《采購管理與庫存控制》案例分析報告

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1、《采購管理與庫存控制》案例分析 案例1 《汽車行業(yè)整車訂單交付系統(tǒng)——建立需求驅動的汽車供給網(wǎng)絡》 1.1 本章導讀 通過本章的閱讀，可以了解到： 1、一直以來，汽車行業(yè)里普遍采用的按預測驅動生產(chǎn)的做法存在哪些問題？ 2、通過對一個具有代表性的國汽車廠家的整車庫存數(shù)據(jù)進展剖析，揭示出按預測驅動生產(chǎn)帶來的弊端。 3、什么是訂單交付OTD？為什么今天的汽車行業(yè)開始普遍關注OTD？4、目前學術界對于OTD的研究現(xiàn)狀〔如“3天汽車〞、“5天汽車〞等等〕。 5、目前國外汽車廠商在縮短OTD天數(shù)方面有哪些實踐？ 通過本章的案例，可以了解到： 在德國，寶馬汽車如何通過建立面向客戶的銷

2、售和生產(chǎn)系統(tǒng)KOVP，實現(xiàn)OTD時間的大幅度縮短，并大大提高了客戶的滿意度。 “汽車行業(yè)最終肯定會走到按訂單生產(chǎn)的路子上來，現(xiàn)在的問題是轉變的周期需要多長時間〞。 今天，能夠準確地感知客戶的需求，并對其進展恰當?shù)脑忈?，將其轉化為業(yè)務計劃和執(zhí)行步驟，按照有組織的方式與外部合作伙伴進展溝通，對于任何一個行業(yè)來說都是十分有價值的。如果要概括這樣做的商業(yè)目標，那就是：“按照客戶的訂單，實現(xiàn)對廠家來說最有利可圖的產(chǎn)品交付〞。 領先的企業(yè)正在通過實施一系列戰(zhàn)略性的項目來改變企業(yè)的文化和相應的行為方式與執(zhí)行能力，使之可以被外界所驅動，能夠滿足客戶的需求，并以此來指導企業(yè)的行為。這些項目涉與到企業(yè)的方

3、方面面，包括業(yè)務流程的改良、績效管理和指標的定義，當然也包括相關的信息技術建設。 在其他的很多行業(yè)里，按照最終客戶的需求來驅動生產(chǎn)和供給鏈的實踐都取得了極大的成功。近年來，人們一直在討論所謂需求驅動的供給網(wǎng)絡DDSN〔Demand-Driven Supply Network〕。類似計算機行業(yè)這樣的通過網(wǎng)上下單來驅動生產(chǎn)和配送的成功案例給汽車行業(yè)提出了一個問題：“廠家終究應該在多大程度上將最終客戶的需求和生產(chǎn)聯(lián)系起來〞？或者換個角度說，“適合汽車行業(yè)的‘以銷定產(chǎn)’的做法是什么〞？ 1.2 汽車行業(yè)里按預測驅動生產(chǎn)存在的問題 目前，采用預測驅動的生產(chǎn)BTF〔Build To Forecast

4、〕，或者說是按照庫存進展生產(chǎn)BTS〔Build To Stock〕[①]在汽車行業(yè)里仍然居于統(tǒng)治地位。盡管這種做法從福特汽車開始已經(jīng)使用了將近一個世紀，看起來在今后很長一段時間里依然還會大量存在，但是人們早已認識到這種做法存在的問題，并試圖在一定程度上擺脫或者改良它。 1.2.1 按預測生產(chǎn)的做法和問題 根據(jù)國際汽車分銷項目ICDP〔Internet Car Distribution Programme〕在1999年對英國汽車市場的一項研究，當前汽車行業(yè)的計劃和供給系統(tǒng)大多數(shù)仍然是通過銷售預測來驅動的，而不是根據(jù)市場上客戶的真實訂單。按客戶訂單進展生產(chǎn)的汽車僅占到總產(chǎn)量的30%，12%的客

5、戶訂單被對應到廠家的訂單庫〔Order Bank〕中已經(jīng)存在的庫存訂單，其余的58%的客戶訂單都是通過已經(jīng)下線的庫存車輛來滿足的。盡管說生產(chǎn)一輛轎車真正花費的時間一般不超過48小時，但是面對客戶的交貨平均周期卻長達40.1天，其中85%的時間都花在訂單處理、計劃、排產(chǎn)和等待運輸?shù)炔划a(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)上。 按照目前的通常做法，廠家會提前預測市場的需求〔包括型號、配置、數(shù)量〕，并由此制訂出滿足工廠開工率和財務目標要求的車型組合生產(chǎn)計劃〔最常見的是著名的“13個月〞的滾動銷售預測和生產(chǎn)計劃〕。廠家一般不直接面對客戶訂單，而只處理經(jīng)銷商的訂單。大局部的客戶訂單都會在經(jīng)銷商的庫存中滿足。如果客戶對于停放在

6、經(jīng)銷商車庫里的新車型號和配置不滿意，銷售人員總是會想盡一切方法說服或誘導客戶放棄原有的想法。如果客戶堅持愿意等待，這時客戶訂單就會變成經(jīng)銷商訂單的一局部。經(jīng)銷商的訂單進入到工廠之后，會與廠家在工廠的大庫或靠近經(jīng)銷商的某一地區(qū)的分庫[②]的庫存進展比對。一旦經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了適宜的車型，就會將該車輛送至經(jīng)銷商。有的時候經(jīng)銷商A需要的車型在經(jīng)銷商B那里正好就有，那么將車輛從經(jīng)銷商B調撥給經(jīng)銷商A，由此還需要再付出一筆額外的費用。如果所有的庫存依然不能滿足，就會將經(jīng)銷商的這局部訂單與銷售預測或生產(chǎn)計劃進展比擬，并根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，調整滾動生產(chǎn)計劃，安排這些訂單車的生產(chǎn)。如圖1-1所示，分成四個階段，形象

7、地描述了按銷售預測進展生產(chǎn)時的做法。 圖 1-1 按銷售預測驅動生產(chǎn)的四個階段 顯然，廠家的預測能力在這里起到了至關重要的作用。預測的結果可以反映為大庫、分庫和經(jīng)銷商的庫存是否就是客戶需要的車輛。這三局部的庫存總量一般控制在40～80天左右。由于產(chǎn)品的種類不斷增加和市場的波動幅度不斷加大，預測工作的難度越來越大。一不小心很容易積壓大量的庫存，由此帶來的市場促銷的壓力也變得越來越大。 而從客戶的角度，為了購置一輛心儀的汽車，最終經(jīng)歷的常常是一段令人灰心喪氣的不愉快的經(jīng)歷。由于經(jīng)銷商從廠家訂貨的交貨周期通常都超出了客戶的心理承受極限，為了能夠盡快拿到汽車，客戶不得已只能做出妥協(xié)，選擇那些

8、能夠快一點到貨的型號或配置。令人遺憾的是，面臨這種情況的客戶是一個非常大的群體。在歐洲，有20%的客戶開回家的車并不是他們原本打算購置的那種。而在美國，這個比例高達50%。對于那些堅持等待的客戶，經(jīng)銷商會告訴他們至少要等上一、兩個月以后。此外，由于汽車生產(chǎn)廠家承諾給經(jīng)銷商的交貨期常常會受到一些不確定因素的干擾，經(jīng)銷商不得不在廠家承諾的交貨期的根底上再加上一些緩沖天數(shù)，確?？蛻艚回洉r間的可靠性。在歐洲，這種緩沖時間平均為9天，簡直可以說得上是雪上加霜。 如圖1-2所示，目前廠家主要依靠渠道里的庫存來應對客戶在購車時的耐心。當庫存足夠多時，即便是遇到了最焦急的客戶，也足夠可以應對。但是如果去掉庫

9、存，目前廠家可以做到的交貨天數(shù)不能滿足很多客戶在時間上的要求——丟單也就不可防止了。 圖 1-2 廠商主要依賴庫存來滿足客戶交貨的時間要求，庫存掩蓋了很多問題 這種按預測生產(chǎn)模式下的汽車供給鏈不僅不能滿足客戶對交貨周期的要求，同時還加大了銷售渠道的負擔。為了提高在銷售過程中客戶對庫存中車型和配置的滿意率，只能增加分銷和配送渠道中的成品車庫存的數(shù)量和種類。以美國汽車市場為例，其傳統(tǒng)的庫存深度是60天，但是從往年的庫存情況看，即便達到這個天數(shù)也是一個理想的狀態(tài)。2004年12月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，通用汽車的庫存量為127萬輛，月產(chǎn)量是39萬輛；福特汽車的庫存量為85萬輛，月產(chǎn)量是24萬輛；克

10、萊斯勒汽車的庫存量為65萬輛，月產(chǎn)量是20萬輛。這些數(shù)字顯示，美國“三大〞的庫存量根本都相當于3個月的產(chǎn)量。如此龐大的庫存無疑加重了財務費用，同時也帶來了保險費用，以與損壞和出現(xiàn)質量問題的幾率。但是，日本企業(yè)在美國市場的庫存方面是個例外。在美國汽車市場平均庫存深度達到81天時，本田是51天，豐田只有41天。正是因為這些日本企業(yè)的貢獻，美國2004年底和2003年底的庫存平均分別是81天和76天，比美國“三大〞中的任意一家都要低。 進一步來講，無論是汽車生產(chǎn)廠家給經(jīng)銷商設定的銷量目標，還是為了推動客戶購置指定車型和配置而設定的誘人的折扣或返利，最終的結果都損害了經(jīng)銷商和汽車生產(chǎn)廠家的利潤。經(jīng)銷

11、商從事新車銷售的利潤，理論上應該介于10%到20%之間，但實際情況有可能接近于零。而從汽車生產(chǎn)廠家的角度，在某種程度上是因為追求汽車信貸和售后維修的利潤才將汽車的市場和銷售放在工作的第一位。以福特汽車在歐洲的情況為例，在一輛汽車的生命周期中，25%的利潤來自汽車信貸和保險，29%的利潤來自售后，僅僅有1%來自汽車生產(chǎn)，3%來自于銷售。大多數(shù)汽車廠的這些比例都與福特汽車十分接近。 綜上所述，當前按庫存生產(chǎn)的系統(tǒng)不僅在交貨周期的長度和可靠性上令客戶十分失望，也大大提高了廠家的本錢。而且，經(jīng)銷商為了從庫存中變現(xiàn)出流動資金，必須借助于較大的折扣率，這進一步造成了新車銷售的低利潤甚至是零利潤。如圖1-

12、3所示，按庫存銷售造成了汽車行業(yè)里的一種惡性循環(huán)：汽車生產(chǎn)廠家一味地追求生產(chǎn)規(guī)模和市場份額，使得按庫存和預測的生產(chǎn)方式成為必然。雖然這種做法十分誘人，然而較長的生產(chǎn)提前期和出售庫存車輛的壓力，迫使經(jīng)銷商傾向于采用折扣方式以應對庫存的車型和配置與客戶需求之間的差異。反過來，又導致了利潤的縮水，要求汽車生產(chǎn)廠家加大生產(chǎn)規(guī)模以降低本錢，從而加劇了這種惡性循環(huán)。在歐洲，一輛庫存90天的汽車的銷售折扣大約為其售價的4%，而庫存270天的汽車的折扣那么會達到6.5%〔英國〕甚至11.1%〔法國〕。 圖1-3 按庫存和預測組織生產(chǎn)造成的惡性循環(huán)[③] 零售階段的大折扣和返利的做法對于整個供給鏈系統(tǒng)的

13、危害還不僅僅是這些。按照目前的財務制度對于制造、銷售和分銷環(huán)節(jié)的劃分方式，汽車生產(chǎn)廠商很難核定銷售環(huán)節(jié)中實際發(fā)生的本錢。在實際操作中，一輛汽車在制造環(huán)節(jié)的利潤在出廠時已經(jīng)被確認，但是在該車上發(fā)生的最終客戶的現(xiàn)金流卻可能在一年以后產(chǎn)生，同時還附帶了折扣和給各渠道環(huán)節(jié)的返利。因此當一大批車輛生產(chǎn)出來的時候，我們會發(fā)現(xiàn)廠家當季的財務指標得到了改善。但是，幾個月以后，當廠家為了將這些車輛從倉庫或分流中心售出而不得不做出財務補貼的時候，財務指標的下滑便不可防止地出現(xiàn)了。所以，實際上按庫存生產(chǎn)并通過折扣推向市場的做法無法使廠家了解真實的本錢。 此外，還有一個更大的問題。隨著廠家提供定制汽車所需時間越長，

14、實際要求定制汽車的客戶也就越發(fā)灰心，使得在此根底上做出的任何銷售計劃和預測都距離真實的客戶越來越遠。例如，假設根據(jù)銷售預測，廠家為經(jīng)銷商準備了大量紅色的汽車。但是事實上客戶現(xiàn)在喜歡的是藍色的汽車，可是經(jīng)銷商由于擔心較長的提貨期會失去客戶，因此會以零息貸款、更大的折扣、免費裝潢等銷售策略來誘導客戶購置紅色的汽車。由此生成的銷售其實并沒有反映真實的客戶需求。廠家看到的是紅色的汽車銷路不錯，于是會再次將紅色的汽車列入生產(chǎn)計劃當中，甚至這次數(shù)量會更多。這種惡性循環(huán)會這樣一直循環(huán)下去，直到?jīng)]有足夠的銷售激勵和補貼來推動紅色汽車的銷售而造成銷量下滑時，這種惡性循環(huán)才會停止，但那時已經(jīng)太晚了。 另外，這種

15、依賴于銷售激勵來帶動銷售的做法還有一個不太容易被人發(fā)現(xiàn)的缺點。當廠家不斷以極大的銷售激勵來推動新車銷售時，對應二手車在市場上的價格也必然下跌。這不僅影響了二手車的殘值，也損害了品牌的價值，并且對汽車金融公司的業(yè)務也帶來了極大的打擊。由于汽車金融公司在從事汽車租賃業(yè)務時，會提前幾年確定汽車回購的價格，但是屆時會發(fā)現(xiàn)，原先的估計和最終的實際價格會有很大的差距，從而給汽車金融公司〔背后往往仍然是廠家〕帶來意想不到的損失。 總之，按預測和庫存生產(chǎn)的模式會產(chǎn)生巨大的本錢，某些本錢在銷售環(huán)節(jié)可以看到，有些只有到假設干年以后才能顯現(xiàn)。因此，現(xiàn)在的問題就是：既然按庫存生產(chǎn)有這么多的問題，為什么不像計算機那樣

16、全部采用客戶訂單組織生產(chǎn)[④]？如果能夠做到按訂單生產(chǎn)，不僅可以降低代價昂貴的成品庫存，減少各種銷售激勵，而且可以確保廠家賣出的就是客戶需要的配置，這背后的利潤無疑令所有的汽車人士向往。 1.2.2 一家具有代表性的按預測進展生產(chǎn)的企業(yè) 如圖1-4所示是作者在調研了國某家汽車廠家的業(yè)務模式后做出的總結，它在國具有一定的代表性。 很明顯，這種業(yè)務模式停留在較為傳統(tǒng)的按預測驅動生產(chǎn)的階段。它分為“庫存滿足〞和“計劃推動〞兩個階段：“庫存滿足〞環(huán)節(jié)用來滿足經(jīng)銷商的訂單〔既包括經(jīng)銷商自身承諾的訂單，也包括廠家向經(jīng)銷商“強加〞的訂單〕，“計劃推動〞環(huán)節(jié)那么用來補充庫存。經(jīng)銷商的訂單如果在庫存中得不

17、到滿足，就會產(chǎn)生補庫的要求，進而反映到生產(chǎn)計劃中。換句話說，計劃部門和制造部門只負責為了維持一個庫存水平來組織和進展生產(chǎn)，不了解或無需了解所計劃和生產(chǎn)的車輛終究是為了哪一經(jīng)銷商訂單。經(jīng)銷商的訂單信息僅停留在庫存比對階段，從匯總需求開始，到生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)制造和入庫，只有計劃信息而沒有訂單信息。 l 經(jīng)銷商的訂單過多地包含了廠家的意志，而非市場上客戶的需求； l 經(jīng)銷商的訂單不能直接進入計劃和生產(chǎn)，中間經(jīng)過了多道處理； l 計劃和生產(chǎn)的狀態(tài)不能實時反應給銷售，兩者之間的正式接口只有“庫存〞； l 產(chǎn)銷之間缺乏有效的雙向承諾，經(jīng)銷商的訂單信息在計劃和生產(chǎn)階段被“擦除〞。 圖 1-4

18、某廠家采用的“庫存滿足＋計劃推動〞的業(yè)務模式 這種業(yè)務模式最直接的反映就是整車庫存的大小。如圖1-5所示，廠家總的庫存水平在三個月左右，其中經(jīng)銷商的庫存約2個月，企業(yè)庫存約1個月[⑤]。對于廠家的庫存如果以1個月為限來劃分，對于經(jīng)銷商的庫存如果以3個月為限來劃分，可以看出十清楚顯的對應關系〔56%和58%、44%和42%均十分接近〕。從經(jīng)銷商庫存的庫齡分布來看，有大量的超過三個月以上的庫存〔約占44%〕。按照推斷，說明經(jīng)銷商向廠家的訂貨中，有近一半的比例沒有按照經(jīng)銷商或者最終客戶的意愿訂貨，從而造成了庫存的積壓。這里面既有經(jīng)銷商的原因，也有廠家的原因。 從廠家?guī)齑娴膸忑g分布來看，有大量的當

19、月沒有發(fā)出的庫存〔約占42%〕。按照一般性推斷，說明廠家的生產(chǎn)計劃中，有近一半的比例和“市場或客戶的意愿〞是脫節(jié)的，即便廠家采取了一些優(yōu)惠措施，經(jīng)銷商仍然不愿意訂貨。 圖1-5 從成品車的庫齡入手分析，可以看出該廠家的產(chǎn)銷結合存在的問題[⑥] 如圖1-6所示，這種按照預測和庫存進展的生產(chǎn)并非一無是處。最大的好處在于可以保證生產(chǎn)按照設計產(chǎn)能和最優(yōu)的批量進展生產(chǎn)，從而達到“產(chǎn)量驅動效率〞以降低生產(chǎn)本錢的目標。此外，現(xiàn)貨供給無疑可以做到對經(jīng)銷商訂貨的快速響應。在一個賣方市場的環(huán)境下，廠家提供有限的產(chǎn)品配置種類時，這種方法似乎無懈可擊。即便出了一些問題，廠家仍然可以通過在上游壓榨供給商，在下游

20、給客戶提供折扣的手段，在一加一減中保持自己的利潤水平。但是，現(xiàn)在的市場環(huán)境已經(jīng)和過去有了天壤之別。在買方主導市場的今天，產(chǎn)能普遍過剩，產(chǎn)品的配置異常豐富，這時如果還是采取緊盯生產(chǎn)本錢的經(jīng)營戰(zhàn)略，而無視給經(jīng)銷商帶來的負面影響，放過原本可以優(yōu)化自身業(yè)務的機遇，只會給自己帶來更大的災難。 圖1-6 按庫存進展生產(chǎn)的優(yōu)缺點分析 1.3 汽車行業(yè)訂單交付OTD的根本理論 按照制造業(yè)的根本常識，縮短交貨天數(shù)、提高響應速度，對于降低庫存、增加銷售機會、加快資金周轉，無疑有著最為直接的促進作用。近些年來，無論是業(yè)界還是學術界，對于該問題開展了許多實踐和研究，取得了突飛猛進的進展。由于汽車行業(yè)的特殊性

21、[⑦]，因此形成了一套獨特的訂單交付OTD理論。 1.3.1 移動“庫存—時間〞曲線 為了解決按預測生產(chǎn)存在的以庫存積壓為代表的種種問題，人們發(fā)現(xiàn)，縮短經(jīng)銷商訂貨提前期是一個最容易見效的手段。只要訂貨提前期縮短，從理論上講無論是經(jīng)銷商還是廠家，他們的庫存水平都可以降低。 但是，正如前面分析的那樣，庫存和訂貨提前期是一對矛盾。庫存越多，確實有利于縮短訂貨提前期。如圖1-7所示，渠道庫存水平〔包括廠家?guī)齑嬖凇吃礁撸碚撋蠞M足客戶訂單的交貨速度也就越快。因此，這里討論的問題可以被描述為：如何在較低的庫存水平下，加快滿足客戶訂單的速度；或者說，將“庫存——速度〞曲線向右下方移動，實現(xiàn)管理的優(yōu)化。

22、盡管這種優(yōu)化工作涉與到庫存和交貨速度兩個方面，但是由于從客戶的角度，感受最大的是交貨周期的縮短，因此業(yè)界一般是用縮短訂單交付時間來統(tǒng)稱上圖所示的戰(zhàn)略。 圖1-7 “渠道庫存水平——滿足客戶訂單的交貨時間〞曲線 1.3.2 什么是訂單交付OTD 在汽車行業(yè)里，訂貨提前期有一個專門的名詞與之對應——即“訂單—交付〞OTD〔Order-To-Delivery〕。OTD在汽車行業(yè)里已經(jīng)存在了很多年，是一個經(jīng)常被使用也經(jīng)常被混淆的概念。從字面上講，OTD是指從下訂單開始一直到拿到車輛之間所必須經(jīng)歷的所有流程和步驟。如果從客戶的角度來看，這里的訂單就是指客戶訂單，OTD包括了“客戶—經(jīng)銷商—廠家

23、—經(jīng)銷商—客戶〞的整個環(huán)節(jié)。如果從經(jīng)銷商的角度來看，這里的訂單就是指經(jīng)銷商訂單，OTD包括了“經(jīng)銷商—廠家—經(jīng)銷商〞，是前面的一局部環(huán)節(jié)。顯然，前一定義全面涵蓋了整個交易過程，是一個廣義的理想定義。但是由于廠家通常只是向經(jīng)銷商供貨，因此后一定義更加常見。在沒有特殊說明的情況下，本書所指的OTD一般是指后一種定義。OTD的廣義和狹義定義如圖1-8所示。 圖1-8 OTD的廣義和狹義定義 為什么要研究OTD？第一個原因是廠家一直在尋找提高企業(yè)競爭力的方法，而一個更好的OTD系統(tǒng)無疑可以帶來競爭力的顯著提高，如本錢降低。第二，OTD可以給客戶帶來更高的滿意度。第三，一些新的技術，如互聯(lián)網(wǎng)技術

24、和供給鏈管理的軟件，為改變存在多年的老的OTD流程和系統(tǒng)提供了新的手段。 OTD的概念伴隨著廠家通過經(jīng)銷商向最終客戶進展銷售的模式，實際上已經(jīng)存在很多年了，一直以來也都沒有什么大的改變，業(yè)界似乎也已經(jīng)習慣于漫長的以月來計算的OTD時間。也就是從1998年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉變要歸功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以與制造和銷售技術的改良，使得原本割裂的從銷售到生產(chǎn)乃至物流的各個環(huán)節(jié)得以整合成為一個大的循環(huán)。幾乎是在一夜之間，客戶在家過互聯(lián)網(wǎng)根據(jù)個性化配置訂購車輛，隨后在幾周從經(jīng)銷商提貨——而不是以前的幾個月，這似乎已不再是一個夢想。與此同時，在一些關于汽車行業(yè)的報道中，屢次出現(xiàn)了一些廠

25、家的高層對于即將采取措施縮短“特殊訂購〞交貨時間的聲明。業(yè)界開始流行所謂“15天交車〞、“10天交車〞、“5天交車〞甚至“3天交車〞的不同說法，頗引人注目。 廠家之所以開始關注OTD，有兩個重要而根本的推動因素——首先是提高客戶的滿意度，進而作為一種促進銷售的武器；其次是長期以來在OTD上的一些以庫存和計劃推動的做法帶來了巨大的本錢，使得廠家已經(jīng)覺得難以為繼。 客戶在購置新車時經(jīng)常承受和自己原先的期望不一樣的汽車。有的時候這種妥協(xié)是因為價格上的考慮，但是更多的時候是由于可供選擇的余地很小。這也就意味著他們對于車輛配置等的要求只能大局部得到滿足，但不是全部，因此從長期來看，客戶的滿意度會下降

26、。不僅如此，目前一些在運行的OTD系統(tǒng)的設計對于客戶來說是很不友好的，主要原因是給經(jīng)銷商供貨的時間太長。許多客戶實際上并不知道這樣一個事實，就是經(jīng)銷商實際上是不會完全按照他們的需求去訂車的，或者說即便這樣做，客戶也需要等上很長的時間，可能是數(shù)周或數(shù)月。如果有這樣的一個系統(tǒng)，可以允許客戶在數(shù)天或很少的幾周里提到自己想要的車，并且承諾的交貨日期較為準確，那么很多客戶會愿意訂一輛完全是自己想要的配置的車，這對于銷售來說無疑是一大福音。 盡管如此，業(yè)界對于改革OTD所能給廠家?guī)淼膬r值和實現(xiàn)的可行性一直存在爭論。一些分析人士認為，如果能夠對目前的OTD系統(tǒng)進展徹底改造，可以為廠家?guī)砻颗_車1000美

27、元的價值。還有一些人那么認為改變不會有那么大，并且最后的好處仍然會被客戶拿走，對廠家的利潤不會有太多的改善。然而，在汽車行業(yè)激烈競爭的大潮下，OTD已經(jīng)成為廠家提高競爭力的重要手段，當初對于OTD是否值得的討論，在今天看來已經(jīng)不那么重要了。 在有關改革OTD的項目中，參與各方的心態(tài)是完全不同的，甚至是沖突的。那么，在這場OTD辯論中的利益相關者有哪些呢？對于那些在購車時不愿意在配置上妥協(xié)的客戶來說，如果能夠用較短的時間拿到一輛完全滿足自己喜愛的車輛，自然會非常歡迎。經(jīng)銷商也肯定會有興趣，如果訂購的車輛交期有保證，他們也不希望在庫存里停放太多客戶不情愿購置的車輛。廠家一方面了解改良的OTD系統(tǒng)

28、確實對于銷售有好處，并且可以減少庫存和運輸本錢，但是對其可行性心存疑慮，因為現(xiàn)有的銷售、計劃、生產(chǎn)、物流和采購模式都需要改變。對于供給商來說，在新的OTD系統(tǒng)下，由于客戶在購置時有了更大的選擇權，供給商在供貨時間、頻率、本錢、質量上必然要達到更高的要求，因此心態(tài)會比擬復雜。 1.3.3 加快訂單交付速度 同樣還是上面提到的那家國的汽車廠，如圖1-9所示給出了其經(jīng)銷商訂單履行的流程。通過對這一流程進展分析，我們發(fā)現(xiàn)，如果經(jīng)銷商訂單所需的車輛不在庫存中，按照最順利的情況，其交貨周期為20.7～30.7天。而在實際操作過程中，真正的OTD時間要大于該數(shù)字，原因是各種意外情況總是會時常出現(xiàn)。

29、 圖1-9 該廠家的經(jīng)銷商訂單履行流程 1) 經(jīng)銷商錄入訂單 1天 2) 銷售公司處理時間 1天 3) 匯總需求時間 1～6天 〔每周提交一次〕 4) 生產(chǎn)計劃時間 1天 〔每周二制定下周的生產(chǎn)計劃〕 5) 生產(chǎn)排序時間 1天 6) 生產(chǎn)準備時間 3天 〔每周三安排下周的生產(chǎn)順序〕 7) 生產(chǎn)執(zhí)行時間 2～7天 〔沒有對訂單進展排序〕 8) 下線入庫時間 1天 9) 裝車發(fā)運時間 2天 10

30、) 運輸時間 7.7天 〔根據(jù)路途遠近，需要1～15天〕 應該說，這個廠家在各個局部的環(huán)節(jié)上還是動了不少腦筋的。但是盡管如此，20.7～30.7天的提前期還是有很大的改善空間。 對照目前汽車行業(yè)在交貨提前期上的最正確實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)： l 訂單錄入和銷售公司處理：2天〔實際上訂單在網(wǎng)上的錄入可以立即完成，但是由于廠家IT系統(tǒng)的隔夜批處理機制，要在每天晚上匯總，然后在第二天交給銷售公司批準。如果能夠將隔夜的批處理機制改為每兩小時處理一次，那么2天的時間可以縮短為0.5天〕。 l 需求匯總、計劃、排序和生產(chǎn)準備：6～12天〔這段時間的長短主要取決于編制生產(chǎn)計劃

31、的頻率。以目前最常見的周計劃為例，理論上這個時間可以做到1～7天〕。 l 生產(chǎn)執(zhí)行2～7天〔如果在排序時可以考慮車輛的優(yōu)先級，或者像某些廠家那樣在未完工車輛進入總裝前還可以修改配置[⑧]，這個時間理論上可以縮短至2天〕。 l 下線、入庫、發(fā)運、運輸10.7天〔如果負責運輸?shù)奈锪魃炭梢蕴崆矮@知下線車輛的下線時間和運輸?shù)攸c，可以提前進展線上配板[⑨]，并實現(xiàn)對路線運輸路線進展規(guī)劃。這樣，車輛一下線就可以轉運，無需在工廠、倉庫之間屢次倒運。這種做法不僅可以節(jié)省裝運時間，而且運力可以提前得到保障，提高了運輸效率。按照估算，這里的時間可以平均縮短為7天〕。 如上所述，通過一些優(yōu)化的手段，20.7～

32、30.7天的交貨時間可以縮短為9.5～16.5天，減少了一半左右。即便是這樣的速度，在專家看來，仍然還有很大的優(yōu)化空間，由此引出了貫穿本書始終的重要概念——“新一代的訂單交付OTD系統(tǒng)〞。 1.3.4 在OTD系統(tǒng)中履行訂單的三種手段 在汽車行業(yè)中，與前面提到的用庫存來履行訂單的做法針鋒相對的是按訂單生產(chǎn)BTO〔Build-To-Order〕〔如圖1-10所示〕。BTO的方法使用客戶訂單作為拉動整個制造系統(tǒng)的初始信號?？蛻艨梢愿鶕?jù)一部參考車輛，選擇自己需要的飾、配置和顏色等，然后將訂單交給工廠。訂單被錄入到工廠的生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)系統(tǒng)中，安排生產(chǎn)。顯然，這種方式對于客戶來說最為方便，但是廠家卻

33、并不一定喜歡。 圖1-10 按訂單生產(chǎn)是與按庫存生產(chǎn)截然不同的手段 除了這兩種方式，實際上還存在另外一種生產(chǎn)方式，即按訂單交付DTO〔Deliver-To-Order〕，有時又稱為按訂單定位LTO〔Locate-To-Order〕[⑩]。對于經(jīng)銷商的訂單，廠家會在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，甚至把已經(jīng)排產(chǎn)但尚未分配的車輛交給經(jīng)銷商——換句話說就是在從計劃到生產(chǎn)再到庫存的整個供給鏈中找到能夠滿足訂單的“位置〞。 如圖1-11所示，這三種方法——BTS、BTO和LTO的實現(xiàn)手段互不一樣，所需的本錢和帶來的好處也有很大的區(qū)別，但是它們都可以放在供給鏈的統(tǒng)一框架下，它們的區(qū)

34、別在于：在供給鏈上“推〞和“拉〞的邊界點的位置。 圖1-11 汽車廠家采用的BTS/DTO/BTO等三種策略 〔1) 按庫存生產(chǎn)BTS：幾乎沒有任何“拉〞的流程，或者說“推〞和“拉〞的邊界發(fā)生在經(jīng)銷商那里。BTS通過銷售公司層面和經(jīng)銷商層面的預測來組織生產(chǎn)，通過經(jīng)銷商的庫存補充訂單驅動配送計劃和庫存分配決策。新車只有在進入經(jīng)銷商的庫存之后，才能知道是否就是客戶所想要的型號和配置。雖然按庫存生產(chǎn)有很多不好的名聲，主要是由于廠家過于強勢地將產(chǎn)品“推〞到市場上，但是時過境遷，隨著競爭的加劇，今天的按庫存生產(chǎn)和過去已經(jīng)有了很大的不同，已經(jīng)轉化成為按需求生產(chǎn)BTD〔Build-To-Demand

35、〕。BTD是一種根據(jù)對市場趨勢、匯總的預測和銷售線索判斷客戶需求來組織生產(chǎn)的OTD手段。和傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)BTS不同的是，BTD強調的是多方位了解反映客戶需求的信息，通過對客戶需求的正確把握，提前準備生產(chǎn)，而不是為了完成生產(chǎn)指標而盲目生產(chǎn) 〔2) 按訂單交付DTO/按訂單定位LTO：與BTS一樣，廠家依然使用預測來制定生產(chǎn)計劃，但是與BTS不同的是，當真正的訂單到來之后，廠家會使用這些訂單信息來修訂已經(jīng)編制的計劃，甚至調整已經(jīng)發(fā)布的車輛裝配計劃。從需求匹配的角度來看，汽車廠的生產(chǎn)計劃與客戶需求的匹配點是在生產(chǎn)的中間環(huán)節(jié)或者配送環(huán)節(jié)。對于前一種情況，雖然車輛尚未下線，但是至少已經(jīng)進入了生產(chǎn)計劃

36、，驅動了供給商的物料供給。DTO/LTO是汽車行業(yè)里縮短交貨周期的一個重要概念，當客戶需要購車時，它從更大的圍查找一個品牌的庫存，不僅包括經(jīng)銷商的庫存車輛，而且還包括了配送網(wǎng)絡中的庫存車輛，甚至還包括了總裝廠即將投入生產(chǎn)的“虛擬〞車輛，從而有可能在這些“廣義〞庫存中找到最接近客戶的車輛，縮短OTD時間。通過這種方式，為了滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，銷售公司可以調動供給鏈上的一切資源，擴大了可銷售的資源圍。由于傳統(tǒng)的做法只是從經(jīng)銷商的庫存中搜索是否有符合客戶需求的車輛，否那么就只能向整車廠訂貨，因此DTO/LTO得到了許多整車廠的重視。顯然，DTO/LTO的“推〞和“拉〞的邊界可以十分靈活地定義?？蛻?/p>

37、和經(jīng)銷商可以通過互聯(lián)網(wǎng)門戶，了解已完工的新車和在裝配線上的車輛的情況，從而找到最能滿足客戶需求的車輛。通過這種方式，客戶甚至可以修改已經(jīng)訂購的車輛的配置，而汽車廠也有一定的靈活度在訂單之間進展調配 。 〔3) 按訂單生產(chǎn)BTO：這是一種完全按照客戶的訂單，根據(jù)客戶的定制要求進展生產(chǎn)的OTD手段。BTO幾乎沒有“推〞的流程。訂單被錄入到生產(chǎn)計劃系統(tǒng)當中〔直接來自客戶或經(jīng)銷商〕，經(jīng)過確認后成為驅動生產(chǎn)的工作訂單。這是滿足每一個客戶需求的最正確途徑。在此之前，不會有任何物料的投入。 如圖1-12所示，這三種策略代表了目前汽車行業(yè)里各廠家在應對客戶需求時的不同對策。如果客戶需要的車恰好在經(jīng)銷商的庫

38、存中，客戶可以立即獲得，交貨時間最短；如果在經(jīng)銷商的庫存中沒有，可以從其他經(jīng)銷商調配或從廠家?guī)齑姘l(fā)運，這些都屬于按庫存生產(chǎn)。如果仍然沒有，那么從廠家其他的庫存中心調配，甚至修改生產(chǎn)訂單，這些都屬于按訂單供給。只有在上述這些手段都不能奏效的情況下，才會啟動嚴格意義上的按訂單生產(chǎn)的程序。但無論是那一種，其背后都是用訂單來驅動生產(chǎn)的。 圖1-12 汽車廠家為了滿足客戶需求的不同手段 這三種模型在減少庫存水平、降低本錢、改善客戶購置體驗和改動現(xiàn)有的OTD流程的程度上存在很大的區(qū)別。BTO對于庫存水平的降低是最為顯著的，BTS那么對目前的OTD的改動最小，BTO使得客戶的妥協(xié)最少，BTS在預測做

39、得好的情況下次之，而DTO需要客戶做出較大的妥協(xié)。 需要指出的是，在按庫存生產(chǎn)方式下從其他經(jīng)銷商調配的做法，一度非常流行，特別是在上個世紀80～90年代。但是很快廠家就認識到，每一單通過這種調配進展會額外產(chǎn)生180美元的運輸本錢，侵蝕了邊際利潤。因此，廠家的銷售又轉向從附近的配送中心賣車。 對于按訂單定位LTO，如果整車廠可以推動將眾多經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡聯(lián)系和集成起來，無疑對實現(xiàn)LTO會大有裨益。目前已經(jīng)有一些整車廠建設了全國性的庫存追蹤系統(tǒng)，可以在整個銷售渠道和生產(chǎn)計劃中更加準確地定位具體某一款配置的汽車所在的地理位置和當前狀態(tài)，這無疑使得LTO成為整車廠應對市場需求和波動的又一款有力武器

40、。而且，在有了LTO手段后，可以將某一地區(qū)的需求聚集起來反應給整車廠，這樣可以彌補該地區(qū)下屬的各局部需求預測的誤差，并且也可以降低各地區(qū)的庫存量。 在這里重要的一點是每個廠家都或多或少依賴于這三種模型。因此對現(xiàn)有OTD的改造無疑是這三種模式的混合。對于汽車生產(chǎn)廠家，這幾種需求滿足的OTD手段并不是相互排斥的，在實際操作中是在混合使用。如1-13所示，給出了英國的汽車生產(chǎn)廠家采用這幾種策略的百分比的變動圍。 圖1-13 英國的汽車企業(yè)采用不同OTD策略的百分比 在這幾種需求滿足策略的背后是不同的風險組合。上表中的步驟1～3有可能會導致冗余庫存，存在“規(guī)格風險〞、“提前期風險〞和“失去銷

41、售風險〞，是典型的推動式的生產(chǎn)。訂單修改并不是完全意義上的按訂單生產(chǎn)，在錯誤的預測下，仍然會導致大批庫存車輛進入市場。只有步驟5才是真正意義上的按訂單生產(chǎn)，但是也會有“提前期風險〞和“生產(chǎn)能力利用率風險〞。 從長期的角度，按訂單生產(chǎn)和按庫存生產(chǎn)之間在對總裝廠的生產(chǎn)能力的利用率上沒有區(qū)別，問題的關鍵在于如何處理短期需求的波動。導致這一問題發(fā)生的主要原因是整車廠缺少主動管理需求的能力和手段，總是被動地加以適應。當市場占有率受到威脅的時候，整車廠通常會通過市場行為刺激需求。其背后的邏輯依然是“銷售量推動〞或“多即是好〞，無視了與客戶或利潤相關的指標，對于銷售每一輛車所能帶來的利潤沒有進展考量。而在

42、按訂單生產(chǎn)的系統(tǒng)中，整車廠必須采取主動的措施對總體需求和分類需求進展管理，將一些不重要的和提前較長時間就能確定的訂單作為緩沖，來均衡需求的波動。 大家熟知的戴爾計算機的直銷模式就是一個典型的BTO。但實際上，戴爾模型是一個以BTS為根底，加上在大規(guī)模定制根底上滿足客戶個性化的BTO。正如戴爾模式離不開網(wǎng)上訂購一樣，汽車行業(yè)的OTD也離不開互聯(lián)網(wǎng)的支持。通過互聯(lián)網(wǎng)技術，經(jīng)銷商可以更加充分地參與到為廠家提供信息的活動中，幫助廠家做出預測。這些活動不僅僅是每月或每周一次的上報預測，而是可以將更多的經(jīng)銷商的銷售過程信息反應給廠家，讓廠家有更豐富的預測數(shù)據(jù)來源。 對于OTD能夠取得的效果，無論是廠家

43、還是經(jīng)銷商都認為OTD時間可以得到極大的縮短，從目前的40天縮短到〔經(jīng)銷商期望的〕10天或〔廠家期望的〕20天。廠家一般來說對于LTO會寄予比BTO更大的期望，原因是LTO對于目前現(xiàn)狀的改造要求要遠低于BTO。 1.3.5 猜猜看哪一家整車廠的BTO交貨期最短 在這里，以大客戶銷售〔Fleet Sales〕為例來說明國外汽車行業(yè)在OTD上的最新水平。由于大客戶銷售一般來說批量較大，并且常常會有一些定制化的要求，因此根本上屬于BTO的疇。 根據(jù)一項對美國汽車市場年度車型〔model year〕[?]大客戶銷售的統(tǒng)計[?]，對于轎車的OTD時間〔指對工廠下單一直到車輛交付給經(jīng)銷商〕，2007

44、年平均為60.39天〔兩個月〕，最小為39天〔1個月左右〕，最長為120天〔4個月〕；而2006年平均那么為62.81天。顯然，這一時間正在得到改善。據(jù)分析，這一改善得益于工廠制造效率的提高、整車運輸時間的縮短以與更加容易獲得的鐵路運力。 與我們一般想像的結果不同，在各個廠家的車型中，BTO方式下OTD時間最短的不是豐田，而是通用的雪弗蘭車型，達到了39天，而豐田的最正確記錄是排名第五的花冠，交貨期為45天。這至少說明，豐田汽車或許在BTO下的OTD時間不是最短，但是它在BTS和LTO下的OTD時間的表現(xiàn)，仍然可以讓它在與通用汽車的市場競爭中占得上風。 表1-1 美國轎車市場2

45、006-2007年年度車型OTD時間變化〔詳見本書〕[?] 1.3.6 理想的OTD天數(shù)存在嗎？ 在汽車這樣一個創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)方式的工業(yè)里，經(jīng)過了100年的開展，整車廠開始認識到盡快地滿足客戶的定制化要求可以帶來更大的回報。除了來自本錢和價格以與生產(chǎn)能力過剩的壓力，以與客戶消費習慣的改變，迫使整車廠更加關注客戶在銷售過程的感受之外，汽車產(chǎn)業(yè)自身的開展〔制造技術的提高使得車型數(shù)量不斷增加、新技術的應用帶動了更多的配置種類、全球化貿(mào)易使得客戶的選擇圍更加廣泛，等等〕也推動了訂單交付流程向以客戶為中心的轉變。 在汽車行業(yè)里，OTD的行業(yè)平均天數(shù)、最正確實踐天數(shù)、理論最短天數(shù)存在著差距。如

46、圖1-14所示給出了一個估計，僅供參考。 圖1-14 汽車行業(yè)最正確實踐下OTD的最短時間 1.4 學術界和業(yè)界關于OTD的研究和實踐現(xiàn)狀 在業(yè)界紛紛開展OTD實踐的同時，學術界對于OTD也進展了研究。其中，最有影響力的當屬“三天汽車交付項目〞和“五天汽車交付項目〞。應該說， OTD是3天還是5天并不代表這兩項研究的水平上下，對于我們的啟發(fā)意義在于它們在研究手段上的區(qū)別。 1.4.1 3/5天汽車的由來 事實上，無論是學術界探討的三天汽車、行業(yè)協(xié)會倡導的五天汽車，還是廠家推行的10～15日汽車，其思想最早來自日本汽車界的思考。顯然，注重精益制造的日本汽車行業(yè)不會漠視客戶訂單提交

47、之后的漫長的處理過程，在他們眼里，這絕對就是最大的浪費[?]。 在上世紀80年代，日本的“面向21世紀制造聯(lián)合會〞開展了一項研究，旨在明確日本制造業(yè)在下一個世紀里的挑戰(zhàn)，以保持其在汽車、電子、機械和食品等行業(yè)的競爭優(yōu)勢，其中日產(chǎn)汽車是其中的汽車行業(yè)的代表。研究說明，在汽車行業(yè)里面臨的最大挑戰(zhàn)，是需要在在客戶提交訂單后的幾天而不是幾周交付汽車。他們認為最終的目標是在3天完成從訂單到交付的全過程。該目標要求放棄大量生產(chǎn)模式，以有利于通過按訂單生產(chǎn)來加快對客戶的響應。研究認為當前汽車行業(yè)的提前期過長，經(jīng)銷商的庫存水平過高。如果一輛客戶定制的汽車具有較短的提前期并且不需要經(jīng)過經(jīng)銷商庫存階段，最終的節(jié)

48、約下來的本錢有助于補償該車因模塊化結構、客戶定制而造成的較高的材料費用。從此開始，“挑戰(zhàn)三日汽車〞的理想開始得到廣泛承受。 1.4.2 三天汽車交付項目3DayCar 三天汽車交付是由英國政府的大學研究基金資助的研究項目。研究主體包括Cardiff大學商學院精益企業(yè)研究中心、Bath大學管理學院和國際汽車分銷計劃等三家機構。該項目開始于1999年，一直持續(xù)到2001年，其目標是建立一種組織和流程的架構，讓英國的客戶能夠在3天之，從訂貨、生產(chǎn)到交付，一直到拿到想要的車。 3DayCar的研究圍從原材料開始，一直到零部件生產(chǎn)、整車裝配、分銷和零售，對整個汽車供給鏈進展了研究。研究的目的包括：

49、 l 確認為了滿足3天交付汽車所需要的產(chǎn)品技術，以與生產(chǎn)、市場、分銷的方法； l 檢查3天交付汽車的生產(chǎn)方式對上游〔供給商和裝配廠〕以與下游〔裝配廠和分銷商〕所帶來的影響； l 考慮在供給鏈的各個層面上需要的新的技術、角色和能力，特別是對在靠近客戶的地方進展延遲產(chǎn)品配置的這一做法的潛在需求，以與給分銷鏈帶來的影響； l 確認再分配的供給和分銷鏈的入手點，檢查從其他行業(yè)領域得到的教訓； l 考量業(yè)界一旦大規(guī)模轉向3DayCar之后對環(huán)境和資源的影響，以與再配置系統(tǒng)對環(huán)境的潛在收益； l 考量整個系統(tǒng)的本錢和利潤。 3DayCar的研究工作分六個主題開展，它們都圍繞著一個問題“如何實

50、現(xiàn)訂單在3天將車制造和交給客戶〞，它們是： 〔1〕系統(tǒng)——流程的動態(tài)性 l 對客戶需求的滿足過程進展建模，涉與了整車供給、回收和零部件等全過程； l 開發(fā)了一個模擬整個汽車供給鏈的模型。 〔2〕組織——關鍵的關系 l 理解當前的組織和關系； l 建立一個研究組織變化的新模型； l 對模型進展測試以確保新的組織結構在未來的可操作性。 〔3〕市場——客戶的聲音 l 確?？蛻舻男枨罂梢缘玫綕M足； l 確認客戶服務的新模式； l 分析客戶細分的需求； l 可以實現(xiàn)何種程度的柔性和選擇空間。 〔4〕財務——本錢和利潤 l 建立一個財務分析框架分析3DayCar對財務的影響；

51、 l 理解系統(tǒng)決策對財務造成的影響； l 確保提案的商業(yè)吸引力。 〔5〕環(huán)境——社會的聲音 l 評估環(huán)境要求對汽車行業(yè)帶來的壓力； l 確定項目提出的對系統(tǒng)的環(huán)境約束； l 評估一些綠色環(huán)保要求對3DayCar造成的影響。 〔6〕技術——設計和可制造型 l 確認新的生產(chǎn)和流程技術； l 確認符合最優(yōu)的信息流要求的新的IT系統(tǒng)； l 考察物流技術在新的系統(tǒng)中扮演的新角色。 3DayCar的研究結論可以用以下六點來概括： l 按照客戶訂單來造車 l 將訂單直接插到生產(chǎn)排序中 l 在整條供給鏈上實現(xiàn)需求信息的共享 l 降低產(chǎn)品的復雜性，但同時也保存客戶的選擇 l 主動地

52、管理訂單流 l 跨越整條供給鏈來優(yōu)化利潤 3DayCar的研究成果對于OTD理論有著重要的推動。以上總結的六點在很多廠家都或多或少得到了應用，即便到了今天，其理論仍然有其領先的意義。 1.4.3 5天汽車交付項目5DayCar 該項目代表了歐洲的汽車工業(yè)從上世紀的“庫存推動〔stock push〕〞和“大批量生產(chǎn)〔mass production〕〞的思考模式，轉向“無庫存的按訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)策略〔stockless build-to-order production strategy〕〞。這種轉變需要對從零部件供給商開始一直到最終客戶為止的整個汽車價值鏈進展再造，通過一個本錢得到優(yōu)化的

53、系統(tǒng)無延遲地給客戶提供所需要的產(chǎn)品。以“歐洲五天汽車交付〞為目標，該項目提出了“創(chuàng)新產(chǎn)品技術的智能物流ILIPT〔Intelligent Logistics for Innovative Product Technology〕〞，其主要研究容包括： l BTO供給鏈的產(chǎn)品配置，用于新產(chǎn)品技術背后的工具和管理方法； l 實現(xiàn)靈活的生產(chǎn)網(wǎng)絡的新概念，用于實現(xiàn)跨越完整的價值流的協(xié)同，以與這些流程之間的互操作性； l 創(chuàng)新的方法和工具，用于評價和驗證徹底轉變的歐洲汽車工業(yè)的業(yè)務模型。 ILIPT得到了歐洲主要的汽車廠家〔如戴姆勒-奔馳、寶馬等〕和供給商〔德納、爾等〕的支持和參與。 對應于上述

54、研究容上，ILIPT圍繞著以下三個主題開展研究： l 模塊化汽車〔ModCar〕 l 靈活的供給網(wǎng)絡〔FlexNet〕 l 集成的產(chǎn)品流程結構 1.4.3.1 模塊化汽車 模塊化汽車在汽車行業(yè)的設計和生產(chǎn)理念中是一個新的概念，它打破了傳統(tǒng)的車身設計。它追求的是新的汽車結構，以滿足21世紀社會的需求，提高廠家的競爭力并保護環(huán)境?？偟貋碚f，其目標就是降低設計和生產(chǎn)的復雜度，同時優(yōu)化整車的交付過程和給客戶提供的產(chǎn)品多樣性。 圍繞著模塊化汽車這一主題，整車廠、供給商和研究機構一同對產(chǎn)品進展優(yōu)化，以現(xiàn)和得到： l 管理產(chǎn)品復雜性的新方法和根據(jù)； l 降低產(chǎn)品多樣性的新技術方案； l 實

55、現(xiàn)5DayCar的新的生產(chǎn)流程； l 機電系統(tǒng)的集成； l 整個生命周期的解決方案； l 帶來高質量的同時對本錢進展優(yōu)化； l 使用新材料以減輕重量。 1.4.3.2 靈活的供給網(wǎng)絡 今天，信息雖然可以在供給網(wǎng)絡里的合作伙伴之間進展流動，但是其圍受到了很多限制，使得很大一批合作伙伴對于實際的需求和能力的使用情況不甚了解，等到獲知真正的信息之后已經(jīng)造成了長時間的延誤。其結果是，每個合作伙伴的計劃和控制流程互不相容，也不能同步，使得通過有效的協(xié)同實現(xiàn)靈活性的愿望一次次落空，導致了優(yōu)化只能在局部進展。這導致了更長的OTD時間、大量的整車和零部件庫存、很高的“虛擬本錢〞如折扣或丟單、削弱了

56、供給鏈上各家企業(yè)的能力利用率。因此，取得5DayCar目標的一個關鍵手段是提高整個價值鏈上的物理、計劃和控制流程的靈活性。 在5DayCar項目中，“FlexNet〞關注于新的靈活的業(yè)務流程的同步開發(fā)，其計劃是在2010～2015年實現(xiàn)真正的BTO網(wǎng)絡。其目標是在信息和物流領域，通過縮短時間延誤、減少庫存信息不同步、防止未得到使用的能力，在動態(tài)變化的汽車網(wǎng)絡環(huán)境中取得突破?；谠撃繕耍現(xiàn)lexNet設計了新的跨企業(yè)間的協(xié)同流程，在供給網(wǎng)絡中進展需求計劃、生產(chǎn)能力規(guī)劃，以滿足單個的客戶訂單，對客戶訂單以與相關的零部件供給的復雜的監(jiān)控。進一步地來說，還設計了新的組織結構，包含了新的角色和職能，特

57、別是對于特定的網(wǎng)絡里諸如協(xié)同管理或計劃和控制的新的功能。根據(jù)新的計劃和執(zhí)行流程的需求，F(xiàn)elxNet還開發(fā)了分布式的ICT系統(tǒng)，以支持在動態(tài)的網(wǎng)絡上實現(xiàn)無縫和實時的信息交換。 1.4.3.3 集成的產(chǎn)品流程結構 ILIPT試圖開發(fā)新的網(wǎng)絡設計工具和創(chuàng)新的流程模擬方法，以驗證實施5DayCar的概念。例如，測試新的模塊化概念和協(xié)同網(wǎng)絡計劃流程，如圖1-15所示。 l 提供靜態(tài)和動態(tài)決策支持技術，以便設計完整的從零部件生產(chǎn)到終端客戶交付的整車供給網(wǎng)絡； l 開發(fā)和測試概念以便實施5DayCar； l 集成主題1和主題2的關鍵結果，驗證完整的供給鏈層面上的新概念； l 基于行業(yè)合作伙伴的

58、業(yè)務可行性方案，驗證主題3的技術和概念，提供可利用的成果。 圖1-15 集成的產(chǎn)品流程結構 1.4.4 國外汽車廠商縮短OTD天數(shù)的實踐 實際上，如果按客戶訂單直接進展生產(chǎn)BTO〔Build-To-Order〕可行的話，相信沒有廠家還會愿意按照庫存來組織生產(chǎn)。實際上，很多廠家都已經(jīng)確立了通過縮短OTD時間、更多地按照客戶訂單進展生產(chǎn)，從而降低整車庫存水平的戰(zhàn)略。但是，不僅不同的廠家執(zhí)行這一戰(zhàn)略的方式不同，即便是同一廠家的不同車型之間、甚至同一車型在其生命周期的不同階段也存在明顯的差異。很多廠家趨向于在豪華車型上進展按訂單生產(chǎn)，而在其他車型上按照預測進展生產(chǎn)。那么，為什么會出現(xiàn)這一狀況

59、呢？ 如表1-2所示，真正意義上的按訂單生產(chǎn)，也就是說廠家在拿到訂單之后才安排生產(chǎn)，或者廣泛一點，將拿到訂單之后根據(jù)客戶的要求修改系統(tǒng)中已有的訂單的做法也納入其中，其比例并不算高。德國和日本的數(shù)字只是一個特例，這在下面會談到。一般認為，只要是從庫存進展銷售，無論是經(jīng)銷商的庫存、廠家的大庫庫存還是分布在各地的分庫庫存，本質上都屬于按預測進展的銷售。正是由于不同類型庫存分布在不同的地方，所以廠家才需要一個庫存定位系統(tǒng)〔stock locator〕，在所有的庫存中查找所需的車輛，然后下訂單。這也就是后文將要提到的SAP整車管理系統(tǒng)VMS的整車庫存搜索的功能。一旦經(jīng)銷商在系統(tǒng)中找到車輛，廠家就會把這

60、輛車發(fā)往經(jīng)銷商。如果這輛車在其他經(jīng)銷商的倉庫里，由于運輸批量較小〔通?？赡苁且惠v〕，這時就會產(chǎn)生額外的運輸費用，可以由廠家或客戶來承當。而從總庫或分庫發(fā)運的話一般來說本錢會低，原因是運載商品車的板車滿載率較高。 表1-2 幾個主要的汽車市場里的銷售方式[?] 在表1-2中，我們對三個最有代表性的地區(qū)——歐洲、日本、美國的銷售方式進展比擬。之所以將英國和德國單列出來，是為了說明即便是在歐洲，不同的國家之間情況也有很大的不同。豐田作為日本市場的代表，在其本國市場有著很高的BTO比例，但是在歐洲和美國，豐田同樣也大量采用了按預測的生產(chǎn)方式。而同樣在日本市場，也不是所有的廠家都在進展BTO。這

61、方面的極端是本田和斯巴魯，他們在多年來幾乎一直都是按照預測來生產(chǎn)。本田幾乎是全部依賴預測，其在日本的工廠盡管按照批量組織生產(chǎn)，但是可以做到支持很多的品種和式樣。通過使用看板，所有的零部件都按照預測的批次運來，這使得BTO所需的拉動式生產(chǎn)很難實現(xiàn)。豐田和日產(chǎn)與本田相反，都公開了他們的BTO戰(zhàn)略，縮短OTD時間。豐田在1999年就啟動了“日訂貨〞戰(zhàn)略，目標是達到14天的OTD時間——這時豐田在其各個銷售渠道上已經(jīng)可以平均達到23天的OTD水平。日產(chǎn)在日本也進展了很多的OTD嘗試。在1991年，日產(chǎn)實施了一個稱為ANSWER的新的訂單錄入系統(tǒng)，允許經(jīng)銷商每天進入系統(tǒng)，在車輛投產(chǎn)前6天將訂單放到生產(chǎn)計

62、劃中〔又稱為D-6計劃〕。2001年在ANSWER二代系統(tǒng)上線后，6天的計劃提前期被縮短到了4天。在1997年，日產(chǎn)開始將這一戰(zhàn)略向全球推廣，試圖將當時30天的OTD縮短到15天。盡管日產(chǎn)在OTD天數(shù)上落后于豐田，但是在使用BTO降低庫存上卻取得了很大的進步，在日本市場日產(chǎn)的庫存為20天，這只有豐田的一半。 美國的汽車市場那么完全是一個另類，在那里大局部汽車是通過經(jīng)銷商庫存銷售的。在美國，多年以來人們已經(jīng)形成了一種習慣，需要買車時就到經(jīng)銷商那里，找到大致符合要求的車，談個好價錢，當天就可以在把車開回去了。在美國人看來，買車就像是到雜貨鋪買東西一樣，進門，在貨架上取貨〔即便貨架上的東西不完全是

63、你中意的，當然如果中意那就最好〕，付款，開車回家。實際上，平均來說，在超級市場買東西很少能夠把清單上所有的東西都買全的，當然也總會冒出幾樣清單上沒有的東西。很明顯，買汽車也傳承了這種美式精神。而德國的汽車市場與美國相比那么是另一個極端，在那里人們有著長時間等待完全滿足自己要求的汽車的傳統(tǒng)。所以對于德國市場很高的按訂單生產(chǎn)率不應該有吃驚。 豐田BTO生產(chǎn)的比例之所以比擬高，局部原因是因為在日本這樣一個島國，它的所有的供給商、零售商、客戶有著密切協(xié)同的傳統(tǒng)。加上大量的海外訂單，為豐田提供了一個穩(wěn)定的訂單來源，使得豐田實現(xiàn)BTO要相對簡單。而在北美，豐田在OTD天數(shù)上也有著很好的表現(xiàn)。1999年8

64、月，豐田加拿大公司的一位副總裁在一次年度會議上做了關于新的豐田物流系統(tǒng)的介紹。該系統(tǒng)可以讓豐田與時調整每周的生產(chǎn)計劃，提前5天對下線車輛的顏色、飾和選裝進展修改。在一些熱心的行業(yè)人士的鼓吹下，這位副總裁的發(fā)言被誤解成為豐田的OTD時間已經(jīng)縮短到了5天。而那些本來正在著手逐步縮短OTD時間的豐田的競爭對手們，一下子統(tǒng)統(tǒng)被驚呆了。其實豐田的原意是說在接到經(jīng)銷商訂單之后5天造出汽車，隨后還需要將汽車送往經(jīng)銷商，這樣算下來整個OTD的時間應該是10～15天。當然，即便是這樣豐田的做法也要比當時北美汽車行業(yè)的代表——通用汽車進步了許多。直到2000年，通用汽車在美國上進展BTO的OTD天數(shù)依然是50～7

65、0天，通用汽車決定致力于將其縮短到接近40天。 表1-3和圖1-16給出了近年來國外的一些汽車廠在實施OTD時設置的OTD天數(shù)目標。 表1-3 國外汽車廠新的OTD實踐的效果和目標 圖1-16 國外汽車同行根本上全部實施了OTD系統(tǒng) 實際上，汽車生產(chǎn)廠家的OTD系統(tǒng)已經(jīng)存在了許多年，并且一直沒有發(fā)生大的改動。從2001年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉變要歸功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以與制造和銷售技術的改良。 〔1〕通用推廣的OTD系統(tǒng)可以實現(xiàn)從客戶下訂單開始15到20天將汽車交付到客戶手中。對于客戶的緊急訂單，爭取在5天完成。作為這一OTD系統(tǒng)的延展，通用還與經(jīng)銷

66、商共同投資了一家合資企業(yè)，在網(wǎng)上發(fā)布銷售信息，允許客戶直接通過互聯(lián)網(wǎng)購置車輛，以適應越來越普與的網(wǎng)上購車的潮流。 〔2〕福特在加拿大開始為客戶提供一種在線購車的系統(tǒng)?？蛻艨梢栽诰W(wǎng)上定制車輛和拿到報價，并且能夠將訂單直接下到經(jīng)銷商、裝配線或者福特的生產(chǎn)系統(tǒng)當中。起初這一嘗試僅僅限于供試驗的地區(qū)和少數(shù)幾款車型，但是很快這一新穎的做法就開始向其他地區(qū)和其他車型迅速推廣。福特的目標是將OTD時間從40天縮短到15天。 〔3〕雷諾自1998年開始實施一套新的分銷項目，在2001年取得了初步成效。在整個歐洲〔甚至包括中歐和東歐地區(qū)〕，雷諾承諾所有的產(chǎn)品可以在下訂單后平均兩周交付給客戶[?]。實施這一系統(tǒng)每年可以節(jié)省15億美元的分銷費用，同時提高了客戶滿意度。 〔4〕日產(chǎn)計劃在2002年以前在歐洲和日本實現(xiàn)將可定制化的車輛在14天送達客戶的目標。在北美，日產(chǎn)同樣希望能夠加快車輛交付時間，但是目標卻沒有像在歐洲和日本那樣具有挑戰(zhàn)性，原因是90%的美國消費者是從經(jīng)銷商的庫存中購車。而在日本的情況恰好相反，50%～60%的汽車在運送出工廠時已經(jīng)對應了明確的客戶，剩下30%～40%的汽車為潛在的客戶所