 物流部 售后部 財(cái)務(wù)部 企業(yè)部 營(yíng)銷部 物流科 綜合業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)科 生產(chǎn)車間 專家委員會(huì) 市場(chǎng)開發(fā) 人力資源管理 研究 開發(fā) 倉(cāng)儲(chǔ)科 圖3-4 A公司的組織結(jié)構(gòu)分布圖

22、 3.2 A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 3.2.1 A公司績(jī)效考核的指標(biāo)體系 A公司目前實(shí)施績(jī)效考核的主要考核指標(biāo)內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等。具體指標(biāo)見表3.1。但就以目前A公司的績(jī)效管理來看，績(jī)效管理是以考核結(jié)果為導(dǎo)向。并沒有重視員工工作過程的重要性，績(jī)效管理的運(yùn)行模式?jīng)]能得到全面地貫徹。所以也就導(dǎo)致了員工在工作時(shí)缺乏熱情，產(chǎn)生負(fù)面影響，使公司的整體效益得不到提高。 表3.1 A公司績(jī)效考核指標(biāo) 類別 范圍 指標(biāo) 思想覺悟 反應(yīng)員工的工作態(tài)度和價(jià)值觀念 工作的主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神等 工作態(tài)度 反映工作所需要的知

23、識(shí)和能力 認(rèn)識(shí)能力、組織指揮能力、思維能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等 反映員工工作投入程度 出勤率、工作的積極主動(dòng)行燈 經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 反應(yīng)員工工作成果 工作數(shù)量、質(zhì)量、效率等 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù) 如表3.2所示，A公司的績(jī)效考核時(shí)間分為3個(gè)月、6個(gè)月和12個(gè)月三個(gè)時(shí)間段。因?yàn)榭己藭r(shí)間相對(duì)穩(wěn)定，會(huì)給獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)效性產(chǎn)生直接影響。對(duì)于一些需要及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)的業(yè)務(wù)，由于考核周期固定，審核不及時(shí)，就容易造成講求時(shí)效性效獎(jiǎng)金發(fā)放的滯后，使得員工無法及時(shí)得到鼓勵(lì)，導(dǎo)致工作積極性不高，工作意愿降低。 表3.2考核周期與獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間表 考核周期 獎(jiǎng)金發(fā)放方式 一個(gè)季度 每個(gè)季度 半年

24、年中 一年 年終 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù) 3.2.2 目前考核實(shí)施辦法 目前A公司考核辦法的具體實(shí)施是由公司各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司統(tǒng)一的年度考核表來制定具體目標(biāo)，有時(shí)某一考核周期考核表中的目標(biāo)權(quán)重也由部門負(fù)責(zé)人制定，其次由該部門直屬上司進(jìn)行審核，然后把審核好的考核表匯總，最后提交到人力資源部備案。 A公司目前的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、思想覺悟、工作態(tài)度等。具體的考核指標(biāo)如下： 在進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)于不同的職位和不同職別的員工，所進(jìn)行考核的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。就拿高層管理人員來說，他的主要考核側(cè)重于決策能力、戰(zhàn)略眼光、溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作責(zé)任心和積極性等方面，而對(duì)

25、基層操作人員的考核則主要集中在專業(yè)技能，工作表現(xiàn)和工作紀(jì)律等方面。 3.3 A公司績(jī)效管理存在的問題及分析 3.3.1 A公司績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問題分析 （一）A公司績(jī)效考核體系不夠具體 A公司的人力資源部門主要負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，會(huì)有企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的考核表來作為考核的依據(jù)，但是當(dāng)前這個(gè)考核表中沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核的指標(biāo)過于籠統(tǒng)，難以落實(shí)到具體的工作當(dāng)中。籠統(tǒng)的指標(biāo)會(huì)讓員工們對(duì)指標(biāo)所指的問題沒有一個(gè)具體地了解，從而會(huì)使員工找不到工作重心，在工作時(shí)產(chǎn)生消極懈怠心理。這個(gè)問題不僅對(duì)員工造成影響，對(duì)考核者來說這也會(huì)使他們?cè)诳己藭r(shí)無法確定詳細(xì)的考核內(nèi)容和細(xì)節(jié)，進(jìn)而從上至下都對(duì)考核沒有

26、一個(gè)規(guī)范且清晰地標(biāo)準(zhǔn)，使得在考核過程中考核者更加自由與主觀。這就大大增加了考核的難度，讓考核結(jié)果有失公允。 （二）A公司考核指標(biāo)不夠全面 A公司績(jī)效考核指標(biāo)不夠全面。因?yàn)锳公司是一家以科技研發(fā)為主的高新技術(shù)企業(yè)，這就需要公司核心部門研發(fā)部不斷提高自身的自主研發(fā)能力，為公司的產(chǎn)品更新?lián)Q代。但公司在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，考核表中的考核指標(biāo)只能對(duì)員工上一階段的工作成果進(jìn)行考核，對(duì)還未完成的創(chuàng)新開發(fā)能力沒有體現(xiàn)出來。這使得A公司績(jī)效考核缺乏動(dòng)態(tài)性的績(jī)，忽視了A公司作為高新技術(shù)企業(yè)的一個(gè)重要著眼點(diǎn)。 3.3.2 績(jī)效管理考核積極導(dǎo)向性不強(qiáng) 設(shè)定績(jī)效的目的是為了讓人們對(duì)自己的工作更有激情，而且這種方

27、式與適者生存并不一致。如果員工長(zhǎng)期處于優(yōu)勝劣汰的狀態(tài)，會(huì)使他們的內(nèi)心不穩(wěn)定，并不愿意與他人形成合作關(guān)系，與同事、上下級(jí)之間存在隔閡，明爭(zhēng)暗斗相互猜忌，這會(huì)形成不好的工作氛圍。這會(huì)對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。所以員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)方面，還要在精神上給予員工歸屬感與幸福感。一開始的物質(zhì)激勵(lì)是會(huì)激發(fā)員工的一定工作熱情，但久而久之員工會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。到那時(shí)候只會(huì)對(duì)公司造成額外的開支，這對(duì)激發(fā)員工的工作熱情毫無用處。在對(duì)在探索這一問題的過程中，我們也注意到一些企業(yè)也會(huì)給員工一些期貨保債券，讓員工和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，成為一個(gè)整體。 A公司對(duì)員工進(jìn)行的企業(yè)績(jī)效考核雖然包括了計(jì)劃和目的

28、等內(nèi)容，但是在實(shí)際考核中并沒有得到有效的監(jiān)督；雖然公司對(duì)員工采取了嚴(yán)格地考核，但并沒有第一時(shí)間向員工公開公布最終總結(jié)材料。這就導(dǎo)致公司的績(jī)效考核難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，其功能也相對(duì)欠缺。 3.3.3 考核的時(shí)點(diǎn)存在問題 A公司考核時(shí)間安排存在問題，進(jìn)行考核的時(shí)間為季度、年度等時(shí)點(diǎn)。這樣一來，往往會(huì)出現(xiàn)以下缺點(diǎn)。一是按照季度、年中或者年末進(jìn)行考核，會(huì)導(dǎo)致考核審核時(shí)間過長(zhǎng)，在員工方面不能達(dá)到及時(shí)有效的獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，導(dǎo)致達(dá)不到好的考核效果使得考核者收不到滿意的考核結(jié)果。同時(shí)，固定的時(shí)間點(diǎn)考核容易讓考核者不了解員工工作過程中存在的問題，對(duì)接近考核時(shí)間員工績(jī)效的考核存在“印象式”，讓考核缺靠譜的細(xì)化與量化。

29、 二是在考核時(shí)有出現(xiàn)投機(jī)行為。為了達(dá)到考核時(shí)的任務(wù)指標(biāo)，被考核的人員就會(huì)在短時(shí)間內(nèi)迅速完成目標(biāo)任務(wù)已達(dá)到通過考核任務(wù)。這樣會(huì)忽略了員工在實(shí)際工作過程中的質(zhì)量和效率 3.3.4 績(jī)效考核目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) A公司的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)是“科技強(qiáng)大企業(yè)，福利幸福員工”。但在實(shí)際發(fā)展中常常會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的當(dāng)前考核目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹和發(fā)生沖突的現(xiàn)象。 一是A公司在發(fā)展中，公司盲目追求效益最大化。員工不擇手段的為自己與企業(yè)謀奪利益從而忽略了在這過程中某些員工存在不符合公司規(guī)章制度的行為，有甚者還會(huì)鼓勵(lì)。這種牟利方式不僅是錯(cuò)誤的，而且還和大部分員工的工作方式和價(jià)值觀產(chǎn)生了沖突。從而導(dǎo)致了員工的反對(duì)和

30、工作積極性的降低。 二是公司的管理層對(duì)公司現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r宣傳力度不大，導(dǎo)致大部分員工把握不好公司發(fā)展?fàn)顩r，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)公司未來的發(fā)展前景。信息的受阻使得員工與企業(yè)之間沒有一個(gè)有效的溝通，導(dǎo)致考核目標(biāo)偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 4 A公司績(jī)效管理體系完善方案 4.1 優(yōu)化考核主體 在A公司以往的考核過程中，考核主體通常是被考核員工所在部門的頂頭上司。這種考核形式有很多弊端，如：被考核部門對(duì)自己計(jì)劃的考核基準(zhǔn)，往往使內(nèi)部成員容易通過，進(jìn)行這樣的考核跟不進(jìn)行考核的效果沒什么兩樣；考核部門管理人員在考核的過程中，易于因?yàn)閭€(gè)人私人情感極易造成考核結(jié)果不公平。 對(duì)于上述考核中存在的問題，A公司可以采取

31、360度考核法，使員工本人、同事、上司、下級(jí)、公司相關(guān)客戶對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)有了解，從多個(gè)維度對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終是其能明確自己在哪一方面有優(yōu)勢(shì)和在那一反方面存在缺點(diǎn)，從而達(dá)到自我完善的目的，有利于員工自身的自我提高。經(jīng)過360度考核，有利于A公司打破傳統(tǒng)的下級(jí)由直屬上級(jí)考核的方式，能有效避免考核者的主觀性、考核中間化和避開考核盲點(diǎn)等，這樣才能更好地反映出不同的考核者對(duì)同一個(gè)考核對(duì)象的不同看法。同時(shí)，被考核者很難對(duì)同時(shí)多個(gè)考核者在考核過程中造成影響，這樣不但使最終獲得的考核信息更加精確、客觀、全面。而且還能把考核信息準(zhǔn)確的反饋給被考核者，使被考核者更加了解自身，能更好地完善自己的不足方面。

32、 上級(jí) 客戶 同事 考核主體 下級(jí) 圖4-1 優(yōu)化后的員工考核主體 4.2 制訂具有積極性的績(jī)效考核制度 為了企業(yè)的健康發(fā)展，A公司可以通過績(jī)效考核引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)于在工作上積極認(rèn)真的給予獎(jiǎng)金上的激勵(lì)或晉升，對(duì)于那些油嘴滑舌偷懶的員工給予工資上的處罰，嚴(yán)重者開除處理。這樣一來可以改善員工們的工作態(tài)度，形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的工作熱情。而且競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制還能幫助公司挑選出優(yōu)秀員工，安排他們到特定的工作崗位上，從而達(dá)到人力資源的優(yōu)化配置，避免造成優(yōu)秀人才的浪費(fèi)。 所以在制定績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)，要以激勵(lì)被考核者不斷完善自我

33、、提高工作熱情、提高工作技能水平為目標(biāo)，提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果和公平性。 4.3 確定考核時(shí)間 A公司應(yīng)該確定一個(gè)適當(dāng)?shù)目?jī)效考核時(shí)間，績(jī)效考核時(shí)間不能定得太長(zhǎng)也不能定得太短。因?yàn)槊恳淮蔚目?jī)效考核，企業(yè)都需要付出極大的人力和物力資源，如果A公司把企業(yè)績(jī)效考核時(shí)間定的過于短暫，這會(huì)大大增加公司的控制成本，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核體系無法有效地激勵(lì)企業(yè)成員，另一方面，如果企業(yè)績(jī)效考核的時(shí)間過長(zhǎng)，會(huì)產(chǎn)生更多的問題而不能第一時(shí)間得到解決，這不僅會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)問題地解決緩慢，而且很可能會(huì)造成更加嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”，導(dǎo)致降低企業(yè)績(jī)效考核的準(zhǔn)確率和標(biāo)準(zhǔn)程度，對(duì)企業(yè)成員工作績(jī)效的提高產(chǎn)生不利影響。 所以A公司應(yīng)該

34、把企業(yè)績(jī)效考核定在季度考核和年末考核，這樣子接受考核的員工才有足夠的時(shí)間與精力來面對(duì)考核。 4.4 公司目標(biāo)與員工目標(biāo)一體化 A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“科技強(qiáng)大企業(yè)，福利幸福員工”，者不難理解，大致意思是：通過科學(xué)生產(chǎn)和堅(jiān)持不斷創(chuàng)新的理念，以及不斷提高自身的自主研發(fā)能力和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，使公司的發(fā)展規(guī)模變得越來越大和越來越強(qiáng)，然后在公司不斷發(fā)展進(jìn)步的同時(shí)公司不僅會(huì)提高員工的福利待遇，而且還會(huì)使企業(yè)成員在工作過程中獲得成長(zhǎng)和成就感，從而產(chǎn)生幸福感。然而，就目前來說，A公司的績(jī)效考核設(shè)計(jì)很少體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。就只是對(duì)項(xiàng)目工程業(yè)績(jī)實(shí)行簡(jiǎn)單的考察，目光短淺，并不能真正理解員工績(jī)效考察的真正目的。 針

35、對(duì)上述情況，A公司可以運(yùn)用目標(biāo)管理方法，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)各部門的績(jī)效目標(biāo)，然后再?gòu)牟块T目標(biāo)分解到部門所屬員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。讓企業(yè)從上至下保持目標(biāo)高度一致，確?？?jī)效考核目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合。 5 結(jié)論與展望 本文通過研究國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理的成果作為依據(jù)，采用文獻(xiàn)研究法和歸納演繹法找出A公司現(xiàn)存的績(jī)效考核管理問題，分析出導(dǎo)致問題的原因，并結(jié)合公司的實(shí)際發(fā)展情況，提出針對(duì)性的對(duì)策。幫組優(yōu)化A公司的考核指標(biāo)、完善考核時(shí)間與提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使A公司的績(jī)效考核方法更加合理。 本文對(duì)A公司在績(jī)效管理方面進(jìn)行了深入地了解，發(fā)現(xiàn)A公司存在以下幾點(diǎn)不足：企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)不一、不科學(xué)的

36、考核指標(biāo)體系等、績(jī)效考核激勵(lì)效果不強(qiáng)。本文通過對(duì)A公司的深入探究為A公司提出了幾點(diǎn)改善建議，例如：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)一體化、完善優(yōu)化考核指標(biāo)和提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果等。 綜上，希望通過這次研究能為A公司提供一些對(duì)于績(jī)效管理有所改善的可行性方案，進(jìn)而能使A公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展和發(fā)展自身戰(zhàn)略目標(biāo)。 參考文獻(xiàn)： [1] 彼得德魯克管理的實(shí)踐[M]。北京:機(jī)械工業(yè)出版社。2009: 40-51。 [2]Anderson.Perfonmance Appraisal in Towers Handbook of Resource Management[J].Oxford:Black

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