從采購經(jīng)理的角度看采購審計(jì) - 用于合并.doc

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______________________________________________________________________________________________________________ 從采購經(jīng)理的角度看采購審計(jì) 先了解公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位 在采購審計(jì)中，審計(jì)部門喜歡把目光聚焦在價(jià)格上，希望能發(fā)現(xiàn)一些價(jià)格偏貴的物資，這樣向老板提出來，容易提升審計(jì)部門的影響力。但是往往查價(jià)格的時(shí)候，又發(fā)現(xiàn)不了什么線索，總之效果不大。 其原因，大概是因?yàn)閷徲?jì)人員對(duì)于采購的業(yè)務(wù)并不熟悉。應(yīng)該說采購是個(gè)比較專業(yè)的工種，尤其是工業(yè)企業(yè)的采購，原材料、零件、耗材等等，這些東西的價(jià)格百度是百度不到的。 在我所從事的電氣行業(yè)，同樣的一個(gè)零件，外資公司的價(jià)格可以是內(nèi)資公司的好幾倍。表面看著相同，但是材質(zhì)、工藝十分有講究。用一臺(tái)人民幣200萬元的設(shè)備加工出來的零件，和用一臺(tái)20萬人民幣的設(shè)備加工出的東西，肯定是大大不一樣的。 所以，直接審計(jì)價(jià)格，可以說基本無效。 同時(shí)，審計(jì)手冊(cè)對(duì)于采購業(yè)務(wù)有著詳盡的規(guī)范，該手冊(cè)試圖告訴審計(jì)部門，正規(guī)的采購業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是如何的，是否有公開招標(biāo)、比價(jià)、審批等等。我想說，這都是表面現(xiàn)象，拿這些去約束采購部門，只會(huì)容易遭到嘲笑。 在這種情況下，我想推薦審計(jì)人員先做一件事情，就是先去了解本公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。 這是因?yàn)?，不是每個(gè)公司都是產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主。 翻開各類管理類書籍，其中的管理方法、業(yè)務(wù)流程都是通過總結(jié)世界上最頂尖的一些公司而得到的。這些公司每一個(gè)都是其產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主，尤其是它的供應(yīng)商們，對(duì)它是畢恭畢敬，和妃子伺候皇上差不多。只有這些霸主，才談得上所謂規(guī)范管理，對(duì)待妃子們要狠，要壓榨，對(duì)內(nèi)部員工要嚴(yán)，防貪污。 不幸的是，不是每一個(gè)公司都處于霸主地位。所以，請(qǐng)大家拋棄腦子里已經(jīng)形成的傳統(tǒng)思維，先了解自己公司到底處于什么樣的地位。所謂店大欺客、客大欺店。你跑去五星級(jí)飯店吃飯，就得接受他們的價(jià)格和規(guī)矩。而你跑到菜場(chǎng)上買菜，還可以砍砍價(jià)格。 了解自己公司的地位，方法其實(shí)挺簡(jiǎn)單，找同行業(yè)對(duì)比就OK了。一般先看整體，公司的規(guī)模在行業(yè)里面大概屬于什么檔次，產(chǎn)品的價(jià)格又屬于什么檔次。找銷售人員問問很容易得到相關(guān)的信息。 接下來，還需要細(xì)化的了解。比如某一類產(chǎn)品，我們公司在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，那么從產(chǎn)品層面而言，盡管公司整體不是產(chǎn)業(yè)鏈霸主，但這個(gè)產(chǎn)品確是霸主地位。價(jià)格高，賣的火，它就是“皇帝”產(chǎn)品。也是日后審計(jì)的重點(diǎn)產(chǎn)品。 了解采購部門的運(yùn)行模式 對(duì)于小規(guī)模的單體公司，一般只有日?！安僮鞑少彙边@一種模式。這種公司在產(chǎn)業(yè)鏈中不占優(yōu)勢(shì)地位，幾乎沒有定價(jià)權(quán)利。所以這類公司能做的采購動(dòng)作就是到處比價(jià)，哪里便宜、供貨及時(shí)就采購那的。 對(duì)于規(guī)模大的單體公司，對(duì)于供應(yīng)商的管理比較重視。因?yàn)槠湓诋a(chǎn)業(yè)鏈中的地位超過了供應(yīng)商。這時(shí)候，會(huì)認(rèn)識(shí)到，與其到處找便宜的供應(yīng)商，還不如穩(wěn)定的發(fā)展幾個(gè)長期的供應(yīng)商，這樣省心省力，價(jià)格雖然會(huì)貴一些，但勝在質(zhì)量穩(wěn)定。所以，這些公司的采購部會(huì)衍生出另一個(gè)職能，即戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購即從宏觀上開始制定采購計(jì)劃、優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍、會(huì)想辦法簽訂年度框架協(xié)議，以圖避免價(jià)格波動(dòng)，甚至還有返點(diǎn)。這類公司的營業(yè)額規(guī)模一般都在億元以上。 對(duì)于集團(tuán)公司，情況則又復(fù)雜一些。 首先看一下，如果集團(tuán)里面都是一些小公司，都僅只有日常操作采購，那這個(gè)集團(tuán)只不過是偽集團(tuán)，小舢板拼裝而成的航母。對(duì)于這類公司，我么有什么好的建議。 如果集團(tuán)里面有若干大公司了，那么就會(huì)出現(xiàn)所謂“集中采購”這個(gè)很火的概念。樓上一位朋友灰常關(guān)心集中采購的審計(jì)方法。所以我要告訴大家，集中采購其實(shí)是個(gè)很大的概念，具體而言又分為三個(gè)階段。 第一個(gè)階段：“完全分散”模式，戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部（子公司）負(fù)責(zé)。 之所以出現(xiàn)這種完全分散的模式，有兩種原因。一種是處于集團(tuán)管控的初級(jí)階段，沒有人、沒有能力對(duì)下面各子公司的采購業(yè)務(wù)完全熟悉，對(duì)業(yè)務(wù)的了解還不如下面人，怎么監(jiān)督，怎么把業(yè)務(wù)拿上來做。另一種是集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)分散，風(fēng)馬牛不想及。試想，一個(gè)做餐飲的子公司和做零配件的子公司之間如何統(tǒng)一采購？ 第二個(gè)階段：“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式，戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部。 假如集團(tuán)各子公司業(yè)務(wù)還比較相近，那么這種模式就容易開展。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定宏觀的采購計(jì)劃、供應(yīng)商的管理等等。采購誰家的貨物，本部說了算。下面子公司沒有權(quán)利選擇供應(yīng)商。這樣，貪污腐敗的風(fēng)險(xiǎn)就由分散在各個(gè)子公司，集中到了本部。無論如何，風(fēng)險(xiǎn)分散總是不容易管理的，而集中起來，就容易管理。 這種模式看起來好處不少，至少可以把物料集中起來給同一個(gè)供應(yīng)商下單，能得到一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格。但是真正實(shí)施中，技術(shù)難度和政治難度都很大。從第一階段到第二階段，是個(gè)巨大的跳躍，這也是我這半年中以及未來一段時(shí)間內(nèi)工作的重心。里面的技術(shù)難度和政治難度以后會(huì)逐步描寫。示意圖： 昨天?11:30 上傳 下載附件 (33.6 KB) 第三種模式：“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部 這種模式?jīng)]什么好多說的，理論上這就是把下面采購部取消，在總部層面成立采購中心。這是多少集團(tuán)化企業(yè)追求的境界。這一步的跨出，就不僅僅是采購部門自身努力的結(jié)果，而是要求這個(gè)企業(yè)是真正的供應(yīng)鏈霸主，徹底注重采購的規(guī)范性，而不重視采購的靈活性。如果在這類企業(yè)做審計(jì)，那可以按照各種審計(jì)指南上的條例開展工作，也不失為一種幸福。 昨天?11:32 上傳 下載次數(shù): 1 了解供應(yīng)商隊(duì)伍 作為采購部門的負(fù)責(zé)人，不可能去做具體的日常采購。其應(yīng)該做的事情，是從宏觀角度降低所謂“綜合采購成本”。 無數(shù)采購實(shí)踐甚至包括個(gè)人生活中的購買行為都證明了一個(gè)真理，就是便宜無好貨。所以，如果只盯著交易價(jià)格最低這個(gè)目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致供貨商質(zhì)量下降、送貨不準(zhǔn)時(shí)、以次充好、拒絕服務(wù)等等狀況，最后反而造成重大損失，得不償失。記得家里裝修，工程隊(duì)買了一個(gè)十幾元的劣質(zhì)斷路器，結(jié)果造成家里電路異常，冰箱壓縮機(jī)燒毀，損失幾百大洋。最后買了一個(gè)幾十元的法國產(chǎn)品安上才好。反之，如果采購都盯著一流供應(yīng)商，那價(jià)格又會(huì)高的無法接受。 所以，尋找最“合適”的供應(yīng)商，在價(jià)格和質(zhì)量、服務(wù)上尋找最佳平衡點(diǎn)，就成為“戰(zhàn)略采購”的核心內(nèi)容。 不過在尋找最合適供應(yīng)商之前，采購經(jīng)理還有一件事情要做，就是了解產(chǎn)品各零部件的關(guān)鍵質(zhì)量要求。國內(nèi)汽車行業(yè)在這方面做的很好。設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)整車的時(shí)候，有一套質(zhì)量規(guī)劃，譬如發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力總成、懸掛等關(guān)鍵部件不能馬虎，必須用一流供應(yīng)商的貨。而雨刷、座椅等能便宜則便宜，反正出了問題不致命。這樣做，既降低了成本，又保證了企業(yè)的良心。而無良企業(yè)則沒這方面的規(guī)劃，關(guān)鍵部位也敢買劣質(zhì)貨。 作為審計(jì)部門，也需要事先了解采購部門是否和技術(shù)部門溝通過產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)劃，如果采購部門沒有這個(gè)概念，則出質(zhì)量事故風(fēng)險(xiǎn)非常大。 了解了質(zhì)量規(guī)劃后，就要看供應(yīng)商是否和這個(gè)質(zhì)量規(guī)劃相匹配。關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商必須是國內(nèi)一流大廠，這方面的信息比較容易查詢到。審計(jì)人員可以詢問技術(shù)人員或者上網(wǎng)查詢。 而非關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商的了解則稍有困難。這可以作為采購審計(jì)的一個(gè)課題。作為采購經(jīng)理，我一般是這么了解的，首先看這個(gè)企業(yè)的規(guī)模，打電話過去問有多少人，一年產(chǎn)值多少。再找同類企業(yè)打電話過去問問人員規(guī)模，基本可以確定這個(gè)企業(yè)的檔次。 值得提醒的是，還要查詢一下這個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)值中有多少是供給本企業(yè)的，如果比例偏高，則要警惕，這很有可能是一家通過某種關(guān)系進(jìn)入本單位供應(yīng)商圈子的企業(yè)，自身競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。 此外，這個(gè)企業(yè)的規(guī)模如果只有十幾個(gè)人，那肯定是一家手工作坊，生產(chǎn)出來的東西無法保證質(zhì)量。因?yàn)檫@個(gè)規(guī)模么有辦法配置質(zhì)量管理人員。如果查到這樣的供應(yīng)商，一定要引起審計(jì)部門的高度重視，必要時(shí)上門查看其生產(chǎn)環(huán)境和設(shè)備等。（需要稍微懂一些現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理體系知識(shí)，自學(xué)并不難。） 這類企業(yè)往往還是價(jià)格審計(jì)的重點(diǎn)，因?yàn)檫@類企業(yè)的產(chǎn)品要進(jìn)入本公司，肯定是需要付出額外的成本的。深挖下去，一定有線索。至于如何深挖，以后會(huì)有專門的專題討論。 物料的合并采購 前面啰嗦了半天，終于進(jìn)入了本文的主題----哪些物料可以合并采購。 有童靴說，搞審計(jì)的哪里懂得物料，這應(yīng)該由專業(yè)人士決定。這句話我覺得部分正確。因?yàn)閷徲?jì)人員一般都是財(cái)務(wù)出身，而且平時(shí)確實(shí)時(shí)間很緊，不可能懂所有的知識(shí)。不過，我始終覺得，如果因?yàn)檫@個(gè)理由而放棄對(duì)物料的關(guān)注，那么采購審計(jì)就做不扎實(shí)了。 我本人不是學(xué)工科出身，所以當(dāng)接手采購部門之后，面臨的最大障礙，就是對(duì)產(chǎn)品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采購計(jì)劃。好在做了多年的顧問，養(yǎng)成了調(diào)研的習(xí)慣。所以我就叫來每一個(gè)采購員進(jìn)行談話。 談話注重2個(gè)方面，第一個(gè)就是問，采購訂單是怎么分解的？第二，你負(fù)責(zé)哪些物料的采購，平時(shí)都聯(lián)系哪些供應(yīng)商。雖然每個(gè)采購員對(duì)這些問題的回答五花八門，但問多了，自然也就在心里知道，物料大概怎么分類了。后來有次我和子公司技術(shù)老總聊天，基本驗(yàn)證了我的“土分類”和專業(yè)人士的分類大同小異，甚至更加細(xì)致。 另外，我們是搞電氣的公司，我就買了幾本電氣方面的書籍、機(jī)械方面的入門書籍自己看。雖然半懂不懂，但至少把物資分類給弄明白了。 比如，我公司的物料大概可以分為：導(dǎo)電部分的銅件、鋁件；斷路器上的各種鐵件；外殼件、絕緣件、控制用的元器件、標(biāo)準(zhǔn)緊固件等等。 在正規(guī)大公司，技術(shù)部門應(yīng)該是把這些物資分類都分好，審計(jì)人員通過ERP的物料表可以非常清晰的看到物料層級(jí)。但是我們公司技術(shù)部門這方面的工作沒有做，所有的物料代碼都是無邏輯的堆砌在數(shù)據(jù)庫中，所以這給集中采購造成了很大的困惑。如果審計(jì)人員找不到物料分類方法，可以按照我的辦法試試看，相信能歸納出來。 有了物料分類，就可以逐一看看這些物料能不能統(tǒng)一采購了。 記得我當(dāng)時(shí)先從鐵件下手，很快就遇到了新的麻煩。因?yàn)殍F件的加工工藝非常復(fù)雜。有鑄件、切削、磨洗、沖壓、鉆孔等等，加工完后，還有熱處理、鍍鋅、鍍銀之類的表面工藝。當(dāng)我提出鐵件統(tǒng)一采購的意向后，下面的采購員紛紛反對(duì)，說沒有一家企業(yè)能加工所有的鐵件，都是各有擅長，所以目前鐵件加工商有十幾二十家的局面是正常的。 言下之意，就是目前的鐵件采購格局合理，原先的采購工作是優(yōu)化過的。 如果相信了他們的話，那我這個(gè)部門也沒有必要存在了，那我是不是該考慮辭職了呢。一時(shí)間感覺是狗咬刺猬下不了嘴。不得已，我只有從另外一條路去驗(yàn)證一下----供應(yīng)商考察。約了幾乎所有的鐵件供應(yīng)商，逐一上門查看。 果不其然，有些供應(yīng)商擅長沖壓、有些擅長切削。。。。。。問他們給你點(diǎn)其他的鐵件做做要不要？他們都表示做不了。那時(shí)候一種無奈彷徨的心情油然而生。這還怎么玩呢？ 有天忽然想起，同行的一些大公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購，那他們的鐵件是怎么實(shí)現(xiàn)集中采購的呢？想到這里，我立刻找關(guān)系去拜訪同行的鐵件供應(yīng)商。一去之后，果然大不一樣。他們的場(chǎng)地十分之大，設(shè)備齊全，幾乎所有的工藝都能提供。問了下他們的規(guī)模，大約有工人200人，每年?duì)I業(yè)額能做到2個(gè)億。反觀我們的供應(yīng)商，規(guī)模都在十人左右，營業(yè)額500萬上下。這就是差距！！ 這嚴(yán)重的刺激到了我！于是我靜下心來想一件事情，我們的采購部門以前為什么不找這些大供應(yīng)商。找大供應(yīng)商至少有以下好處： 1、成本低。他們?nèi)司a(chǎn)值在100萬元，而小供應(yīng)商人均產(chǎn)值50萬。很顯然，大廠的生產(chǎn)成本更低。 2、質(zhì)量可靠。大廠有嚴(yán)格的質(zhì)量體系。而小廠連質(zhì)量員都養(yǎng)不起。大廠里面，每個(gè)產(chǎn)品都被小心翼翼的放在木托盤上，生怕砸到磕到。而小廠的產(chǎn)品就被隨意的丟在地上，表面都是傷痕。 3、大廠的原材料有保障。他們生產(chǎn)用的原料明顯檔次更高。 那么，這些小供應(yīng)商又有什么優(yōu)勢(shì)呢？我花了很多時(shí)間去求證。 小供應(yīng)商的生存之道 我在調(diào)研小供應(yīng)商的時(shí)候，往往會(huì)問上這么一句。你們的生存邏輯是什么？根據(jù)他們的回答，大概分為以下幾種原因： 1、價(jià)格便宜 2、送貨及時(shí)，任勞任怨，服務(wù)好 3、技術(shù)或者質(zhì)量好 4、有大企業(yè)老板有關(guān)系，不是親戚就是朋友 這幾個(gè)原因并不是相互獨(dú)立，通過交叉分析，可以發(fā)現(xiàn)其中有2點(diǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系特別有意思。 一個(gè)是，和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商，沒有一個(gè)認(rèn)為自己價(jià)格便宜的。第二個(gè)是，和大企業(yè)老板有關(guān)系的供應(yīng)商，也沒有一個(gè)認(rèn)為自己技術(shù)質(zhì)量好的。所有這些有關(guān)系的企業(yè)，都反復(fù)標(biāo)榜自己服務(wù)特別好。 我絲毫不懷疑他們對(duì)大企業(yè)老板的忠誠度，畢竟不是親戚就是朋友。但是我仍然固執(zhí)的認(rèn)為，他們所謂自己服務(wù)好，并不可信。下面子公司也沒有對(duì)這些企業(yè)的“服務(wù)類指標(biāo)”如送貨及時(shí)率、研發(fā)配合度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。好不好，只有日常與他們打交道的采購員心里知道。 盡管這些采購員也并不可靠（懷疑一切）。但是我還是針對(duì)小供應(yīng)商的服務(wù)問題征詢了采購員的意見。從他們的反饋看，這些小供應(yīng)商確實(shí)在配合度上比其他供應(yīng)商好，用俗話來說“叫的應(yīng)”。 我仍不死心，繼續(xù)追問，他們到底在什么事情發(fā)生后“叫的應(yīng)”。如果正常下訂單，他們正常送貨，不存在有什么“叫的應(yīng)”啊。采購員們一開始支支吾吾，最后被我逼出了真相。 第一個(gè)，訂單出錯(cuò)，比如零件圖號(hào)給錯(cuò)、數(shù)量出錯(cuò)、訂單遺漏后追加緊急訂單。這些事情小供應(yīng)商都能替采購員隱瞞。（這和公司采購訂單分解邏輯缺陷有關(guān)，本文先不做討論） 第二個(gè)，技術(shù)人員出錯(cuò)，修改圖紙。這類錯(cuò)誤有時(shí)候是技術(shù)員的失誤，有時(shí)候也有客戶需求更改的原因。（這里面的原因包括銷售、技術(shù)管理上的問題） 頻繁的修改訂單，對(duì)于大供應(yīng)商來說，每個(gè)修改都要走流程，確實(shí)麻煩。而小供應(yīng)商直接當(dāng)天晚上加個(gè)班就弄出來了。確實(shí)方便，服務(wù)到位。然而仔細(xì)想想，造成這些修改的2個(gè)原因，說白了都是企業(yè)內(nèi)部管理混亂造成的。 所以，這樣的低水平管理，也只能配的上小供應(yīng)商。貿(mào)然和大供應(yīng)商合作，還真有耽誤交貨的風(fēng)險(xiǎn)。想明白這一層關(guān)系，我又不得不慎重對(duì)待這些小供應(yīng)商，不能急著下刀。 前幾年，市場(chǎng)利潤還夠豐厚，所以對(duì)我單位而言，價(jià)格和質(zhì)量倒并不是太大的關(guān)注點(diǎn)。公司的關(guān)注點(diǎn)在于及時(shí)交貨，所以對(duì)服務(wù)、響應(yīng)度特別重視。隨著利潤的下降，如果早幾年能夠關(guān)注供應(yīng)商結(jié)構(gòu)調(diào)整，扶持一批大供應(yīng)商，采購這塊尚不至于告急。但是現(xiàn)在確實(shí)進(jìn)退維谷，發(fā)現(xiàn)了能合并采購的物料，卻因?yàn)楣?yīng)商的結(jié)構(gòu)限制難以合并。 （請(qǐng)各位讀者千萬不要一下子陷入到審計(jì)流程或者具體的審計(jì)方法中去） OK，在系統(tǒng)了解了公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位、現(xiàn)有采購模式、供應(yīng)商隊(duì)伍這三者的現(xiàn)狀后，審計(jì)人員這個(gè)時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)能夠清楚的知道采購部門的缺陷在哪里，或者說優(yōu)化方向在哪里，可以說比采購經(jīng)理這個(gè)當(dāng)事人更加清楚。 讓我們分析可能的幾種情況。 第一種，公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位很高（這樣的公司一定在行業(yè)里面是一個(gè)大型公司），但是采購模式卻采用分散采購，供應(yīng)商規(guī)模也不太大。 很顯然，產(chǎn)業(yè)鏈地位高的公司，從理論上說，采用集中采購方式，更能夠獲取一個(gè)較低的價(jià)格。這對(duì)于保持產(chǎn)業(yè)鏈的地位十分有利，公司采購成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，省下的錢可以招募更好的人才，打更多的廣告，開發(fā)更多的新品，始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 但這種不匹配存在的原因，需要審計(jì)人員從更高的高度去思索才能發(fā)現(xiàn)。 譬如，在一個(gè)新興行業(yè)，為了爭(zhēng)奪霸主地位，公司前期所有的精力都放在了營銷和開拓市場(chǎng)上，戰(zhàn)略性采購還沒有放上議程。 又或者，不是公司不想做集中采購，實(shí)在是產(chǎn)品的生命周期太短或者產(chǎn)品間的差異度太大，為了保持采購的靈活度，不得已放權(quán)給下面的子公司自己采購。（這個(gè)原因的確認(rèn)我覺得可以認(rèn)真討論，這個(gè)是超級(jí)有難度的技術(shù)問題） 又或者，公司的考核機(jī)制，是分散給各個(gè)子公司的。這種松散型管控模式在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的行業(yè)里比較常見（這是成本問題，老板不想花太多的錢養(yǎng)一大批總部管理人員）。 還或者，公司的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，涉及到其他股東的利益（這是政治問題，比如某供應(yīng)商是某股東的親戚朋友之類或者是下游客戶的親戚等等），不愿意將采購的數(shù)據(jù)與其他子公司共享。 在一個(gè)公司里，以上各種原因會(huì)經(jīng)常混雜在一起。所以當(dāng)“集中采購”成為一個(gè)美好口號(hào)，審計(jì)人員卻需要清醒的知道集中采購的門檻所在，不輕易提出這個(gè)口號(hào)。待想通如何克服所有技術(shù)門檻和政治門檻后，才能慎重提出集中采購的建議。 第二種情況，公司的產(chǎn)業(yè)鏈地位并不高，但在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下，想做或者正在實(shí)施“集中采購”。 ? ?? ?? ?? ?? ?? ? 絕大部分的企業(yè)，都不是供應(yīng)商上的霸主，因此這種情況更值得討論。不過在討論之前，我想還是有必要把“集中采購”這個(gè)概念再細(xì)分一下。 從采購模式上看： “集中采購”的第一層含義，是指各個(gè)子公司把相近的物料或者大宗物料的采購決策納入戰(zhàn)略采購部門，而各子公司的日常采購部門負(fù)責(zé)。（見上文“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式）。 “集中采購”的第二層含義，是指取消各個(gè)子公司的采購部門，把所有的物料納入總部的采購部門。（見上文““完全集中采購”模式）。 在各位朋友的討論中，XUKEN提出還要考慮物料的不同性質(zhì)。他提出“對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)，能做到第二種模式也頂多是在原材料和共性的設(shè)備（例如叉車）方面。對(duì)于其他設(shè)備、備件、服務(wù)、低值易耗品等，因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏同質(zhì)性、不符合成本效益原則”。 同時(shí)他還認(rèn)為”除非有很強(qiáng)的系統(tǒng)輔助，否則很難集中到總部層面“。 應(yīng)該說XUKEN童靴敏銳的感覺到從第二種采購模式進(jìn)步到第三種模式中間最本質(zhì)的障礙，就是物料自身的特性是決定采購模式的最重大因素。 站在采購部的立場(chǎng)上，采購經(jīng)理不得不仔細(xì)分析各種物料的特性，才能決定是否能合并在一起采購。然而站在公司的層面，尤其是一個(gè)二流企業(yè)的老總，當(dāng)看到行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“集中采購“的時(shí)候，把采購部門”集中“，也不失為追趕一流企業(yè)的一種舉措。 正是這種“政治“上的需求，才要求采購經(jīng)理不得不面對(duì)如此多的”技術(shù)“障礙，也要?jiǎng)?chuàng)造條件實(shí)現(xiàn)”集中采購“。不過，事情也有樂觀的一面，想一想當(dāng)采購經(jīng)理把一個(gè)公司散亂的采購局面整理成一個(gè)強(qiáng)大的采購中心，即使自己粉身碎骨，那種翻過一座座技術(shù)壁壘的成就感也足以自豪一生。 從相對(duì)集中采購模式到完全集中采購模式，需要在2個(gè)方向上同時(shí)發(fā)力。 第一個(gè)方向就是采購決策權(quán)的逐步收攏。當(dāng)越來越多的物料都能歸并到一起統(tǒng)一決策，量變會(huì)引起質(zhì)變，即使有一些零零碎碎的物料差異十分之大，公司高層也能下決心成立統(tǒng)一的采購決策部門。 第二個(gè)方向是采購的操作權(quán)的逐步收攏。原先繁瑣的日常采購如果能通過邏輯優(yōu)化，利用信息系統(tǒng)簡(jiǎn)化操作流程并減少人數(shù)的時(shí)候，公司高層也能下決心收攏采購操作權(quán)，當(dāng)采購決策權(quán)和采購操作權(quán)歸屬于總部的采購部門后，這就實(shí)現(xiàn)了完全意義上的集中采購。 所以，集中采購的技術(shù)壁壘可以歸類為2類，一類就是物料的統(tǒng)一，第二類就是采購操作的邏輯優(yōu)化。 我試圖通過自己的努力，向?qū)徲?jì)人員展示這兩種技術(shù)壁壘。 -可編輯修改-