《采購管理與庫存控制》案例分析報(bào)告

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1、《采購管理與庫存控制》案例分析 案例1 《汽車行業(yè)整車訂單交付系統(tǒng)——建立需求驅(qū)動(dòng)的汽車供給網(wǎng)絡(luò)》 1.1 本章導(dǎo)讀 通過本章的閱讀，可以了解到： 1、一直以來，汽車行業(yè)里普遍采用的按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的做法存在哪些問題？ 2、通過對(duì)一個(gè)具有代表性的國(guó)汽車廠家的整車庫存數(shù)據(jù)進(jìn)展剖析，揭示出按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)帶來的弊端。 3、什么是訂單交付OTD？為什么今天的汽車行業(yè)開始普遍關(guān)注OTD？4、目前學(xué)術(shù)界對(duì)于OTD的研究現(xiàn)狀〔如“3天汽車〞、“5天汽車〞等等〕。 5、目前國(guó)外汽車廠商在縮短OTD天數(shù)方面有哪些實(shí)踐？ 通過本章的案例，可以了解到： 在德國(guó)，寶馬汽車如何通過建立面向客戶的銷

2、售和生產(chǎn)系統(tǒng)KOVP，實(shí)現(xiàn)OTD時(shí)間的大幅度縮短，并大大提高了客戶的滿意度。 “汽車行業(yè)最終肯定會(huì)走到按訂單生產(chǎn)的路子上來，現(xiàn)在的問題是轉(zhuǎn)變的周期需要多長(zhǎng)時(shí)間〞。 今天，能夠準(zhǔn)確地感知客戶的需求，并對(duì)其進(jìn)展恰當(dāng)?shù)脑忈?，將其轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行步驟，按照有組織的方式與外部合作伙伴進(jìn)展溝通，對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)來說都是十分有價(jià)值的。如果要概括這樣做的商業(yè)目標(biāo)，那就是：“按照客戶的訂單，實(shí)現(xiàn)對(duì)廠家來說最有利可圖的產(chǎn)品交付〞。 領(lǐng)先的企業(yè)正在通過實(shí)施一系列戰(zhàn)略性的項(xiàng)目來改變企業(yè)的文化和相應(yīng)的行為方式與執(zhí)行能力，使之可以被外界所驅(qū)動(dòng)，能夠滿足客戶的需求，并以此來指導(dǎo)企業(yè)的行為。這些項(xiàng)目涉與到企業(yè)的方

3、方面面，包括業(yè)務(wù)流程的改良、績(jī)效管理和指標(biāo)的定義，當(dāng)然也包括相關(guān)的信息技術(shù)建設(shè)。 在其他的很多行業(yè)里，按照最終客戶的需求來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供給鏈的實(shí)踐都取得了極大的成功。近年來，人們一直在討論所謂需求驅(qū)動(dòng)的供給網(wǎng)絡(luò)DDSN〔Demand-Driven Supply Network〕。類似計(jì)算機(jī)行業(yè)這樣的通過網(wǎng)上下單來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和配送的成功案例給汽車行業(yè)提出了一個(gè)問題：“廠家終究應(yīng)該在多大程度上將最終客戶的需求和生產(chǎn)聯(lián)系起來〞？或者換個(gè)角度說，“適合汽車行業(yè)的‘以銷定產(chǎn)’的做法是什么〞？ 1.2 汽車行業(yè)里按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)存在的問題 目前，采用預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)BTF〔Build To Forecast

4、〕，或者說是按照庫存進(jìn)展生產(chǎn)BTS〔Build To Stock〕[①]在汽車行業(yè)里仍然居于統(tǒng)治地位。盡管這種做法從福特汽車開始已經(jīng)使用了將近一個(gè)世紀(jì)，看起來在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間里依然還會(huì)大量存在，但是人們?cè)缫颜J(rèn)識(shí)到這種做法存在的問題，并試圖在一定程度上擺脫或者改良它。 1.2.1 按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的做法和問題 根據(jù)國(guó)際汽車分銷項(xiàng)目ICDP〔Internet Car Distribution Programme〕在1999年對(duì)英國(guó)汽車市場(chǎng)的一項(xiàng)研究，當(dāng)前汽車行業(yè)的計(jì)劃和供給系統(tǒng)大多數(shù)仍然是通過銷售預(yù)測(cè)來驅(qū)動(dòng)的，而不是根據(jù)市場(chǎng)上客戶的真實(shí)訂單。按客戶訂單進(jìn)展生產(chǎn)的汽車僅占到總產(chǎn)量的30%，12%的客

5、戶訂單被對(duì)應(yīng)到廠家的訂單庫〔Order Bank〕中已經(jīng)存在的庫存訂單，其余的58%的客戶訂單都是通過已經(jīng)下線的庫存車輛來滿足的。盡管說生產(chǎn)一輛轎車真正花費(fèi)的時(shí)間一般不超過48小時(shí)，但是面對(duì)客戶的交貨平均周期卻長(zhǎng)達(dá)40.1天，其中85%的時(shí)間都花在訂單處理、計(jì)劃、排產(chǎn)和等待運(yùn)輸?shù)炔划a(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)上。 按照目前的通常做法，廠家會(huì)提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求〔包括型號(hào)、配置、數(shù)量〕，并由此制訂出滿足工廠開工率和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的車型組合生產(chǎn)計(jì)劃〔最常見的是著名的“13個(gè)月〞的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃〕。廠家一般不直接面對(duì)客戶訂單，而只處理經(jīng)銷商的訂單。大局部的客戶訂單都會(huì)在經(jīng)銷商的庫存中滿足。如果客戶對(duì)于停放在

6、經(jīng)銷商車庫里的新車型號(hào)和配置不滿意，銷售人員總是會(huì)想盡一切方法說服或誘導(dǎo)客戶放棄原有的想法。如果客戶堅(jiān)持愿意等待，這時(shí)客戶訂單就會(huì)變成經(jīng)銷商訂單的一局部。經(jīng)銷商的訂單進(jìn)入到工廠之后，會(huì)與廠家在工廠的大庫或靠近經(jīng)銷商的某一地區(qū)的分庫[②]的庫存進(jìn)展比對(duì)。一旦經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了適宜的車型，就會(huì)將該車輛送至經(jīng)銷商。有的時(shí)候經(jīng)銷商A需要的車型在經(jīng)銷商B那里正好就有，那么將車輛從經(jīng)銷商B調(diào)撥給經(jīng)銷商A，由此還需要再付出一筆額外的費(fèi)用。如果所有的庫存依然不能滿足，就會(huì)將經(jīng)銷商的這局部訂單與銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)展比擬，并根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，調(diào)整滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，安排這些訂單車的生產(chǎn)。如圖1-1所示，分成四個(gè)階段，形象

7、地描述了按銷售預(yù)測(cè)進(jìn)展生產(chǎn)時(shí)的做法。 圖 1-1 按銷售預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的四個(gè)階段 顯然，廠家的預(yù)測(cè)能力在這里起到了至關(guān)重要的作用。預(yù)測(cè)的結(jié)果可以反映為大庫、分庫和經(jīng)銷商的庫存是否就是客戶需要的車輛。這三局部的庫存總量一般控制在40～80天左右。由于產(chǎn)品的種類不斷增加和市場(chǎng)的波動(dòng)幅度不斷加大，預(yù)測(cè)工作的難度越來越大。一不小心很容易積壓大量的庫存，由此帶來的市場(chǎng)促銷的壓力也變得越來越大。 而從客戶的角度，為了購置一輛心儀的汽車，最終經(jīng)歷的常常是一段令人灰心喪氣的不愉快的經(jīng)歷。由于經(jīng)銷商從廠家訂貨的交貨周期通常都超出了客戶的心理承受極限，為了能夠盡快拿到汽車，客戶不得已只能做出妥協(xié)，選擇那些

8、能夠快一點(diǎn)到貨的型號(hào)或配置。令人遺憾的是，面臨這種情況的客戶是一個(gè)非常大的群體。在歐洲，有20%的客戶開回家的車并不是他們?cè)敬蛩阗徶玫哪欠N。而在美國(guó)，這個(gè)比例高達(dá)50%。對(duì)于那些堅(jiān)持等待的客戶，經(jīng)銷商會(huì)告訴他們至少要等上一、兩個(gè)月以后。此外，由于汽車生產(chǎn)廠家承諾給經(jīng)銷商的交貨期常常會(huì)受到一些不確定因素的干擾，經(jīng)銷商不得不在廠家承諾的交貨期的根底上再加上一些緩沖天數(shù)，確保客戶交貨時(shí)間的可靠性。在歐洲，這種緩沖時(shí)間平均為9天，簡(jiǎn)直可以說得上是雪上加霜。 如圖1-2所示，目前廠家主要依靠渠道里的庫存來應(yīng)對(duì)客戶在購車時(shí)的耐心。當(dāng)庫存足夠多時(shí)，即便是遇到了最焦急的客戶，也足夠可以應(yīng)對(duì)。但是如果去掉庫

9、存，目前廠家可以做到的交貨天數(shù)不能滿足很多客戶在時(shí)間上的要求——丟單也就不可防止了。 圖 1-2 廠商主要依賴庫存來滿足客戶交貨的時(shí)間要求，庫存掩蓋了很多問題 這種按預(yù)測(cè)生產(chǎn)模式下的汽車供給鏈不僅不能滿足客戶對(duì)交貨周期的要求，同時(shí)還加大了銷售渠道的負(fù)擔(dān)。為了提高在銷售過程中客戶對(duì)庫存中車型和配置的滿意率，只能增加分銷和配送渠道中的成品車庫存的數(shù)量和種類。以美國(guó)汽車市場(chǎng)為例，其傳統(tǒng)的庫存深度是60天，但是從往年的庫存情況看，即便達(dá)到這個(gè)天數(shù)也是一個(gè)理想的狀態(tài)。2004年12月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，通用汽車的庫存量為127萬輛，月產(chǎn)量是39萬輛；福特汽車的庫存量為85萬輛，月產(chǎn)量是24萬輛；克

10、萊斯勒汽車的庫存量為65萬輛，月產(chǎn)量是20萬輛。這些數(shù)字顯示，美國(guó)“三大〞的庫存量根本都相當(dāng)于3個(gè)月的產(chǎn)量。如此龐大的庫存無疑加重了財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)也帶來了保險(xiǎn)費(fèi)用，以與損壞和出現(xiàn)質(zhì)量問題的幾率。但是，日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)的庫存方面是個(gè)例外。在美國(guó)汽車市場(chǎng)平均庫存深度達(dá)到81天時(shí)，本田是51天，豐田只有41天。正是因?yàn)檫@些日本企業(yè)的貢獻(xiàn)，美國(guó)2004年底和2003年底的庫存平均分別是81天和76天，比美國(guó)“三大〞中的任意一家都要低。 進(jìn)一步來講，無論是汽車生產(chǎn)廠家給經(jīng)銷商設(shè)定的銷量目標(biāo)，還是為了推動(dòng)客戶購置指定車型和配置而設(shè)定的誘人的折扣或返利，最終的結(jié)果都損害了經(jīng)銷商和汽車生產(chǎn)廠家的利潤(rùn)。經(jīng)銷

11、商從事新車銷售的利潤(rùn)，理論上應(yīng)該介于10%到20%之間，但實(shí)際情況有可能接近于零。而從汽車生產(chǎn)廠家的角度，在某種程度上是因?yàn)樽非笃囆刨J和售后維修的利潤(rùn)才將汽車的市場(chǎng)和銷售放在工作的第一位。以福特汽車在歐洲的情況為例，在一輛汽車的生命周期中，25%的利潤(rùn)來自汽車信貸和保險(xiǎn)，29%的利潤(rùn)來自售后，僅僅有1%來自汽車生產(chǎn)，3%來自于銷售。大多數(shù)汽車廠的這些比例都與福特汽車十分接近。 綜上所述，當(dāng)前按庫存生產(chǎn)的系統(tǒng)不僅在交貨周期的長(zhǎng)度和可靠性上令客戶十分失望，也大大提高了廠家的本錢。而且，經(jīng)銷商為了從庫存中變現(xiàn)出流動(dòng)資金，必須借助于較大的折扣率，這進(jìn)一步造成了新車銷售的低利潤(rùn)甚至是零利潤(rùn)。如圖1-

12、3所示，按庫存銷售造成了汽車行業(yè)里的一種惡性循環(huán)：汽車生產(chǎn)廠家一味地追求生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，使得按庫存和預(yù)測(cè)的生產(chǎn)方式成為必然。雖然這種做法十分誘人，然而較長(zhǎng)的生產(chǎn)提前期和出售庫存車輛的壓力，迫使經(jīng)銷商傾向于采用折扣方式以應(yīng)對(duì)庫存的車型和配置與客戶需求之間的差異。反過來，又導(dǎo)致了利潤(rùn)的縮水，要求汽車生產(chǎn)廠家加大生產(chǎn)規(guī)模以降低本錢，從而加劇了這種惡性循環(huán)。在歐洲，一輛庫存90天的汽車的銷售折扣大約為其售價(jià)的4%，而庫存270天的汽車的折扣那么會(huì)達(dá)到6.5%〔英國(guó)〕甚至11.1%〔法國(guó)〕。 圖1-3 按庫存和預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)造成的惡性循環(huán)[③] 零售階段的大折扣和返利的做法對(duì)于整個(gè)供給鏈系統(tǒng)的

13、危害還不僅僅是這些。按照目前的財(cái)務(wù)制度對(duì)于制造、銷售和分銷環(huán)節(jié)的劃分方式，汽車生產(chǎn)廠商很難核定銷售環(huán)節(jié)中實(shí)際發(fā)生的本錢。在實(shí)際操作中，一輛汽車在制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)在出廠時(shí)已經(jīng)被確認(rèn)，但是在該車上發(fā)生的最終客戶的現(xiàn)金流卻可能在一年以后產(chǎn)生，同時(shí)還附帶了折扣和給各渠道環(huán)節(jié)的返利。因此當(dāng)一大批車輛生產(chǎn)出來的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)廠家當(dāng)季的財(cái)務(wù)指標(biāo)得到了改善。但是，幾個(gè)月以后，當(dāng)廠家為了將這些車輛從倉庫或分流中心售出而不得不做出財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的時(shí)候，財(cái)務(wù)指標(biāo)的下滑便不可防止地出現(xiàn)了。所以，實(shí)際上按庫存生產(chǎn)并通過折扣推向市場(chǎng)的做法無法使廠家了解真實(shí)的本錢。 此外，還有一個(gè)更大的問題。隨著廠家提供定制汽車所需時(shí)間越長(zhǎng)，

14、實(shí)際要求定制汽車的客戶也就越發(fā)灰心，使得在此根底上做出的任何銷售計(jì)劃和預(yù)測(cè)都距離真實(shí)的客戶越來越遠(yuǎn)。例如，假設(shè)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，廠家為經(jīng)銷商準(zhǔn)備了大量紅色的汽車。但是事實(shí)上客戶現(xiàn)在喜歡的是藍(lán)色的汽車，可是經(jīng)銷商由于擔(dān)心較長(zhǎng)的提貨期會(huì)失去客戶，因此會(huì)以零息貸款、更大的折扣、免費(fèi)裝潢等銷售策略來誘導(dǎo)客戶購置紅色的汽車。由此生成的銷售其實(shí)并沒有反映真實(shí)的客戶需求。廠家看到的是紅色的汽車銷路不錯(cuò)，于是會(huì)再次將紅色的汽車列入生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)中，甚至這次數(shù)量會(huì)更多。這種惡性循環(huán)會(huì)這樣一直循環(huán)下去，直到?jīng)]有足夠的銷售激勵(lì)和補(bǔ)貼來推動(dòng)紅色汽車的銷售而造成銷量下滑時(shí)，這種惡性循環(huán)才會(huì)停止，但那時(shí)已經(jīng)太晚了。 另外，這種

15、依賴于銷售激勵(lì)來帶動(dòng)銷售的做法還有一個(gè)不太容易被人發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)。當(dāng)廠家不斷以極大的銷售激勵(lì)來推動(dòng)新車銷售時(shí)，對(duì)應(yīng)二手車在市場(chǎng)上的價(jià)格也必然下跌。這不僅影響了二手車的殘值，也損害了品牌的價(jià)值，并且對(duì)汽車金融公司的業(yè)務(wù)也帶來了極大的打擊。由于汽車金融公司在從事汽車租賃業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)提前幾年確定汽車回購的價(jià)格，但是屆時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，原先的估計(jì)和最終的實(shí)際價(jià)格會(huì)有很大的差距，從而給汽車金融公司〔背后往往仍然是廠家〕帶來意想不到的損失。 總之，按預(yù)測(cè)和庫存生產(chǎn)的模式會(huì)產(chǎn)生巨大的本錢，某些本錢在銷售環(huán)節(jié)可以看到，有些只有到假設(shè)干年以后才能顯現(xiàn)。因此，現(xiàn)在的問題就是：既然按庫存生產(chǎn)有這么多的問題，為什么不像計(jì)算機(jī)那樣

16、全部采用客戶訂單組織生產(chǎn)[④]？如果能夠做到按訂單生產(chǎn)，不僅可以降低代價(jià)昂貴的成品庫存，減少各種銷售激勵(lì)，而且可以確保廠家賣出的就是客戶需要的配置，這背后的利潤(rùn)無疑令所有的汽車人士向往。 1.2.2 一家具有代表性的按預(yù)測(cè)進(jìn)展生產(chǎn)的企業(yè) 如圖1-4所示是作者在調(diào)研了國(guó)某家汽車廠家的業(yè)務(wù)模式后做出的總結(jié)，它在國(guó)具有一定的代表性。 很明顯，這種業(yè)務(wù)模式停留在較為傳統(tǒng)的按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的階段。它分為“庫存滿足〞和“計(jì)劃推動(dòng)〞兩個(gè)階段：“庫存滿足〞環(huán)節(jié)用來滿足經(jīng)銷商的訂單〔既包括經(jīng)銷商自身承諾的訂單，也包括廠家向經(jīng)銷商“強(qiáng)加〞的訂單〕，“計(jì)劃推動(dòng)〞環(huán)節(jié)那么用來補(bǔ)充庫存。經(jīng)銷商的訂單如果在庫存中得不

17、到滿足，就會(huì)產(chǎn)生補(bǔ)庫的要求，進(jìn)而反映到生產(chǎn)計(jì)劃中。換句話說，計(jì)劃部門和制造部門只負(fù)責(zé)為了維持一個(gè)庫存水平來組織和進(jìn)展生產(chǎn)，不了解或無需了解所計(jì)劃和生產(chǎn)的車輛終究是為了哪一經(jīng)銷商訂單。經(jīng)銷商的訂單信息僅停留在庫存比對(duì)階段，從匯總需求開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)制造和入庫，只有計(jì)劃信息而沒有訂單信息。 l 經(jīng)銷商的訂單過多地包含了廠家的意志，而非市場(chǎng)上客戶的需求； l 經(jīng)銷商的訂單不能直接進(jìn)入計(jì)劃和生產(chǎn)，中間經(jīng)過了多道處理； l 計(jì)劃和生產(chǎn)的狀態(tài)不能實(shí)時(shí)反應(yīng)給銷售，兩者之間的正式接口只有“庫存〞； l 產(chǎn)銷之間缺乏有效的雙向承諾，經(jīng)銷商的訂單信息在計(jì)劃和生產(chǎn)階段被“擦除〞。 圖 1-4

18、某廠家采用的“庫存滿足＋計(jì)劃推動(dòng)〞的業(yè)務(wù)模式 這種業(yè)務(wù)模式最直接的反映就是整車庫存的大小。如圖1-5所示，廠家總的庫存水平在三個(gè)月左右，其中經(jīng)銷商的庫存約2個(gè)月，企業(yè)庫存約1個(gè)月[⑤]。對(duì)于廠家的庫存如果以1個(gè)月為限來劃分，對(duì)于經(jīng)銷商的庫存如果以3個(gè)月為限來劃分，可以看出十清楚顯的對(duì)應(yīng)關(guān)系〔56%和58%、44%和42%均十分接近〕。從經(jīng)銷商庫存的庫齡分布來看，有大量的超過三個(gè)月以上的庫存〔約占44%〕。按照推斷，說明經(jīng)銷商向廠家的訂貨中，有近一半的比例沒有按照經(jīng)銷商或者最終客戶的意愿訂貨，從而造成了庫存的積壓。這里面既有經(jīng)銷商的原因，也有廠家的原因。 從廠家?guī)齑娴膸忑g分布來看，有大量的當(dāng)

19、月沒有發(fā)出的庫存〔約占42%〕。按照一般性推斷，說明廠家的生產(chǎn)計(jì)劃中，有近一半的比例和“市場(chǎng)或客戶的意愿〞是脫節(jié)的，即便廠家采取了一些優(yōu)惠措施，經(jīng)銷商仍然不愿意訂貨。 圖1-5 從成品車的庫齡入手分析，可以看出該廠家的產(chǎn)銷結(jié)合存在的問題[⑥] 如圖1-6所示，這種按照預(yù)測(cè)和庫存進(jìn)展的生產(chǎn)并非一無是處。最大的好處在于可以保證生產(chǎn)按照設(shè)計(jì)產(chǎn)能和最優(yōu)的批量進(jìn)展生產(chǎn)，從而達(dá)到“產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)效率〞以降低生產(chǎn)本錢的目標(biāo)。此外，現(xiàn)貨供給無疑可以做到對(duì)經(jīng)銷商訂貨的快速響應(yīng)。在一個(gè)賣方市場(chǎng)的環(huán)境下，廠家提供有限的產(chǎn)品配置種類時(shí)，這種方法似乎無懈可擊。即便出了一些問題，廠家仍然可以通過在上游壓榨供給商，在下游

20、給客戶提供折扣的手段，在一加一減中保持自己的利潤(rùn)水平。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)和過去有了天壤之別。在買方主導(dǎo)市場(chǎng)的今天，產(chǎn)能普遍過剩，產(chǎn)品的配置異常豐富，這時(shí)如果還是采取緊盯生產(chǎn)本錢的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而無視給經(jīng)銷商帶來的負(fù)面影響，放過原本可以優(yōu)化自身業(yè)務(wù)的機(jī)遇，只會(huì)給自己帶來更大的災(zāi)難。 圖1-6 按庫存進(jìn)展生產(chǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)分析 1.3 汽車行業(yè)訂單交付OTD的根本理論 按照制造業(yè)的根本常識(shí)，縮短交貨天數(shù)、提高響應(yīng)速度，對(duì)于降低庫存、增加銷售機(jī)會(huì)、加快資金周轉(zhuǎn)，無疑有著最為直接的促進(jìn)作用。近些年來，無論是業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，對(duì)于該問題開展了許多實(shí)踐和研究，取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展。由于汽車行業(yè)的特殊性

21、[⑦]，因此形成了一套獨(dú)特的訂單交付OTD理論。 1.3.1 移動(dòng)“庫存—時(shí)間〞曲線 為了解決按預(yù)測(cè)生產(chǎn)存在的以庫存積壓為代表的種種問題，人們發(fā)現(xiàn)，縮短經(jīng)銷商訂貨提前期是一個(gè)最容易見效的手段。只要訂貨提前期縮短，從理論上講無論是經(jīng)銷商還是廠家，他們的庫存水平都可以降低。 但是，正如前面分析的那樣，庫存和訂貨提前期是一對(duì)矛盾。庫存越多，確實(shí)有利于縮短訂貨提前期。如圖1-7所示，渠道庫存水平〔包括廠家?guī)齑嬖凇吃礁?，理論上滿足客戶訂單的交貨速度也就越快。因此，這里討論的問題可以被描述為：如何在較低的庫存水平下，加快滿足客戶訂單的速度；或者說，將“庫存——速度〞曲線向右下方移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化。

22、盡管這種優(yōu)化工作涉與到庫存和交貨速度兩個(gè)方面，但是由于從客戶的角度，感受最大的是交貨周期的縮短，因此業(yè)界一般是用縮短訂單交付時(shí)間來統(tǒng)稱上圖所示的戰(zhàn)略。 圖1-7 “渠道庫存水平——滿足客戶訂單的交貨時(shí)間〞曲線 1.3.2 什么是訂單交付OTD 在汽車行業(yè)里，訂貨提前期有一個(gè)專門的名詞與之對(duì)應(yīng)——即“訂單—交付〞OTD〔Order-To-Delivery〕。OTD在汽車行業(yè)里已經(jīng)存在了很多年，是一個(gè)經(jīng)常被使用也經(jīng)常被混淆的概念。從字面上講，OTD是指從下訂單開始一直到拿到車輛之間所必須經(jīng)歷的所有流程和步驟。如果從客戶的角度來看，這里的訂單就是指客戶訂單，OTD包括了“客戶—經(jīng)銷商—廠家

23、—經(jīng)銷商—客戶〞的整個(gè)環(huán)節(jié)。如果從經(jīng)銷商的角度來看，這里的訂單就是指經(jīng)銷商訂單，OTD包括了“經(jīng)銷商—廠家—經(jīng)銷商〞，是前面的一局部環(huán)節(jié)。顯然，前一定義全面涵蓋了整個(gè)交易過程，是一個(gè)廣義的理想定義。但是由于廠家通常只是向經(jīng)銷商供貨，因此后一定義更加常見。在沒有特殊說明的情況下，本書所指的OTD一般是指后一種定義。OTD的廣義和狹義定義如圖1-8所示。 圖1-8 OTD的廣義和狹義定義 為什么要研究OTD？第一個(gè)原因是廠家一直在尋找提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，而一個(gè)更好的OTD系統(tǒng)無疑可以帶來競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提高，如本錢降低。第二，OTD可以給客戶帶來更高的滿意度。第三，一些新的技術(shù)，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

24、和供給鏈管理的軟件，為改變存在多年的老的OTD流程和系統(tǒng)提供了新的手段。 OTD的概念伴隨著廠家通過經(jīng)銷商向最終客戶進(jìn)展銷售的模式，實(shí)際上已經(jīng)存在很多年了，一直以來也都沒有什么大的改變，業(yè)界似乎也已經(jīng)習(xí)慣于漫長(zhǎng)的以月來計(jì)算的OTD時(shí)間。也就是從1998年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉(zhuǎn)變要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以與制造和銷售技術(shù)的改良，使得原本割裂的從銷售到生產(chǎn)乃至物流的各個(gè)環(huán)節(jié)得以整合成為一個(gè)大的循環(huán)。幾乎是在一夜之間，客戶在家過互聯(lián)網(wǎng)根據(jù)個(gè)性化配置訂購車輛，隨后在幾周從經(jīng)銷商提貨——而不是以前的幾個(gè)月，這似乎已不再是一個(gè)夢(mèng)想。與此同時(shí)，在一些關(guān)于汽車行業(yè)的報(bào)道中，屢次出現(xiàn)了一些廠

25、家的高層對(duì)于即將采取措施縮短“特殊訂購〞交貨時(shí)間的聲明。業(yè)界開始流行所謂“15天交車〞、“10天交車〞、“5天交車〞甚至“3天交車〞的不同說法，頗引人注目。 廠家之所以開始關(guān)注OTD，有兩個(gè)重要而根本的推動(dòng)因素——首先是提高客戶的滿意度，進(jìn)而作為一種促進(jìn)銷售的武器；其次是長(zhǎng)期以來在OTD上的一些以庫存和計(jì)劃推動(dòng)的做法帶來了巨大的本錢，使得廠家已經(jīng)覺得難以為繼。 客戶在購置新車時(shí)經(jīng)常承受和自己原先的期望不一樣的汽車。有的時(shí)候這種妥協(xié)是因?yàn)閮r(jià)格上的考慮，但是更多的時(shí)候是由于可供選擇的余地很小。這也就意味著他們對(duì)于車輛配置等的要求只能大局部得到滿足，但不是全部，因此從長(zhǎng)期來看，客戶的滿意度會(huì)下降

26、。不僅如此，目前一些在運(yùn)行的OTD系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)于客戶來說是很不友好的，主要原因是給經(jīng)銷商供貨的時(shí)間太長(zhǎng)。許多客戶實(shí)際上并不知道這樣一個(gè)事實(shí)，就是經(jīng)銷商實(shí)際上是不會(huì)完全按照他們的需求去訂車的，或者說即便這樣做，客戶也需要等上很長(zhǎng)的時(shí)間，可能是數(shù)周或數(shù)月。如果有這樣的一個(gè)系統(tǒng)，可以允許客戶在數(shù)天或很少的幾周里提到自己想要的車，并且承諾的交貨日期較為準(zhǔn)確，那么很多客戶會(huì)愿意訂一輛完全是自己想要的配置的車，這對(duì)于銷售來說無疑是一大福音。 盡管如此，業(yè)界對(duì)于改革OTD所能給廠家?guī)淼膬r(jià)值和實(shí)現(xiàn)的可行性一直存在爭(zhēng)論。一些分析人士認(rèn)為，如果能夠?qū)δ壳暗腛TD系統(tǒng)進(jìn)展徹底改造，可以為廠家?guī)砻颗_(tái)車1000美

27、元的價(jià)值。還有一些人那么認(rèn)為改變不會(huì)有那么大，并且最后的好處仍然會(huì)被客戶拿走，對(duì)廠家的利潤(rùn)不會(huì)有太多的改善。然而，在汽車行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大潮下，OTD已經(jīng)成為廠家提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，當(dāng)初對(duì)于OTD是否值得的討論，在今天看來已經(jīng)不那么重要了。 在有關(guān)改革OTD的項(xiàng)目中，參與各方的心態(tài)是完全不同的，甚至是沖突的。那么，在這場(chǎng)OTD辯論中的利益相關(guān)者有哪些呢？對(duì)于那些在購車時(shí)不愿意在配置上妥協(xié)的客戶來說，如果能夠用較短的時(shí)間拿到一輛完全滿足自己喜愛的車輛，自然會(huì)非常歡迎。經(jīng)銷商也肯定會(huì)有興趣，如果訂購的車輛交期有保證，他們也不希望在庫存里停放太多客戶不情愿購置的車輛。廠家一方面了解改良的OTD系統(tǒng)

28、確實(shí)對(duì)于銷售有好處，并且可以減少庫存和運(yùn)輸本錢，但是對(duì)其可行性心存疑慮，因?yàn)楝F(xiàn)有的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、物流和采購模式都需要改變。對(duì)于供給商來說，在新的OTD系統(tǒng)下，由于客戶在購置時(shí)有了更大的選擇權(quán)，供給商在供貨時(shí)間、頻率、本錢、質(zhì)量上必然要達(dá)到更高的要求，因此心態(tài)會(huì)比擬復(fù)雜。 1.3.3 加快訂單交付速度 同樣還是上面提到的那家國(guó)的汽車廠，如圖1-9所示給出了其經(jīng)銷商訂單履行的流程。通過對(duì)這一流程進(jìn)展分析，我們發(fā)現(xiàn)，如果經(jīng)銷商訂單所需的車輛不在庫存中，按照最順利的情況，其交貨周期為20.7～30.7天。而在實(shí)際操作過程中，真正的OTD時(shí)間要大于該數(shù)字，原因是各種意外情況總是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)。

29、 圖1-9 該廠家的經(jīng)銷商訂單履行流程 1) 經(jīng)銷商錄入訂單 1天 2) 銷售公司處理時(shí)間 1天 3) 匯總需求時(shí)間 1～6天 〔每周提交一次〕 4) 生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間 1天 〔每周二制定下周的生產(chǎn)計(jì)劃〕 5) 生產(chǎn)排序時(shí)間 1天 6) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 3天 〔每周三安排下周的生產(chǎn)順序〕 7) 生產(chǎn)執(zhí)行時(shí)間 2～7天 〔沒有對(duì)訂單進(jìn)展排序〕 8) 下線入庫時(shí)間 1天 9) 裝車發(fā)運(yùn)時(shí)間 2天 10

30、) 運(yùn)輸時(shí)間 7.7天 〔根據(jù)路途遠(yuǎn)近，需要1～15天〕 應(yīng)該說，這個(gè)廠家在各個(gè)局部的環(huán)節(jié)上還是動(dòng)了不少腦筋的。但是盡管如此，20.7～30.7天的提前期還是有很大的改善空間。 對(duì)照目前汽車行業(yè)在交貨提前期上的最正確實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)： l 訂單錄入和銷售公司處理：2天〔實(shí)際上訂單在網(wǎng)上的錄入可以立即完成，但是由于廠家IT系統(tǒng)的隔夜批處理機(jī)制，要在每天晚上匯總，然后在第二天交給銷售公司批準(zhǔn)。如果能夠?qū)⒏粢沟呐幚頇C(jī)制改為每?jī)尚r(shí)處理一次，那么2天的時(shí)間可以縮短為0.5天〕。 l 需求匯總、計(jì)劃、排序和生產(chǎn)準(zhǔn)備：6～12天〔這段時(shí)間的長(zhǎng)短主要取決于編制生產(chǎn)計(jì)劃

31、的頻率。以目前最常見的周計(jì)劃為例，理論上這個(gè)時(shí)間可以做到1～7天〕。 l 生產(chǎn)執(zhí)行2～7天〔如果在排序時(shí)可以考慮車輛的優(yōu)先級(jí)，或者像某些廠家那樣在未完工車輛進(jìn)入總裝前還可以修改配置[⑧]，這個(gè)時(shí)間理論上可以縮短至2天〕。 l 下線、入庫、發(fā)運(yùn)、運(yùn)輸10.7天〔如果負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)奈锪魃炭梢蕴崆矮@知下線車輛的下線時(shí)間和運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)，可以提前進(jìn)展線上配板[⑨]，并實(shí)現(xiàn)對(duì)路線運(yùn)輸路線進(jìn)展規(guī)劃。這樣，車輛一下線就可以轉(zhuǎn)運(yùn)，無需在工廠、倉庫之間屢次倒運(yùn)。這種做法不僅可以節(jié)省裝運(yùn)時(shí)間，而且運(yùn)力可以提前得到保障，提高了運(yùn)輸效率。按照估算，這里的時(shí)間可以平均縮短為7天〕。 如上所述，通過一些優(yōu)化的手段，20.7～

32、30.7天的交貨時(shí)間可以縮短為9.5～16.5天，減少了一半左右。即便是這樣的速度，在專家看來，仍然還有很大的優(yōu)化空間，由此引出了貫穿本書始終的重要概念——“新一代的訂單交付OTD系統(tǒng)〞。 1.3.4 在OTD系統(tǒng)中履行訂單的三種手段 在汽車行業(yè)中，與前面提到的用庫存來履行訂單的做法針鋒相對(duì)的是按訂單生產(chǎn)BTO〔Build-To-Order〕〔如圖1-10所示〕。BTO的方法使用客戶訂單作為拉動(dòng)整個(gè)制造系統(tǒng)的初始信號(hào)?？蛻艨梢愿鶕?jù)一部參考車輛，選擇自己需要的飾、配置和顏色等，然后將訂單交給工廠。訂單被錄入到工廠的生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)系統(tǒng)中，安排生產(chǎn)。顯然，這種方式對(duì)于客戶來說最為方便，但是廠家卻

33、并不一定喜歡。 圖1-10 按訂單生產(chǎn)是與按庫存生產(chǎn)截然不同的手段 除了這兩種方式，實(shí)際上還存在另外一種生產(chǎn)方式，即按訂單交付DTO〔Deliver-To-Order〕，有時(shí)又稱為按訂單定位LTO〔Locate-To-Order〕[⑩]。對(duì)于經(jīng)銷商的訂單，廠家會(huì)在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，甚至把已經(jīng)排產(chǎn)但尚未分配的車輛交給經(jīng)銷商——換句話說就是在從計(jì)劃到生產(chǎn)再到庫存的整個(gè)供給鏈中找到能夠滿足訂單的“位置〞。 如圖1-11所示，這三種方法——BTS、BTO和LTO的實(shí)現(xiàn)手段互不一樣，所需的本錢和帶來的好處也有很大的區(qū)別，但是它們都可以放在供給鏈的統(tǒng)一框架下，它們的區(qū)

34、別在于：在供給鏈上“推〞和“拉〞的邊界點(diǎn)的位置。 圖1-11 汽車廠家采用的BTS/DTO/BTO等三種策略 〔1) 按庫存生產(chǎn)BTS：幾乎沒有任何“拉〞的流程，或者說“推〞和“拉〞的邊界發(fā)生在經(jīng)銷商那里。BTS通過銷售公司層面和經(jīng)銷商層面的預(yù)測(cè)來組織生產(chǎn)，通過經(jīng)銷商的庫存補(bǔ)充訂單驅(qū)動(dòng)配送計(jì)劃和庫存分配決策。新車只有在進(jìn)入經(jīng)銷商的庫存之后，才能知道是否就是客戶所想要的型號(hào)和配置。雖然按庫存生產(chǎn)有很多不好的名聲，主要是由于廠家過于強(qiáng)勢(shì)地將產(chǎn)品“推〞到市場(chǎng)上，但是時(shí)過境遷，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，今天的按庫存生產(chǎn)和過去已經(jīng)有了很大的不同，已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為按需求生產(chǎn)BTD〔Build-To-Demand

35、〕。BTD是一種根據(jù)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、匯總的預(yù)測(cè)和銷售線索判斷客戶需求來組織生產(chǎn)的OTD手段。和傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)BTS不同的是，BTD強(qiáng)調(diào)的是多方位了解反映客戶需求的信息，通過對(duì)客戶需求的正確把握，提前準(zhǔn)備生產(chǎn)，而不是為了完成生產(chǎn)指標(biāo)而盲目生產(chǎn) 〔2) 按訂單交付DTO/按訂單定位LTO：與BTS一樣，廠家依然使用預(yù)測(cè)來制定生產(chǎn)計(jì)劃，但是與BTS不同的是，當(dāng)真正的訂單到來之后，廠家會(huì)使用這些訂單信息來修訂已經(jīng)編制的計(jì)劃，甚至調(diào)整已經(jīng)發(fā)布的車輛裝配計(jì)劃。從需求匹配的角度來看，汽車廠的生產(chǎn)計(jì)劃與客戶需求的匹配點(diǎn)是在生產(chǎn)的中間環(huán)節(jié)或者配送環(huán)節(jié)。對(duì)于前一種情況，雖然車輛尚未下線，但是至少已經(jīng)進(jìn)入了生產(chǎn)計(jì)劃

36、，驅(qū)動(dòng)了供給商的物料供給。DTO/LTO是汽車行業(yè)里縮短交貨周期的一個(gè)重要概念，當(dāng)客戶需要購車時(shí)，它從更大的圍查找一個(gè)品牌的庫存，不僅包括經(jīng)銷商的庫存車輛，而且還包括了配送網(wǎng)絡(luò)中的庫存車輛，甚至還包括了總裝廠即將投入生產(chǎn)的“虛擬〞車輛，從而有可能在這些“廣義〞庫存中找到最接近客戶的車輛，縮短OTD時(shí)間。通過這種方式，為了滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，銷售公司可以調(diào)動(dòng)供給鏈上的一切資源，擴(kuò)大了可銷售的資源圍。由于傳統(tǒng)的做法只是從經(jīng)銷商的庫存中搜索是否有符合客戶需求的車輛，否那么就只能向整車廠訂貨，因此DTO/LTO得到了許多整車廠的重視。顯然，DTO/LTO的“推〞和“拉〞的邊界可以十分靈活地定義?？蛻?/p>

37、和經(jīng)銷商可以通過互聯(lián)網(wǎng)門戶，了解已完工的新車和在裝配線上的車輛的情況，從而找到最能滿足客戶需求的車輛。通過這種方式，客戶甚至可以修改已經(jīng)訂購的車輛的配置，而汽車廠也有一定的靈活度在訂單之間進(jìn)展調(diào)配 。 〔3) 按訂單生產(chǎn)BTO：這是一種完全按照客戶的訂單，根據(jù)客戶的定制要求進(jìn)展生產(chǎn)的OTD手段。BTO幾乎沒有“推〞的流程。訂單被錄入到生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)當(dāng)中〔直接來自客戶或經(jīng)銷商〕，經(jīng)過確認(rèn)后成為驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的工作訂單。這是滿足每一個(gè)客戶需求的最正確途徑。在此之前，不會(huì)有任何物料的投入。 如圖1-12所示，這三種策略代表了目前汽車行業(yè)里各廠家在應(yīng)對(duì)客戶需求時(shí)的不同對(duì)策。如果客戶需要的車恰好在經(jīng)銷商的庫

38、存中，客戶可以立即獲得，交貨時(shí)間最短；如果在經(jīng)銷商的庫存中沒有，可以從其他經(jīng)銷商調(diào)配或從廠家?guī)齑姘l(fā)運(yùn)，這些都屬于按庫存生產(chǎn)。如果仍然沒有，那么從廠家其他的庫存中心調(diào)配，甚至修改生產(chǎn)訂單，這些都屬于按訂單供給。只有在上述這些手段都不能奏效的情況下，才會(huì)啟動(dòng)嚴(yán)格意義上的按訂單生產(chǎn)的程序。但無論是那一種，其背后都是用訂單來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的。 圖1-12 汽車廠家為了滿足客戶需求的不同手段 這三種模型在減少庫存水平、降低本錢、改善客戶購置體驗(yàn)和改動(dòng)現(xiàn)有的OTD流程的程度上存在很大的區(qū)別。BTO對(duì)于庫存水平的降低是最為顯著的，BTS那么對(duì)目前的OTD的改動(dòng)最小，BTO使得客戶的妥協(xié)最少，BTS在預(yù)測(cè)做

39、得好的情況下次之，而DTO需要客戶做出較大的妥協(xié)。 需要指出的是，在按庫存生產(chǎn)方式下從其他經(jīng)銷商調(diào)配的做法，一度非常流行，特別是在上個(gè)世紀(jì)80～90年代。但是很快廠家就認(rèn)識(shí)到，每一單通過這種調(diào)配進(jìn)展會(huì)額外產(chǎn)生180美元的運(yùn)輸本錢，侵蝕了邊際利潤(rùn)。因此，廠家的銷售又轉(zhuǎn)向從附近的配送中心賣車。 對(duì)于按訂單定位LTO，如果整車廠可以推動(dòng)將眾多經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系和集成起來，無疑對(duì)實(shí)現(xiàn)LTO會(huì)大有裨益。目前已經(jīng)有一些整車廠建設(shè)了全國(guó)性的庫存追蹤系統(tǒng)，可以在整個(gè)銷售渠道和生產(chǎn)計(jì)劃中更加準(zhǔn)確地定位具體某一款配置的汽車所在的地理位置和當(dāng)前狀態(tài)，這無疑使得LTO成為整車廠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求和波動(dòng)的又一款有力武器

40、。而且，在有了LTO手段后，可以將某一地區(qū)的需求聚集起來反應(yīng)給整車廠，這樣可以彌補(bǔ)該地區(qū)下屬的各局部需求預(yù)測(cè)的誤差，并且也可以降低各地區(qū)的庫存量。 在這里重要的一點(diǎn)是每個(gè)廠家都或多或少依賴于這三種模型。因此對(duì)現(xiàn)有OTD的改造無疑是這三種模式的混合。對(duì)于汽車生產(chǎn)廠家，這幾種需求滿足的OTD手段并不是相互排斥的，在實(shí)際操作中是在混合使用。如1-13所示，給出了英國(guó)的汽車生產(chǎn)廠家采用這幾種策略的百分比的變動(dòng)圍。 圖1-13 英國(guó)的汽車企業(yè)采用不同OTD策略的百分比 在這幾種需求滿足策略的背后是不同的風(fēng)險(xiǎn)組合。上表中的步驟1～3有可能會(huì)導(dǎo)致冗余庫存，存在“規(guī)格風(fēng)險(xiǎn)〞、“提前期風(fēng)險(xiǎn)〞和“失去銷

41、售風(fēng)險(xiǎn)〞，是典型的推動(dòng)式的生產(chǎn)。訂單修改并不是完全意義上的按訂單生產(chǎn)，在錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)下，仍然會(huì)導(dǎo)致大批庫存車輛進(jìn)入市場(chǎng)。只有步驟5才是真正意義上的按訂單生產(chǎn)，但是也會(huì)有“提前期風(fēng)險(xiǎn)〞和“生產(chǎn)能力利用率風(fēng)險(xiǎn)〞。 從長(zhǎng)期的角度，按訂單生產(chǎn)和按庫存生產(chǎn)之間在對(duì)總裝廠的生產(chǎn)能力的利用率上沒有區(qū)別，問題的關(guān)鍵在于如何處理短期需求的波動(dòng)。導(dǎo)致這一問題發(fā)生的主要原因是整車廠缺少主動(dòng)管理需求的能力和手段，總是被動(dòng)地加以適應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)占有率受到威脅的時(shí)候，整車廠通常會(huì)通過市場(chǎng)行為刺激需求。其背后的邏輯依然是“銷售量推動(dòng)〞或“多即是好〞，無視了與客戶或利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)于銷售每一輛車所能帶來的利潤(rùn)沒有進(jìn)展考量。而在

42、按訂單生產(chǎn)的系統(tǒng)中，整車廠必須采取主動(dòng)的措施對(duì)總體需求和分類需求進(jìn)展管理，將一些不重要的和提前較長(zhǎng)時(shí)間就能確定的訂單作為緩沖，來均衡需求的波動(dòng)。 大家熟知的戴爾計(jì)算機(jī)的直銷模式就是一個(gè)典型的BTO。但實(shí)際上，戴爾模型是一個(gè)以BTS為根底，加上在大規(guī)模定制根底上滿足客戶個(gè)性化的BTO。正如戴爾模式離不開網(wǎng)上訂購一樣，汽車行業(yè)的OTD也離不開互聯(lián)網(wǎng)的支持。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，經(jīng)銷商可以更加充分地參與到為廠家提供信息的活動(dòng)中，幫助廠家做出預(yù)測(cè)。這些活動(dòng)不僅僅是每月或每周一次的上報(bào)預(yù)測(cè)，而是可以將更多的經(jīng)銷商的銷售過程信息反應(yīng)給廠家，讓廠家有更豐富的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來源。 對(duì)于OTD能夠取得的效果，無論是廠家

43、還是經(jīng)銷商都認(rèn)為OTD時(shí)間可以得到極大的縮短，從目前的40天縮短到〔經(jīng)銷商期望的〕10天或〔廠家期望的〕20天。廠家一般來說對(duì)于LTO會(huì)寄予比BTO更大的期望，原因是LTO對(duì)于目前現(xiàn)狀的改造要求要遠(yuǎn)低于BTO。 1.3.5 猜猜看哪一家整車廠的BTO交貨期最短 在這里，以大客戶銷售〔Fleet Sales〕為例來說明國(guó)外汽車行業(yè)在OTD上的最新水平。由于大客戶銷售一般來說批量較大，并且常常會(huì)有一些定制化的要求，因此根本上屬于BTO的疇。 根據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)汽車市場(chǎng)年度車型〔model year〕[?]大客戶銷售的統(tǒng)計(jì)[?]，對(duì)于轎車的OTD時(shí)間〔指對(duì)工廠下單一直到車輛交付給經(jīng)銷商〕，2007

44、年平均為60.39天〔兩個(gè)月〕，最小為39天〔1個(gè)月左右〕，最長(zhǎng)為120天〔4個(gè)月〕；而2006年平均那么為62.81天。顯然，這一時(shí)間正在得到改善。據(jù)分析，這一改善得益于工廠制造效率的提高、整車運(yùn)輸時(shí)間的縮短以與更加容易獲得的鐵路運(yùn)力。 與我們一般想像的結(jié)果不同，在各個(gè)廠家的車型中，BTO方式下OTD時(shí)間最短的不是豐田，而是通用的雪弗蘭車型，達(dá)到了39天，而豐田的最正確記錄是排名第五的花冠，交貨期為45天。這至少說明，豐田汽車或許在BTO下的OTD時(shí)間不是最短，但是它在BTS和LTO下的OTD時(shí)間的表現(xiàn)，仍然可以讓它在與通用汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得上風(fēng)。 表1-1 美國(guó)轎車市場(chǎng)2

45、006-2007年年度車型OTD時(shí)間變化〔詳見本書〕[?] 1.3.6 理想的OTD天數(shù)存在嗎？ 在汽車這樣一個(gè)創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)方式的工業(yè)里，經(jīng)過了100年的開展，整車廠開始認(rèn)識(shí)到盡快地滿足客戶的定制化要求可以帶來更大的回報(bào)。除了來自本錢和價(jià)格以與生產(chǎn)能力過剩的壓力，以與客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，迫使整車廠更加關(guān)注客戶在銷售過程的感受之外，汽車產(chǎn)業(yè)自身的開展〔制造技術(shù)的提高使得車型數(shù)量不斷增加、新技術(shù)的應(yīng)用帶動(dòng)了更多的配置種類、全球化貿(mào)易使得客戶的選擇圍更加廣泛，等等〕也推動(dòng)了訂單交付流程向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。 在汽車行業(yè)里，OTD的行業(yè)平均天數(shù)、最正確實(shí)踐天數(shù)、理論最短天數(shù)存在著差距。如

46、圖1-14所示給出了一個(gè)估計(jì)，僅供參考。 圖1-14 汽車行業(yè)最正確實(shí)踐下OTD的最短時(shí)間 1.4 學(xué)術(shù)界和業(yè)界關(guān)于OTD的研究和實(shí)踐現(xiàn)狀 在業(yè)界紛紛開展OTD實(shí)踐的同時(shí)，學(xué)術(shù)界對(duì)于OTD也進(jìn)展了研究。其中，最有影響力的當(dāng)屬“三天汽車交付項(xiàng)目〞和“五天汽車交付項(xiàng)目〞。應(yīng)該說， OTD是3天還是5天并不代表這兩項(xiàng)研究的水平上下，對(duì)于我們的啟發(fā)意義在于它們?cè)谘芯渴侄紊系膮^(qū)別。 1.4.1 3/5天汽車的由來 事實(shí)上，無論是學(xué)術(shù)界探討的三天汽車、行業(yè)協(xié)會(huì)倡導(dǎo)的五天汽車，還是廠家推行的10～15日汽車，其思想最早來自日本汽車界的思考。顯然，注重精益制造的日本汽車行業(yè)不會(huì)漠視客戶訂單提交

47、之后的漫長(zhǎng)的處理過程，在他們眼里，這絕對(duì)就是最大的浪費(fèi)[?]。 在上世紀(jì)80年代，日本的“面向21世紀(jì)制造聯(lián)合會(huì)〞開展了一項(xiàng)研究，旨在明確日本制造業(yè)在下一個(gè)世紀(jì)里的挑戰(zhàn)，以保持其在汽車、電子、機(jī)械和食品等行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中日產(chǎn)汽車是其中的汽車行業(yè)的代表。研究說明，在汽車行業(yè)里面臨的最大挑戰(zhàn)，是需要在在客戶提交訂單后的幾天而不是幾周交付汽車。他們認(rèn)為最終的目標(biāo)是在3天完成從訂單到交付的全過程。該目標(biāo)要求放棄大量生產(chǎn)模式，以有利于通過按訂單生產(chǎn)來加快對(duì)客戶的響應(yīng)。研究認(rèn)為當(dāng)前汽車行業(yè)的提前期過長(zhǎng)，經(jīng)銷商的庫存水平過高。如果一輛客戶定制的汽車具有較短的提前期并且不需要經(jīng)過經(jīng)銷商庫存階段，最終的節(jié)

48、約下來的本錢有助于補(bǔ)償該車因模塊化結(jié)構(gòu)、客戶定制而造成的較高的材料費(fèi)用。從此開始，“挑戰(zhàn)三日汽車〞的理想開始得到廣泛承受。 1.4.2 三天汽車交付項(xiàng)目3DayCar 三天汽車交付是由英國(guó)政府的大學(xué)研究基金資助的研究項(xiàng)目。研究主體包括Cardiff大學(xué)商學(xué)院精益企業(yè)研究中心、Bath大學(xué)管理學(xué)院和國(guó)際汽車分銷計(jì)劃等三家機(jī)構(gòu)。該項(xiàng)目開始于1999年，一直持續(xù)到2001年，其目標(biāo)是建立一種組織和流程的架構(gòu)，讓英國(guó)的客戶能夠在3天之，從訂貨、生產(chǎn)到交付，一直到拿到想要的車。 3DayCar的研究圍從原材料開始，一直到零部件生產(chǎn)、整車裝配、分銷和零售，對(duì)整個(gè)汽車供給鏈進(jìn)展了研究。研究的目的包括：

49、 l 確認(rèn)為了滿足3天交付汽車所需要的產(chǎn)品技術(shù)，以與生產(chǎn)、市場(chǎng)、分銷的方法； l 檢查3天交付汽車的生產(chǎn)方式對(duì)上游〔供給商和裝配廠〕以與下游〔裝配廠和分銷商〕所帶來的影響； l 考慮在供給鏈的各個(gè)層面上需要的新的技術(shù)、角色和能力，特別是對(duì)在靠近客戶的地方進(jìn)展延遲產(chǎn)品配置的這一做法的潛在需求，以與給分銷鏈帶來的影響； l 確認(rèn)再分配的供給和分銷鏈的入手點(diǎn)，檢查從其他行業(yè)領(lǐng)域得到的教訓(xùn)； l 考量業(yè)界一旦大規(guī)模轉(zhuǎn)向3DayCar之后對(duì)環(huán)境和資源的影響，以與再配置系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的潛在收益； l 考量整個(gè)系統(tǒng)的本錢和利潤(rùn)。 3DayCar的研究工作分六個(gè)主題開展，它們都圍繞著一個(gè)問題“如何實(shí)

50、現(xiàn)訂單在3天將車制造和交給客戶〞，它們是： 〔1〕系統(tǒng)——流程的動(dòng)態(tài)性 l 對(duì)客戶需求的滿足過程進(jìn)展建模，涉與了整車供給、回收和零部件等全過程； l 開發(fā)了一個(gè)模擬整個(gè)汽車供給鏈的模型。 〔2〕組織——關(guān)鍵的關(guān)系 l 理解當(dāng)前的組織和關(guān)系； l 建立一個(gè)研究組織變化的新模型； l 對(duì)模型進(jìn)展測(cè)試以確保新的組織結(jié)構(gòu)在未來的可操作性。 〔3〕市場(chǎng)——客戶的聲音 l 確?？蛻舻男枨罂梢缘玫綕M足； l 確認(rèn)客戶服務(wù)的新模式； l 分析客戶細(xì)分的需求； l 可以實(shí)現(xiàn)何種程度的柔性和選擇空間。 〔4〕財(cái)務(wù)——本錢和利潤(rùn) l 建立一個(gè)財(cái)務(wù)分析框架分析3DayCar對(duì)財(cái)務(wù)的影響；

51、 l 理解系統(tǒng)決策對(duì)財(cái)務(wù)造成的影響； l 確保提案的商業(yè)吸引力。 〔5〕環(huán)境——社會(huì)的聲音 l 評(píng)估環(huán)境要求對(duì)汽車行業(yè)帶來的壓力； l 確定項(xiàng)目提出的對(duì)系統(tǒng)的環(huán)境約束； l 評(píng)估一些綠色環(huán)保要求對(duì)3DayCar造成的影響。 〔6〕技術(shù)——設(shè)計(jì)和可制造型 l 確認(rèn)新的生產(chǎn)和流程技術(shù)； l 確認(rèn)符合最優(yōu)的信息流要求的新的IT系統(tǒng)； l 考察物流技術(shù)在新的系統(tǒng)中扮演的新角色。 3DayCar的研究結(jié)論可以用以下六點(diǎn)來概括： l 按照客戶訂單來造車 l 將訂單直接插到生產(chǎn)排序中 l 在整條供給鏈上實(shí)現(xiàn)需求信息的共享 l 降低產(chǎn)品的復(fù)雜性，但同時(shí)也保存客戶的選擇 l 主動(dòng)地

52、管理訂單流 l 跨越整條供給鏈來優(yōu)化利潤(rùn) 3DayCar的研究成果對(duì)于OTD理論有著重要的推動(dòng)。以上總結(jié)的六點(diǎn)在很多廠家都或多或少得到了應(yīng)用，即便到了今天，其理論仍然有其領(lǐng)先的意義。 1.4.3 5天汽車交付項(xiàng)目5DayCar 該項(xiàng)目代表了歐洲的汽車工業(yè)從上世紀(jì)的“庫存推動(dòng)〔stock push〕〞和“大批量生產(chǎn)〔mass production〕〞的思考模式，轉(zhuǎn)向“無庫存的按訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)策略〔stockless build-to-order production strategy〕〞。這種轉(zhuǎn)變需要對(duì)從零部件供給商開始一直到最終客戶為止的整個(gè)汽車價(jià)值鏈進(jìn)展再造，通過一個(gè)本錢得到優(yōu)化的

53、系統(tǒng)無延遲地給客戶提供所需要的產(chǎn)品。以“歐洲五天汽車交付〞為目標(biāo)，該項(xiàng)目提出了“創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)的智能物流ILIPT〔Intelligent Logistics for Innovative Product Technology〕〞，其主要研究容包括： l BTO供給鏈的產(chǎn)品配置，用于新產(chǎn)品技術(shù)背后的工具和管理方法； l 實(shí)現(xiàn)靈活的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的新概念，用于實(shí)現(xiàn)跨越完整的價(jià)值流的協(xié)同，以與這些流程之間的互操作性； l 創(chuàng)新的方法和工具，用于評(píng)價(jià)和驗(yàn)證徹底轉(zhuǎn)變的歐洲汽車工業(yè)的業(yè)務(wù)模型。 ILIPT得到了歐洲主要的汽車廠家〔如戴姆勒-奔馳、寶馬等〕和供給商〔德納、爾等〕的支持和參與。 對(duì)應(yīng)于上述

54、研究容上，ILIPT圍繞著以下三個(gè)主題開展研究： l 模塊化汽車〔ModCar〕 l 靈活的供給網(wǎng)絡(luò)〔FlexNet〕 l 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) 1.4.3.1 模塊化汽車 模塊化汽車在汽車行業(yè)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)理念中是一個(gè)新的概念，它打破了傳統(tǒng)的車身設(shè)計(jì)。它追求的是新的汽車結(jié)構(gòu)，以滿足21世紀(jì)社會(huì)的需求，提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力并保護(hù)環(huán)境。總地來說，其目標(biāo)就是降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的復(fù)雜度，同時(shí)優(yōu)化整車的交付過程和給客戶提供的產(chǎn)品多樣性。 圍繞著模塊化汽車這一主題，整車廠、供給商和研究機(jī)構(gòu)一同對(duì)產(chǎn)品進(jìn)展優(yōu)化，以現(xiàn)和得到： l 管理產(chǎn)品復(fù)雜性的新方法和根據(jù)； l 降低產(chǎn)品多樣性的新技術(shù)方案； l 實(shí)

55、現(xiàn)5DayCar的新的生產(chǎn)流程； l 機(jī)電系統(tǒng)的集成； l 整個(gè)生命周期的解決方案； l 帶來高質(zhì)量的同時(shí)對(duì)本錢進(jìn)展優(yōu)化； l 使用新材料以減輕重量。 1.4.3.2 靈活的供給網(wǎng)絡(luò) 今天，信息雖然可以在供給網(wǎng)絡(luò)里的合作伙伴之間進(jìn)展流動(dòng)，但是其圍受到了很多限制，使得很大一批合作伙伴對(duì)于實(shí)際的需求和能力的使用情況不甚了解，等到獲知真正的信息之后已經(jīng)造成了長(zhǎng)時(shí)間的延誤。其結(jié)果是，每個(gè)合作伙伴的計(jì)劃和控制流程互不相容，也不能同步，使得通過有效的協(xié)同實(shí)現(xiàn)靈活性的愿望一次次落空，導(dǎo)致了優(yōu)化只能在局部進(jìn)展。這導(dǎo)致了更長(zhǎng)的OTD時(shí)間、大量的整車和零部件庫存、很高的“虛擬本錢〞如折扣或丟單、削弱了

56、供給鏈上各家企業(yè)的能力利用率。因此，取得5DayCar目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵手段是提高整個(gè)價(jià)值鏈上的物理、計(jì)劃和控制流程的靈活性。 在5DayCar項(xiàng)目中，“FlexNet〞關(guān)注于新的靈活的業(yè)務(wù)流程的同步開發(fā)，其計(jì)劃是在2010～2015年實(shí)現(xiàn)真正的BTO網(wǎng)絡(luò)。其目標(biāo)是在信息和物流領(lǐng)域，通過縮短時(shí)間延誤、減少庫存信息不同步、防止未得到使用的能力，在動(dòng)態(tài)變化的汽車網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中取得突破。基于該目標(biāo)，F(xiàn)lexNet設(shè)計(jì)了新的跨企業(yè)間的協(xié)同流程，在供給網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)展需求計(jì)劃、生產(chǎn)能力規(guī)劃，以滿足單個(gè)的客戶訂單，對(duì)客戶訂單以與相關(guān)的零部件供給的復(fù)雜的監(jiān)控。進(jìn)一步地來說，還設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)，包含了新的角色和職能，特

57、別是對(duì)于特定的網(wǎng)絡(luò)里諸如協(xié)同管理或計(jì)劃和控制的新的功能。根據(jù)新的計(jì)劃和執(zhí)行流程的需求，F(xiàn)elxNet還開發(fā)了分布式的ICT系統(tǒng)，以支持在動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)無縫和實(shí)時(shí)的信息交換。 1.4.3.3 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) ILIPT試圖開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)工具和創(chuàng)新的流程模擬方法，以驗(yàn)證實(shí)施5DayCar的概念。例如，測(cè)試新的模塊化概念和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃流程，如圖1-15所示。 l 提供靜態(tài)和動(dòng)態(tài)決策支持技術(shù)，以便設(shè)計(jì)完整的從零部件生產(chǎn)到終端客戶交付的整車供給網(wǎng)絡(luò)； l 開發(fā)和測(cè)試概念以便實(shí)施5DayCar； l 集成主題1和主題2的關(guān)鍵結(jié)果，驗(yàn)證完整的供給鏈層面上的新概念； l 基于行業(yè)合作伙伴的

58、業(yè)務(wù)可行性方案，驗(yàn)證主題3的技術(shù)和概念，提供可利用的成果。 圖1-15 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) 1.4.4 國(guó)外汽車廠商縮短OTD天數(shù)的實(shí)踐 實(shí)際上，如果按客戶訂單直接進(jìn)展生產(chǎn)BTO〔Build-To-Order〕可行的話，相信沒有廠家還會(huì)愿意按照庫存來組織生產(chǎn)。實(shí)際上，很多廠家都已經(jīng)確立了通過縮短OTD時(shí)間、更多地按照客戶訂單進(jìn)展生產(chǎn)，從而降低整車庫存水平的戰(zhàn)略。但是，不僅不同的廠家執(zhí)行這一戰(zhàn)略的方式不同，即便是同一廠家的不同車型之間、甚至同一車型在其生命周期的不同階段也存在明顯的差異。很多廠家趨向于在豪華車型上進(jìn)展按訂單生產(chǎn)，而在其他車型上按照預(yù)測(cè)進(jìn)展生產(chǎn)。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這一狀況

59、呢？ 如表1-2所示，真正意義上的按訂單生產(chǎn)，也就是說廠家在拿到訂單之后才安排生產(chǎn)，或者廣泛一點(diǎn)，將拿到訂單之后根據(jù)客戶的要求修改系統(tǒng)中已有的訂單的做法也納入其中，其比例并不算高。德國(guó)和日本的數(shù)字只是一個(gè)特例，這在下面會(huì)談到。一般認(rèn)為，只要是從庫存進(jìn)展銷售，無論是經(jīng)銷商的庫存、廠家的大庫庫存還是分布在各地的分庫庫存，本質(zhì)上都屬于按預(yù)測(cè)進(jìn)展的銷售。正是由于不同類型庫存分布在不同的地方，所以廠家才需要一個(gè)庫存定位系統(tǒng)〔stock locator〕，在所有的庫存中查找所需的車輛，然后下訂單。這也就是后文將要提到的SAP整車管理系統(tǒng)VMS的整車庫存搜索的功能。一旦經(jīng)銷商在系統(tǒng)中找到車輛，廠家就會(huì)把這

60、輛車發(fā)往經(jīng)銷商。如果這輛車在其他經(jīng)銷商的倉庫里，由于運(yùn)輸批量較小〔通常可能是一輛〕，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生額外的運(yùn)輸費(fèi)用，可以由廠家或客戶來承當(dāng)。而從總庫或分庫發(fā)運(yùn)的話一般來說本錢會(huì)低，原因是運(yùn)載商品車的板車滿載率較高。 表1-2 幾個(gè)主要的汽車市場(chǎng)里的銷售方式[?] 在表1-2中，我們對(duì)三個(gè)最有代表性的地區(qū)——?dú)W洲、日本、美國(guó)的銷售方式進(jìn)展比擬。之所以將英國(guó)和德國(guó)單列出來，是為了說明即便是在歐洲，不同的國(guó)家之間情況也有很大的不同。豐田作為日本市場(chǎng)的代表，在其本國(guó)市場(chǎng)有著很高的BTO比例，但是在歐洲和美國(guó)，豐田同樣也大量采用了按預(yù)測(cè)的生產(chǎn)方式。而同樣在日本市場(chǎng)，也不是所有的廠家都在進(jìn)展BTO。這

61、方面的極端是本田和斯巴魯，他們?cè)诙嗄陙韼缀跻恢倍际前凑疹A(yù)測(cè)來生產(chǎn)。本田幾乎是全部依賴預(yù)測(cè)，其在日本的工廠盡管按照批量組織生產(chǎn)，但是可以做到支持很多的品種和式樣。通過使用看板，所有的零部件都按照預(yù)測(cè)的批次運(yùn)來，這使得BTO所需的拉動(dòng)式生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。豐田和日產(chǎn)與本田相反，都公開了他們的BTO戰(zhàn)略，縮短OTD時(shí)間。豐田在1999年就啟動(dòng)了“日訂貨〞戰(zhàn)略，目標(biāo)是達(dá)到14天的OTD時(shí)間——這時(shí)豐田在其各個(gè)銷售渠道上已經(jīng)可以平均達(dá)到23天的OTD水平。日產(chǎn)在日本也進(jìn)展了很多的OTD嘗試。在1991年，日產(chǎn)實(shí)施了一個(gè)稱為ANSWER的新的訂單錄入系統(tǒng)，允許經(jīng)銷商每天進(jìn)入系統(tǒng)，在車輛投產(chǎn)前6天將訂單放到生產(chǎn)計(jì)

62、劃中〔又稱為D-6計(jì)劃〕。2001年在ANSWER二代系統(tǒng)上線后，6天的計(jì)劃提前期被縮短到了4天。在1997年，日產(chǎn)開始將這一戰(zhàn)略向全球推廣，試圖將當(dāng)時(shí)30天的OTD縮短到15天。盡管日產(chǎn)在OTD天數(shù)上落后于豐田，但是在使用BTO降低庫存上卻取得了很大的進(jìn)步，在日本市場(chǎng)日產(chǎn)的庫存為20天，這只有豐田的一半。 美國(guó)的汽車市場(chǎng)那么完全是一個(gè)另類，在那里大局部汽車是通過經(jīng)銷商庫存銷售的。在美國(guó)，多年以來人們已經(jīng)形成了一種習(xí)慣，需要買車時(shí)就到經(jīng)銷商那里，找到大致符合要求的車，談個(gè)好價(jià)錢，當(dāng)天就可以在把車開回去了。在美國(guó)人看來，買車就像是到雜貨鋪買東西一樣，進(jìn)門，在貨架上取貨〔即便貨架上的東西不完全是

63、你中意的，當(dāng)然如果中意那就最好〕，付款，開車回家。實(shí)際上，平均來說，在超級(jí)市場(chǎng)買東西很少能夠把清單上所有的東西都買全的，當(dāng)然也總會(huì)冒出幾樣清單上沒有的東西。很明顯，買汽車也傳承了這種美式精神。而德國(guó)的汽車市場(chǎng)與美國(guó)相比那么是另一個(gè)極端，在那里人們有著長(zhǎng)時(shí)間等待完全滿足自己要求的汽車的傳統(tǒng)。所以對(duì)于德國(guó)市場(chǎng)很高的按訂單生產(chǎn)率不應(yīng)該有吃驚。 豐田BTO生產(chǎn)的比例之所以比擬高，局部原因是因?yàn)樵谌毡具@樣一個(gè)島國(guó)，它的所有的供給商、零售商、客戶有著密切協(xié)同的傳統(tǒng)。加上大量的海外訂單，為豐田提供了一個(gè)穩(wěn)定的訂單來源，使得豐田實(shí)現(xiàn)BTO要相對(duì)簡(jiǎn)單。而在北美，豐田在OTD天數(shù)上也有著很好的表現(xiàn)。1999年8

64、月，豐田加拿大公司的一位副總裁在一次年度會(huì)議上做了關(guān)于新的豐田物流系統(tǒng)的介紹。該系統(tǒng)可以讓豐田與時(shí)調(diào)整每周的生產(chǎn)計(jì)劃，提前5天對(duì)下線車輛的顏色、飾和選裝進(jìn)展修改。在一些熱心的行業(yè)人士的鼓吹下，這位副總裁的發(fā)言被誤解成為豐田的OTD時(shí)間已經(jīng)縮短到了5天。而那些本來正在著手逐步縮短OTD時(shí)間的豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，一下子統(tǒng)統(tǒng)被驚呆了。其實(shí)豐田的原意是說在接到經(jīng)銷商訂單之后5天造出汽車，隨后還需要將汽車送往經(jīng)銷商，這樣算下來整個(gè)OTD的時(shí)間應(yīng)該是10～15天。當(dāng)然，即便是這樣豐田的做法也要比當(dāng)時(shí)北美汽車行業(yè)的代表——通用汽車進(jìn)步了許多。直到2000年，通用汽車在美國(guó)上進(jìn)展BTO的OTD天數(shù)依然是50～7

65、0天，通用汽車決定致力于將其縮短到接近40天。 表1-3和圖1-16給出了近年來國(guó)外的一些汽車廠在實(shí)施OTD時(shí)設(shè)置的OTD天數(shù)目標(biāo)。 表1-3 國(guó)外汽車廠新的OTD實(shí)踐的效果和目標(biāo) 圖1-16 國(guó)外汽車同行根本上全部實(shí)施了OTD系統(tǒng) 實(shí)際上，汽車生產(chǎn)廠家的OTD系統(tǒng)已經(jīng)存在了許多年，并且一直沒有發(fā)生大的改動(dòng)。從2001年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉(zhuǎn)變要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以與制造和銷售技術(shù)的改良。 〔1〕通用推廣的OTD系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)從客戶下訂單開始15到20天將汽車交付到客戶手中。對(duì)于客戶的緊急訂單，爭(zhēng)取在5天完成。作為這一OTD系統(tǒng)的延展，通用還與經(jīng)銷

66、商共同投資了一家合資企業(yè)，在網(wǎng)上發(fā)布銷售信息，允許客戶直接通過互聯(lián)網(wǎng)購置車輛，以適應(yīng)越來越普與的網(wǎng)上購車的潮流。 〔2〕福特在加拿大開始為客戶提供一種在線購車的系統(tǒng)。客戶可以在網(wǎng)上定制車輛和拿到報(bào)價(jià)，并且能夠?qū)⒂唵沃苯酉碌浇?jīng)銷商、裝配線或者福特的生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)中。起初這一嘗試僅僅限于供試驗(yàn)的地區(qū)和少數(shù)幾款車型，但是很快這一新穎的做法就開始向其他地區(qū)和其他車型迅速推廣。福特的目標(biāo)是將OTD時(shí)間從40天縮短到15天。 〔3〕雷諾自1998年開始實(shí)施一套新的分銷項(xiàng)目，在2001年取得了初步成效。在整個(gè)歐洲〔甚至包括中歐和東歐地區(qū)〕，雷諾承諾所有的產(chǎn)品可以在下訂單后平均兩周交付給客戶[?]。實(shí)施這一系統(tǒng)每年可以節(jié)省15億美元的分銷費(fèi)用，同時(shí)提高了客戶滿意度。 〔4〕日產(chǎn)計(jì)劃在2002年以前在歐洲和日本實(shí)現(xiàn)將可定制化的車輛在14天送達(dá)客戶的目標(biāo)。在北美，日產(chǎn)同樣希望能夠加快車輛交付時(shí)間，但是目標(biāo)卻沒有像在歐洲和日本那樣具有挑戰(zhàn)性，原因是90%的美國(guó)消費(fèi)者是從經(jīng)銷商的庫存中購車。而在日本的情況恰好相反，50%～60%的汽車在運(yùn)送出工廠時(shí)已經(jīng)對(duì)應(yīng)了明確的客戶，剩下30%～40%的汽車為潛在的客戶所