《系統(tǒng)集成項目管理工程師》案例分析必背知識

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1、1. 項目干系人 每個項目的關鍵干系人除客戶和用戶外，還包括如下一些人： ①項目經(jīng)理； ② 執(zhí)行組織； ③ 項目團隊成員； ④ 項目發(fā)起人； ⑤ 職能經(jīng)理； ⑥ 影響者； ⑦ 項目管理辦公室（PMO）。 2. PMO 的一些關鍵特征 ① 在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調資源； ② 明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準； ③ 負責制定項目方針、流程、模板和其他共享資料； ④ 為所有項目進行集中的配置管理； ⑤ 對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理； ⑥ 項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心； ⑦ 項目之間的溝通管理協(xié)調中心； ⑧ 對項

2、目經(jīng)理進行指導的平臺； ⑨ 通常在企業(yè)級對所有 PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監(jiān)控； ⑩ 在項目經(jīng)理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協(xié)調整體項目的質量標準。 3. 項目建議書（又稱立項申請）的核心內容 ① 項目的必要性； ② 項目的市場預測； ③ 產(chǎn)品方案或服務的市場預測； ④ 項目建設必須的條件。 4. 項目建議書的主要內容 ① 項目名稱； ② 項目建設的必要性和依據(jù)； ③ 項目目的、作用和意義； ④ 項目的國內外技術發(fā)展概況、水平和發(fā)展趨勢； ⑤ 研究開發(fā)領域，主要關鍵技術，研究（開發(fā)）內容，技術方案，和試驗地點、規(guī)模、進度 安排； ⑥ 項目

3、的研究開發(fā)情況，現(xiàn)有工作基礎和設備條件； ⑦ 項目負責人、項目主要技術人員； ⑧ 項目的起止時間，最終達到的目標，前景及預期考核的技術經(jīng)濟指標； ⑨ 項目經(jīng)費預算、用途和用款計劃。 5. 詳細可行性研究的內容 ① 概述； ② 需求確定； ③ 現(xiàn)有資源、設施情況分析； ④ 設計（初步）技術方法； ⑤ 項目實施進度計劃建設； ⑥ 投資估算和資金籌措計劃； ⑦ 項目組織、人力資源、技術培訓計劃； ⑧ 經(jīng)濟和社會效益分析； ⑨ 合作、協(xié)作方式。 6. 項目論證的作用 ① 確定項目是否實施的依據(jù)； ② 籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)； ③ 編制計劃、設計、采購、施工以及機構

4、設置、資源配置的依據(jù)； ④ 項目論證是防范風險、提高項目效率的重要保證。 7. 項目章程的內容 ① 基于項目干系人的需求和期望提出的要求； ② 項目必須滿足的業(yè)務需求或產(chǎn)品需求； ③ 項目的目的或項目立項的理由； ④ 委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權限級別； ⑤ 概要的里程碑進度計劃； ⑥ 項目干系人的影響； ⑦ 職能組織及其參與； ⑧ 組織的、環(huán)境的和外部的假設和約束； ⑨ 論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率； ⑩ 概要預算。 8. 初步項目范圍說明書的內容 ① 項目和范圍的目標； ② 產(chǎn)品或服務的需求和特性； ③ 項目的需求和可交付物； ④ 產(chǎn)品驗收標準；

5、⑤ 項目的邊界； ⑥ 項目的約束條件； ⑦ 項目假設； ⑧ 最初的項目組織； ⑨ 最初定義的風險； ⑩ 進度里程碑等 9. 項目管理計劃的內容 ① 項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等； ② 項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領導、 客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領導，項目領導小組和項 目實施小組人員； ③ 項目的總體技術解決方案； ④ 對用于完成這些過程的工具和技術的描述； ⑤ 選擇項目的生命周期和相關的項目階段； ⑥ 項目最終目標和階段性目標； ⑦ 進度計劃； ⑧ 項目預算； ⑨ 變更流程和變更控制委員會； ⑩ 溝通管理計劃等； 10. 項目管理計劃的編制原則

6、 ① 目標的統(tǒng)一原則； ② 方案的統(tǒng)一管理； ③ 過程的統(tǒng)一管理； ④ 技術工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調； ⑤ 計劃的同意管理； ⑥ 人員資源的統(tǒng)一管理； ⑦ 各干系人的參與； ⑧ 逐步精確。 11. 編制項目管理計劃的過程 ① 明確項目目標和階段目標； ② 成立初步的項目團隊； ③ 工作準備和信息收集； ④ 依據(jù)標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃； ⑤ 編寫范圍管理、質量管理、進度、成本等分計劃； ⑥ 把上述分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化； ⑦ 項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃； ⑧ 評審與批準項目計劃； ⑨ 獲得批準后的項目計劃就成為項目

7、的基準計劃。 12. 工作績效信息包括 ① 計劃進度與實際進度； ② 哪些可交付物已經(jīng)完成，哪些還沒有完成； ③ 進度表中的哪些活動已經(jīng)開始，哪些已經(jīng)結束； ④ 對質量標準符合到何種程度； ⑤ 預算的執(zhí)行情況； ⑥ 活動的完工估計； ⑦ 活動的實際完成百分比； ⑧ 已被記錄并已送入經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓。 13. 項目收尾包括管理收尾和合同收尾 ⑴管理收尾的主要內容 ① 確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他項目干系人需求的行動和活動； ② 確認已滿足項目階段或者整個項目的完成標準， 或者確認項目階段或者整個項目的退出標 準和活動； ③ 當需要時，把項目產(chǎn)

8、品或者服務轉移到下一個階段，或者移交到生產(chǎn)和 /或運作的行動和 活動； ④ 活動需要收集項目或者項目階段記錄、 檢查項目成功或者失敗、 收集教訓、 歸檔項目信息， 以方便組織未來的項目管理。 ⑵合同收尾的主要內容 ① 合同收尾過程也包括管理活動，如更新記錄以反映最終結果，存檔信息以便將來使用。 ② 合同收尾考慮了項目或者項目階段適用的每個合同。 ③ 合同的提前終止是合同收尾的特殊情況。 14. 詳細項目范圍說明書的內容 ① 項目的目標； ② 產(chǎn)品范圍描述； ③ 項目的可交付物； ④ 項目邊界； ⑤ 產(chǎn)品驗收標準； ⑥ 項目的約束條件； ⑦ 項目的假定。 15. 項

9、目工作分解包括的活動 ① 識別和分析項目可交付物和與其相關的工作； ② 構造和組織 WBS； ③ 把高層的 WBS 工作分解為低層次的、詳細的工作單元； ④ 為 WBS 的工作單元分配代碼； ⑤ 確認工作分解的程度是必要和充分的。 16. 項目工作分解的主要步驟 ① 識別和確認項目的階段和主要可交付物； ② 分解并確認每個組成部分是否分解得足夠詳細； ③ 確認項目主要可交付成果的組成要素； ④ 核實分解的正確性。 17. 分解WBS結構的原則 ① 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分； ② 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬； ③ 相同層

10、次的工作單元應有相同性質； ④ 工作單元應能分開不同的責任者和不同的工作內容； ⑤ 便于項目管理進行計劃和控制的管理需要； ⑥ 最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的； ⑦ 應包括項目管理工作（因為管理是項目工作的一部分） ，包括分包出去的工作。 18. 變更產(chǎn)生的原因 ① 項目外部環(huán)境發(fā)生變化，例如，政府政策的問題。 ② 項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。 ③ 市場上出現(xiàn)了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案。 ④ 項目實施組織本身發(fā)生變化。 ⑤ 客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務的要求發(fā)生變化。 19. 范圍變更控制關心的問題 ① 確定范圍變

11、更是否已經(jīng)發(fā)生； ② 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到了一致的認可； ③ 當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。 20. 工作分解結構的主要用途 ① 展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所需完成的各項工作； ② 清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系； ③ 幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目所涉及的工作； ④ 定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況。 21. 進度控制的內容 ① 確定項目進度的當前狀態(tài)； ② 對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展； ③ 確定項目進度已經(jīng)變更； ④ 當變更發(fā)生時管理實際的變更。

12、 22. 縮短活動工期的方法 ① 投入更多的資源以加速活動進程； ② 指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作； ③ 減少活動范圍或降低活動要求； ④通過改進方法或技術提高生產(chǎn)效率。 23. 成本估算的步驟 ① 識別并分析成本的構成科目； ② 根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小； ③ 分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系。 24. 編制項目成本預算應遵循的原則 ① 項目成本預算要以項目需求為基礎； ② 項目成本預算要與項目目標聯(lián)系，必須同時考慮項目質量目標和進度目標； ③ 項目成本預算要切實可行； ④ 項目成本預算

13、應當留有彈性。 25. 制定項目成本預算的步驟 ① 將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包； ② 將各個工作包成本在分配到該工作包鎖包含的各項活動； ③ 確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。 26. 項目成本控制的內容 ① 對造成成本基準變更的因素施加影響； ② 確保變更請求獲得同意； ③ 當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更； ④ 保證潛在的的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金； ⑤ 監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差； ⑥ 準確記錄所有的與成本基準的偏差； ⑦ 防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭唇?jīng)批準的變更被納入成本或資源使用報告中； ⑧

14、就審定的變更，通知項目干系人； ⑨ 采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。 27. 質量管理流程 ⑴確立質量標準體系。 ⑵對項目實施進行質量監(jiān)控。 ⑶將實際與標準對照。 ⑷糾偏糾錯。 28. 質量保證活動的基本內容 ① 制定質量標準； ② 制定質量控制流程； ③ 提出質量保證所采用的方法和技術； ④ 建立保證體系。 29. 項目質量控制過程的基本步驟 ① 選擇控制對象； ② 為控制對象確定標準或目標； ③ 制定實施計劃，確定保證措施； ④ 按計劃執(zhí)行； ⑤ 對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將檢測的結果與計劃或標準相比較； ⑥ 發(fā)現(xiàn)并分析偏差；

15、⑦ 根據(jù)偏差采取相應對策。 30. 人力資源計劃的基本內容 ① 角色和職責的分配； ② 項目的組織結構圖； ③ 人員配備管理計劃。 31. 人員配備管理計劃的基本內容 ① 組件項目團隊； ② 時間表； ③ 人力資源釋放安排； ④ 培訓需求； ⑤ 表彰和獎勵； ⑥ 遵守的規(guī)定； ⑦ 安全性。 32. 項目團隊建設的目標 ① 提高項目團隊成員的個人技能， 以提高他們完成項目活動的能力， 與此同時降低成本、 縮 短工期、改進質量并提高績效； ② 提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作； ③ 創(chuàng)建動態(tài)的、團結合作的團隊文化，以促進個人與

16、團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作， 鼓勵團隊成員交叉培訓和切磋以共享經(jīng)驗和知識。 33. 成功的項目團隊的特點 ① 團隊目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻； ② 團隊的組織結構清晰，崗位明確； ③ 有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ④ 項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開，賞罰分明； ⑤ 共同制定并遵守的組織紀律； ⑥ 協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和學習。 34. 溝通管理計劃的主要內容 ① 項目干系人溝通要求； ② 對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度； ③ 信息接收的個人或組織；

17、 ④ 傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等； ⑤ 溝通頻率，如每周溝通等； ⑥ 上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間和管理鏈； ⑦ 隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法； ⑧ 通用詞語表。 35. 績效報告的主要內容 ① 項目的進展和調整情況； ② 項目的完成情況； ③ 項目總投入、資金到位情況； ④ 項目資金實際支出情況； ⑤ 項目主要效益情況； ⑥ 財務制度執(zhí)行情況； ⑦ 項目團隊各職能團隊的績效； ⑧ 項目執(zhí)行中存在的問題和改進措施； ⑨ 預測一一隨著項目的進展，根據(jù)獲得的工作績效信息對以前的預測進行更新并重新簽發(fā)；

18、⑩ 變更請求——對項目績效進行分析后， 通常需要對項目的某些方面進行變更， 這些變更請 求應按整體變更控制過程所描述的辦法進行處理。 36. 無效合同的特點 ① 一方以欺詐、脅迫的手段訂立的合同； ② 惡意串通、損害國家、集體或者第三人利益； ③ 以合法形式掩蓋非法目的； ④ 損害社會公共利益； ⑤ 違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。 37. 違約責任的承擔方式 ① 繼續(xù)履行； ② 采取補救措施（如質量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價款等） ③ 賠償損失； ④ 支付約定違約金或定金。 38. 合同變更價款的方法 ① 首先確定合同變更量清單，然后確定變

19、更價款。 ② 合同中已有適用于項目變更的價格，按合同已有的價格變更合同價款。 ③ 合同中只有類似于項目變更的價格，可以參考類似價格變更合同價款。 ④ 合同中沒有適用或類似項目變更的價格， 由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格， 經(jīng)監(jiān)理工程師和 業(yè)主確認后執(zhí)行。 39. 索賠的依據(jù) ① 國家有關的法律。如《合同法》、法規(guī)和地方性法規(guī)； ② 國家、部門和地方有關信息系統(tǒng)工程的標準、規(guī)范和文件； ③ 本項目的實施合同文件，包括招標文件、合同文本和附件； ④ 有關的憑證，包括來往文件、簽證及更改通知、會議紀要、進度表、產(chǎn)品采購等； ⑤ 其他相關文件，包括市場行情記錄、各種會計核算資料等。

20、40. 采購管理計劃的內容 ① 采用的合同類型； ② 標準的采購文件； ③ 管理多個供應商； ④ 協(xié)調采購與項目的其他方面，例如確定進度與績效報告； ⑤ 能對計劃的采購造成影響的任何約束和假定； ⑥ 處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期，并于他們一起協(xié)調項目進度制定過程； ⑦ 進行“自制、外購”決策，并于活動資源估算過程、制定進度計劃過程聯(lián)系起來； ⑧ 確定每個合同中規(guī)定的可交付成果的日期安排， 并與進度制定過程、 進度控制過程相協(xié)調； ⑨ 確定履約保證金或保險合同，以減輕項目的風險； ⑩ 為賣方提供指導，以幫助其制定與維護工作分解結構； ? 確定用于采購或合同工作說明書的

21、形式和格式； ? 確定通過資格預審的賣方； ? 管理合同和評估賣方的衡量指標。 41. 工作說明書的格式 ① 前言； ② 項目工作范圍； ③ 項目工作方法； ④ 假定條件； ⑤ 工作期限和工作量估計； ⑥ 雙方角色和責任； ⑦ 交付件； ⑧ 完成以及驗收標準； ⑨ 服務人員； ⑩ 聘用條款； ? 收費和付款方式； ? 變更管理； ? 承諾； ? 保密。 42. 配置管理活動和流程主要包括 ①制定配置管理計劃； ② 配置識別與建立基線； ③ 建立配置管理系統(tǒng)； ④ 版本管理； ⑤ 配置狀態(tài)報告； ⑥ 配置審計。 43. 配置識別的主要內容 ①識別

22、需要受控的軟件配置項； ②給每個產(chǎn)品和它的組件及相關的文檔分配唯一的標識； ③定義每個配置項的重要特征以及識別其所有者； ④ 識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準則； ⑤ 建立和控制基線； ⑥ 維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關系。 44. 建立配置管理方案的基本步驟 ① 組建配置管理方案構造小組； ② 對目標機構進行了解、評估； ③ 配置管理工具及其提供商評估； ④ 制定實施計劃； ⑤ 定義配置管理流程； ⑥ 試驗項目的實施； ⑦ 全面實施。 45. CCB負責組織對變更申請進行評估并確定以下內容 ① 變更的內容是否合理； ② 變更的范圍是否正確、考慮周全； ③

23、受影響的配置項是否已被充分考慮，是否需要同時進行變更； ④ 工作量估計是否合理； ⑤ 如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理； 46. 功能配置審計和物理配置審計 ⑴功能配置審計驗證的內容 ① 配置項的開發(fā)已圓滿完成； ② 配置項已達到規(guī)定的性能和功能特定特性； ③ 配置項的運行和支持文檔已完成并且是符合要求的。 ⑵物理配置審計驗證的內容 ①每個構件的配置項符合相應的技術文檔； ② 配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應。 47. 項目變更產(chǎn)生的原因 ① 產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽； ② 項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽； ③ 增值變更。 ④ 應對風險

24、的緊急計劃或回避計劃； ⑤ 項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的波動調整； ⑥ 外部事件。 48. 項目變更流程 ①提出與接收變更申請； ② 對變更的初審； ③ 變更方案論證； ④ 項目變更控制委員會審查； ⑤ 發(fā)出變更通知并開始實施； ⑥ 變更實施的監(jiān)控； ⑦ 變更效果評估； ⑧ 判斷發(fā)生變更后的項目是否納入正常軌道。 49. 變更初審的目的 ① 對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的； ② 格式校驗，完整性校驗，確保評估所需信息準備充分； ③ 在干系人之間就提出供評估的變更信息達成共識； ④ 變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉。

25、 50. 變更評估的內容 ① 首要的評估依據(jù)，是項目基準； ② 還需要結合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成； ③ 評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內容與實施過程的差距并推進解決。 51. 對進度變更的控制包括 ① 判斷項目進度的當前狀態(tài)； ② 對造成進度變更的因素施加影響； ③ 查明進度是否已經(jīng)改變； ④ 在實際變更出現(xiàn)時對其進行管理。 52. 對成本變更的控制包括 ① 對造成成本基準變更的因素施加影響； ② 確保變更請求獲得同意； ③ 當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更； ④ 保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金； ⑤ 監(jiān)督費用績效，

26、找出與成本基準的偏差； ⑥ 準確記錄所有與成本基準的偏差； ⑦ 防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入費用或資源使用報告中； ⑧ 就審定的變更，通知利害關系者； ⑨ 采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內。 53. 風險管理計劃的基本內容 ① 方法論； ② 角色與職責； ③ 預算； ④ 計時法； ⑤ 風險分類； ⑥ 風險概率和影響的定義； ⑦ 概率和影響矩陣； ⑧ 修改的利害關系承受度； ⑨ 匯報格式； ⑩ 跟蹤。 54. 系統(tǒng)集成項目所涉及的文檔包括 ① 系統(tǒng)集成項目介紹； ② 系統(tǒng)集成項目最終報告； ③ 信息系統(tǒng)集成手冊； ④ 信息系統(tǒng)維護

27、手冊； ⑤ 軟硬件產(chǎn)品說明書、質量保證書等。 55. 項目總結的意義 ① 了解項目全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況； ② 了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結； ③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結； ④ 對總結后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。 56. 一般項目總結會討論的內容 ① 項目績效； ② 技術績效； ③ 成本績效； ④ 進度計劃績效； ⑤ 項目的溝通； ⑥ 識別問題和解決問題； ⑦ 意見和建議。 57. 項目評估包括的內容 ① 盈利要求； ② 客戶滿意度要求； ③ 后續(xù)項目指標要求； ④ 內部滿意度要求。 58. 項目人員轉移流程 ① 項目團隊成員的管理計劃也就是人力資源管理計劃中描述所說的人員轉移條件已經(jīng)觸發(fā)； ② 項目團隊成員鎖承擔的任務已經(jīng)完成，提交了經(jīng)過確認的可交付物并已完成工作交接； ③ 項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已經(jīng)告一段落或者已經(jīng)完成； ④ 項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員轉移確認文件； ⑤ 項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員的績效考核文件； ⑥ 項目經(jīng)理通知所有相關的干系人； ⑦ 若是項目收尾全體項目成員結束項目工作，應召開項目總結表彰大會，肯定項目的成績、 團隊成員的業(yè)績，同時總結項目的經(jīng)驗教訓。