人力資源參考答案[驕陽書苑]

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1、人力資源課后參考答案第一章1、為什么說人資部門如今在組織戰(zhàn)略規(guī)劃中所起作用比20年前重要？答;人力資源管理是以行動，個人，全球及未來為導向的。人力資源在創(chuàng)造公司持續(xù)競爭優(yōu)勢方面有重要作用，組織能夠通過一種罕見并且競爭對手難以模仿的方式創(chuàng)造價值開發(fā)競爭優(yōu)勢。2、為什么所有經理都與人力資源管理職能以及實施人力資源管理活動和項目有關的結論是正確的？答：他們的工作都涉及人力資源管理活動，因為他們對手中的資源有效負責。經理們是通過與許多不同的人的不斷接觸來嘗試解決問題，達成決策和防止未來出現(xiàn)困難的。小型組織通常沒有人資部門，所以運營經理同時負有人資經理的責任。3、 全球化如何影響人資管理？文化、人力資本

2、、法律制度、經濟制度。文化強烈地影響人力資源管理制度的選擇。一種文化在何種程度上提倡與集體主義相對立的個人主義價值觀將對定位于個人主義的人力資源管理制度產生重要的影響。不同的國家人力資本的水平是不一樣的。一個國家的法令、法規(guī)很強烈地影響著人力資源管理。發(fā)達國家由于注重人的健康的投資，其勞動力成本相對也較高，在一些發(fā)展中國家由于財力的限制制約著對健康的投資也降低了勞動力的成本。4、為什么人力資源管理職能日益增強并影響著許多組織的決策？人資管理活動包括工作分析，人資管理規(guī)劃，員工招募甄選激勵發(fā)展，績效評估和薪酬，培訓和發(fā)展，勞資關系，社保健康福利。5、律師醫(yī)生人力資源管理都是專業(yè)人員嗎？6、人資經

3、理在溝通他對公司的利潤率方面有哪些困難？答：人力資源的貢獻主要在幫助組織實現(xiàn)目標，有效利用勞動者技能，提供訓練有素積極的員工，使員工自我實現(xiàn)最大化，提供和保持生活質量是雇員滿意，這些都不是靠數(shù)字能夠衡量的指標。7、本書認為皮特*德魯克“人力資源管理工作不過是檔案文員的工作的觀點”是錯誤的。在工作中發(fā)生了什么變化使他的觀點是錯誤的？答案：當人力資源管理戰(zhàn)略被融入組織內的時候，人力資源管理有助于闡釋公司的人力資源問題并找到解決問題的方法。人力資源管理是以行動，個人，全球及未來為向導的。人力資源管理已經在越來越多的組織中擔當了戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定過程中的一個重要角色。實際上，人力資源經理現(xiàn)在已被視為“利

4、潤中心”，而不是簡單的“成品中心”。8、為什么對人力資源管理領域來說明確的溝通人力資源政策是必要的？ 人力資源管理的責任在于“在盡可能全面的意義上進行交流，以獲得思想、意見和客戶、非客戶、監(jiān)管者及其他外部公眾的感受，了解內部人力資源的看法。這種責任的另一個層面是使用自己的語言向相關的公眾交流管理決策?！?與組織中的溝通密切相關的是組織與那些外部機構的代表的溝通，包括貿易工會和那些通過法律并頒布影響人力資源管理的條例的地方、州及聯(lián)邦政府機構。人力資源管理部門還必須有效地與其他高層管理人員溝通，如市場營銷、生產、研發(fā)等人員，闡明人力資源管理部門能夠向這些領域提供的支持、顧問和技術，增加其對組織的總

5、體戰(zhàn)略使命和目標的貢獻。9、為什么甚至非常小的公司（10-100個員工）也應該考慮人力資源管理？ 人力資源管理職能權力的下放在一段時間內已經發(fā)生了變化。在大多數(shù)的組織中，一般有兩個團隊在進行人力資源管理活動：人力資源經理和經營經理。經營經理是指主管、部門領導、副總裁等，他們的工作都涉及到人力資源管理活動，因為他們可以按照自己的意志對所有資源的有效利用負責。人力資源是一種非常特殊的資源。如果管理不當，其效率比其他資源的效率下降的更快。除了資本密集型的組織以外，其他所有的組織對人的投資比對資本、材料和設備等其他資源的投資會產生更多的組織效益。 組織或部門的目標即是組織或部門所要追求實現(xiàn)的目標，這也

6、正是組織或部門有必要存在的原因。為了幫助組織實現(xiàn)這些目標，不論是大型、中型，還是小型的組織，都需要更加確切的表述人力資源管理職能的目標。答案：原因：人力資源管理在確保組織生存和繁榮方面扮演主重要的角色。人力資源管理的本質是創(chuàng)造效益。具體來說，人力資源管理對組織效益的貢獻如下：1.幫助組織實現(xiàn)目標；2.有效地利用勞動者的技能；3.提供訓練有素和積極肯干的員工；4.使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)最大化；5.提供和保持工作生活質量使得受雇者滿意；6.與所有的員工交流人力資源經理的政策；7.提倡符合倫理道德和社會責任的行為；8.管理對個人，團隊，企業(yè)及公眾都有利的變革；9.管理突發(fā)事件和縮短周期?！緯?/p>

7、p12,僅供參考】10、你如何看待職業(yè)挑戰(zhàn)中的李毓寧接受華源集團下屬公司的副總經理職位的決定？11、人力資源是資產中的資產的意義（網上答案）人是萬物之靈，只有人才具有主觀能動性。從經濟學角度分析這一問題，則需從人才理論的產生與發(fā)展的5個里程碑談起。 人的有用才能是經濟增長的源泉。18世紀英國經濟學家亞當斯密在國富論中，明確地把工人技能的增長視為社會經濟進步和經濟福利增長的源泉。他說：“在社會的固定資本中，可提供收入或利潤的項目，除了物質資本外，還包括社會上一切人的有用才能?！?人力資本是最重要的一種資本。19世紀末，英國經濟學家馬歇爾第一個認識到，人力資本是最重要的一種資本。他在經濟學原理一書

8、中說：“所有的投資中，最有價值的是對人本身的投資。” 資本也包括無形資本。20世紀初，美國經濟學家歐文費雪在資本與收入的本質及利率理論中，第一次提出了完整的資本概念。他說：任何可以帶來收益的東西（無論是有形的還是無形的）都可以稱之為資產，而這些資產的市場價格就是資本。 人力資本投資收益高于物質資本。20世紀60年代，美國經濟學家西奧多W舒爾茨將研究推到了一個新的高峰。他明確指出：人力資本的收益高于物質資本。 專業(yè)化人力資本才是經濟增長的真正動力。20世紀80年代以來，以羅默爾、盧卡斯為代表的人力資本學者提出了“新增長理論”。這種理論在古典經常學生產函數(shù)中加進了人力資本要素，故又稱之為“內生經濟

9、增長理論”。盧卡斯認為，“專業(yè)化的人力資本”才是促進經濟增長的真正動力。12、人力資源發(fā)展的過程人力資源管理的歷史可以追溯到早期的英格蘭，在那里，泥瓦匠、木匠、皮匠及其他手藝人組織起來成立了行會，他們團結起來改善自己的工作環(huán)境。人力資源管理領域真正得到發(fā)展是在18世紀后期工業(yè)革命到來以后，工業(yè)革命為復雜的工業(yè)社會打下了基礎。工業(yè)革命是隨著蒸汽機代替手工勞動開始的，并且?guī)砹斯ぷ鳁l件、社會格局和勞動分工等方面的深刻變化。與此同時，在工廠工人和所有者之間出現(xiàn)了一種新的中間力量他們是老板，但是不一定是工廠的所有者。因而工業(yè)革命使工人和所有者之間的鴻溝不斷擴大。在企業(yè)管理中最早使用科學管理方法的是兩位

10、發(fā)明蒸汽機的先驅者的兒子小詹姆斯瓦特和馬修魯賓孫鮑威爾。除了在企業(yè)管理所包含的其他方面以外，他們在人事管理方面進行了工作效率研究，制定了管理人員和職工的培訓計劃，實行按成果支付工資的方法，并試圖改進職工的福利，為職工建立了一套互助保險制度。然而，被現(xiàn)代學者稱為人事管理創(chuàng)始人的羅伯特歐文最早“播下了人事管理的種子”。在歐文看來，人是環(huán)境的產物，只有處在適宜的物質和道德環(huán)境之下，人才能培養(yǎng)出好的品德。此外，被稱為計算機之父的英國數(shù)學家查理巴貝奇也強調不能忽視人的因素，并認為企業(yè)與工人之間有一種共同的利益，主張實行一種分紅制度，使工人在提高勞動效率的同時能夠分享企業(yè)的利潤，并對有突出貢獻的工人予以獎

11、勵。這些早期的工廠管理方面的研究，也為人事管理今天已被廣泛地稱之為人力資源管理打下了一定的基礎。 科學管理是在19世紀出現(xiàn)的一種管理方法，同期還有在世界大戰(zhàn)時期產生的工業(yè)心理學方法。科學管理嘗試通過工作方法、時間和動作研究以及專業(yè)化來解決勞動和管理的無效率；而工業(yè)心理學則應用心理學原理來提高工人的工作效率。 著名的科學管理之父弗雷德里克W泰勒（Frederick W. Taylor），在1878年到1890年在費城的米德維爾（Midvale）鋼鐵工廠當工程師期間，對工作效率進行了研究，試圖找到一種最好和最快捷的工作方法。他把科學管理概括為：（1）科學，而不是單憑經驗的方法，（2）和諧，而不是無

12、秩序，（3）合作，而不是個人主義，（4）使產出最大化，而不是限制產出?？茖W管理的重心主要集中在工作和效率上，而工業(yè)心理學的重心則集中在工人和個人的差異上。工人福利的最大化是工業(yè)心理學研究的焦點問題。休格馬斯特伯格（Hugo Munsterberg）于1913年在其著作心理學和工業(yè)效率中首次提出了工業(yè)心理學的研究領域。該書對該領域在美國和歐洲的發(fā)展起到了一個刺激和模范的作用。 技術的劇烈變革、組織的增長、工會的興起、政府對工人的關心和干預，導致了人事部門的發(fā)展。人事部門的出現(xiàn)沒有具體的時間，但是大約在1920年代，越來越多的組織似乎注意到了員工和管理層之間的沖突問題，并且采取了一些應對的行動。早

13、期的人事經理被稱為福利部長。他們的工作是在管理層和工人之間架起橋梁；換句話說，他們用自己的語言與工人溝通，然后向管理層建議應該做什么來使員工有最佳的表現(xiàn)。 另一早期對人力資源管理做出貢獻的是人際關系運動。兩位哈佛的研究員埃爾頓梅耶（Elton Mayo）和弗利茲羅斯伯格（Fritz Roelthisberger）把人的因素融入到工作中。這項運動是因1924到1933年間在芝加哥的西電工廠的霍桑實驗室進行的一系列研究而引起的。這些研究的目的是為了確定照明對工人及其產出的影響。研究人員發(fā)現(xiàn)是由于管理方式的改變帶來了工人士氣的提高和人際關系的改善。工人可以自由發(fā)表意見并得到傾聽，工作環(huán)境的改善使工人

14、感到自己受到了重視，因而工人的士氣和工作態(tài)度也隨之改善，從而促進了產量的變化。以泰羅為代表的科學管理方法側重于生產作業(yè)，以機器為重心，把人看作機器的附屬，因此泰羅制的廣泛運用，導致了企業(yè)管理人員嚴重忽視人的尊嚴和人的主觀能動性。而人際關系運動強調的不是組織的生產需要，而是從員工個人的角度來看待職位。人際關系運動最終在大約1960年代中期的時候成為組織行為學的一個分支，并為組織行為學領域做出了貢獻。所謂行為科學，是利用許多學科的知識來研究人類行為的產生、發(fā)展和變化規(guī)律，預測、控制和引導人的行為，從而達到充分發(fā)揮人的作用，調動人的積極性。 早期的人事歷史仍然掩蓋著人力資源管理對管理的重要性。直到1

15、960年代，人事還只被認為與藍領或操作工人有關，它的作用就是記錄活動、頒發(fā)獎章和協(xié)調每年一次的公司野餐會。比德德魯克（Peter Drucker）對人事管理進行的綜述也反映了人事管理的藍領傾向。德魯克說，人事工作“部分是檔案員的工作，部分是管家的工作，部分是社會工作者的工作，部分是消防員，不顧一切的解決工會的問題?！?960年代以后，一個顯著的趨勢就是用人力資源管理代替人事管理。人力資源管理起源于1960年代初期由美國著名人力經濟學家舒爾茨（T. W. Schultz）教授所提出的“人力投資”學說，即美國國民生產總值的快速增長不僅僅靠資本，人力資本的投入也是促進經濟發(fā)展的重要因素。根據考夫曼（

16、B.E. Kaufman），美國最早用人力資源代替人事管理是在1964年，當時梅耶斯（Mayers）等人把他們所著的人事管理教材更名為人力資源管理：人事管理閱讀材料。到1970年代，人事管理和人力資源管理兩個術語被交替使用，但從1980年代初開始，人們開始快速地轉向青睞人力資源管理。不僅一些專業(yè)協(xié)會開始更名，而且企業(yè)中人事副總裁也開始被人力資源副總裁所取代。在學術界，到1990年代中期，幾乎所有的商學院都把專業(yè)和課程設置中的人事管理更名為人力資源管理，幾乎所有的教材都放棄了人事管理而選擇了人力資源管理。13、運營經理與人力資源經理間的關系？如何處理好2者關系？在公司中通常有兩組人，即經營經理和

17、人力資源經理，在進行人力資源管理決策，那就不可避免地存在著沖突。沖突的出現(xiàn)是因為經營經理和人力資源經理有時候對于誰有權進行何種決策問題會出現(xiàn)分歧，或者還可能有其他的分歧。他們有不同的管理方向和指導方針，這也就是所謂的直線經理和輔助經理的問題，直線經理和輔助經理有著不同的管理目標。輔助經理通常通過提供建議、咨詢和信息來支持如營銷和生產等這些主要的職能。直線經理有權對經營做出最終的決策。但是，在組織中在直線和輔助經理之間并沒有一個明確的區(qū)分。通常，人力資源部門的成員對各種不同的項目和活動都有發(fā)言權。我們可以從在招募和甑選員工活動中和在其他方面人力資源經理所起到的關鍵作用而看到這一點。因為直線經理通

18、常對有關招募和甑選的法律要求不熟悉，所以他們也歡迎人力資源經理參與并直接進行最終的決策。 人力資源經理和經營經理之間的沖突，常常表現(xiàn)在有關紀律、工作環(huán)境、終止、調動、提升及雇傭計劃等事務上。研究表明，經營經理和人力資源經理在關于員工應該在參與自己的工作設計、勞資關系、組織規(guī)劃和獎勵的多少等方面有多大的權利會有不同的意見。 在過去的十年中，在商業(yè)、全球化、技術和人口統(tǒng)計學等方面的廣泛地變化不僅改變了人力資源管理職能的作用，而且也改變直線經理的作用。直線經理現(xiàn)在肩負著更大的責任，管理更多的人和/或更大的項目。此外，研究顯示，人們離職的原因不是為了離開公司，而是為了離開某些經理。直線經理因為要做如此

19、多的工作，所以比以前更加意識到人力資源管理能夠幫助他們把工作做得更好。 然而，在一些人力資源經理和經營經理之間仍然存在著緊張和沖突。關于如何改進人力資源管理和經營經理之間的關系的建議林林總總，其中有的為人力資源經理辯護，分析了每項人力資源管理活動，并且顯示出人力資源管理在使組織增值方面所作的貢獻。實際上，人力資源管理部門不應該孤立理解商業(yè)活動，而是應該成為經營經理的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源經理應該主動找到那些直線經理，并幫助他們規(guī)避一些問題。因此，人理資源經理和經營經理雙方都需要變通，靈活主動地聽取對方的意見，這是我們對人力資源經理和經營經理之間解決沖突并共同提高組織效益的最好的建議。（另一種答

20、案）答：在公司中通常有兩組人，即運營經理和人力資源經理都需要對人力資源負責。他們在進行人力資源管理決策時，難免存在沖突。沖突的出現(xiàn)是因為運營經理和人力資源經理有時候對于誰有權進行何種決策會出現(xiàn)分歧，或者還可能有其他的分歧。他們有著不同的管理方向和指導方針，這也就算所謂的直線經理和輔助經理的問題。直線經理和輔助經理有著不同的管理目標，輔助經理通常通過提供建議，咨詢和信息來支持如營銷和生產等職能，直線經理有權對經營做出最終的決策。但是，在組織中直線經理和輔助經理之間沒有明確的區(qū)分。實際上，人力資源部門不應該孤立理解商業(yè)活動，而是應該成為營運經理的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源經理應該主動找到那些直線經理，

21、幫助他們規(guī)避一些問題。因此，人力資源經理和運營經理雙方都需要溝通，靈活主動地聽取對方的意見，這是我們對人力資源經理和運營經理理解沖突并共同提高組織效益的最后的建議。14、人力資源在中國的發(fā)展？在中國，對人力資源管理的研究可以追溯到1980年代中期。1984年，中國人力資源開發(fā)研究會的前身中國人力資源開發(fā)研究中心成立，任務是“組織研究中國人力資源開發(fā)問題的理論和政策，探索具有中國特色的人力資源開發(fā)和管理體系，開展有關人力資源研究和開發(fā)的國際合作，提供咨詢服務等”。但是系統(tǒng)的研究人力資源管理理論實際上是在1990年代初期，一些學者出版了一些人力資源管理方面的專著。目前，中國幾乎所有主要大學的商學院

22、都設有人力資源專業(yè)或研究方向；許多企業(yè)的人事部門也逐漸被人力資源部門所代替，因為不僅大公司意識到人力資源管理的重要性，小企業(yè)也不例外。越來越多的企業(yè)已經認識到“企業(yè)的成敗最終歸結為企業(yè)中的人”。15、全球化對中國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理提出了哪些新的挑戰(zhàn)？如何應對？（網上答案）總結而言，中國企業(yè)走出去經常遇到的問題集中在以下幾點：一是外派人員的薪酬津貼福利問題；二是外派人員的人才管理如何做；三是跨文化的適應性和語言，會說英語不代表能進行商務交流，也不代表能在國外生活、懂得那里的商業(yè)和文化；第四是人力資源管理體系怎樣支撐未來的國際化發(fā)展；五是國外勞工法的合規(guī)化管理，稅務如何操作；六是怎么樣去招聘

23、和管理外國員工，將外國人招聘進來并融合為企業(yè)一員，這是真正能體現(xiàn)企業(yè)國際化的一條。如何解決這些難題？我們的企業(yè)首先是要明確國際化戰(zhàn)略以及相應的人才戰(zhàn)略，要提早進行人才規(guī)劃,而不能夠遇到問題時臨時抱佛腳。如果我們的企業(yè)在未來兩三年要走國際化的道路，要去國外生產、研發(fā)和營銷，人力資源一定要未雨綢繆，建立一個系統(tǒng)的吸引、選拔、培養(yǎng)、派遣國際化人才的體系。第二章1、 HR從業(yè)者和一線管理者同治療病人之前必須診斷的醫(yī)生之間，工作的相似性如何？相似之處：第一點：都像需要一定的預測。HR需預測人數(shù)、成本等，管理者對需求行動預測，醫(yī)生對病人進行診斷預測。第二點，都需要一定的規(guī)劃。2、工作人員的生產能力對于一個

24、組織的成功是至關重要的。哪一些HRM活動和項目能影響到生產能力？管理者可以通過恰當運用人力資源管理計劃影響生產率。專門的活動和實踐可以改進個人績效進而提高組織生產率，管理者通過診斷，開處方，執(zhí)行和評估幫助員工達到生產率的最佳水平。另外，招聘和選拔技術可以吸引和雇傭最好的員工，激勵和報酬制度則能夠幫助組織留住員工并改進他們的工作績效，培訓和開發(fā)能改進工作績效或彌補技能或能力上的不足進而提高績效。在診斷模型中的每一人力資源管理活動活動都影響生產率活動。另外，外部環(huán)境帶來的生產率壓力也直接或間接影響組織的人力資源管理計劃。3、 歷史上的人力資源管理活動是由一個部門或職能單位發(fā)展和執(zhí)行的。然而，今天，

25、一線管理者站在了應用和修改人力資源管理工具的前線。應用上的這種轉變?yōu)楹螘l(fā)生？把人力資源管理職能和部門僅看作是高度專業(yè)化和技能化的管理活動的時代已一去不復返了。人力資源對企業(yè)的成功至關重要，人力資源管理職能涉及組織運行的所有方面。雇員必須在最佳的水平上操作，這樣整體戰(zhàn)略和目標才能實現(xiàn)。人力資源單位必須每日都對組織做出貢獻。因此人力資源管理項目必須是能被理解的、與組織文化相適應的、能滿足員工需要的。這意味著管理創(chuàng)新和行動必須致力于使它的人力資源管理項目、活動和才能與組織的整體戰(zhàn)略相適應。4、簡要回答，為什么管理層需要學習怎樣有效的、效率高的領導日益多樣化的工作人員？因為當工作人員日益多樣化，員工

26、的特性和人力資源管理活動在完成組織期望的最終目標提供有競爭力的產品和服務方面是重要的。員工隊伍的多樣化是實實在在的，它影響從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘，到培訓，到健康的任何人力資源管理區(qū)域和案件。穩(wěn)定增長的經驗數(shù)據顯示：管理多樣化正日趨成為管理者工作責任的重要組成部分。沒有一個可以利用的最好的方法或最佳的模式來管理日益增長的員工隊伍的多樣化。然而，尋找一個適合的、符合道德標準的和即時的管理多樣化的方法的需要很可能會增加。5、 在人力資源管理項目的設計中，為什么必須把外部環(huán)境力量考慮在內？因為外部環(huán)境因素如政府法律法規(guī)、工會運動和要求、經濟條件以及勞動力對人力資源管理有重要影響；政府法律和法規(guī)是一項強有力的

27、外部環(huán)境影響因素，它直接影響組織。國家法律影響組織中人力資源管理活動、政策和計劃。當組織做出有關解雇、提升、多樣化管理、績效評估、裁員及懲罰的各項人事決策時，都必須權衡政府法律的影響。工會直接影響人力資源管理的許多方面：招聘、選拔、績效評估、升遷、補償、福利及其他。有兩個方面的經濟因素條件影響人力資源管理方案：勞動生產率和組織所處的產業(yè)部門。組織位置影響組織雇傭的人員和它采取的人力資源管理活動。勞動力影響人員。等等。6、 描述你曾參加過的一個組織（學校、工作、宗教機構或志愿組織）的文化。它的價值觀、儀式和程序是什么？它們是怎樣影響你的行為的？答：我參加過的是一個青年志愿者組織。它的價值觀是真誠

28、服務社會，貢獻自身一分力量。儀式和程序：體驗和培訓，志愿加入，宣誓加入，正式加入，投入服務，服務培訓，評估效果。組織上的一些程序安排很大程度上決定個人參加活動的自由度，通過日常一些培訓以及服務體驗，增強自身服務意識。7、 為什么有些人相信職業(yè)雇員組織導致了對人力資源管理專業(yè)需求的增長而不是需求的減少？因為HR把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發(fā)揮。他們像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。他們實行以人為中心的管理，更加重視人力

29、資源的開發(fā)，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。8、 小公司同大公司一樣，都必須發(fā)展表達清晰準確地戰(zhàn)略規(guī)劃。為什么？一些中小企業(yè)認為，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。事實上，企業(yè)已進入戰(zhàn)略競爭時代。中小企業(yè)要在國際國內眾多企業(yè)“大鱷”的夾縫中生存與發(fā)展，必須從自身實際出發(fā)，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮比較優(yōu)勢，找準市場定位，領先制度創(chuàng)新，才能抓住機遇，加快發(fā)展。企業(yè)發(fā)展與競爭的關系就像拳擊訓練與比賽的關系。拳擊教練不能只重視比賽，而應重視平時的訓練，包括耐力和心理素質等各個方面。企業(yè)也一樣，如果不很好地謀劃發(fā)展問題，不很好地謀劃

30、企業(yè)綜合素質提高問題，那么競爭戰(zhàn)略再高明也很難保證競爭勝利。9、 處于工作人員老化的社會，對于一個公司的成長意味著什么？1.人口老齡化產生企業(yè)崗位空缺，帶來勞動力危機，勞動力危機會給企業(yè)帶來較大的壓力，這必然會促使企業(yè)不斷的創(chuàng)新以適應社會的變化。2.人口老齡化對企業(yè)養(yǎng)老保險制度的挑戰(zhàn)。老齡化使得企業(yè)離退休人數(shù)急劇增加，離退職費用總額逐年攀升，而且人口預期壽命的不斷延長，在退休年齡不作調整的情況下，企業(yè)需要支付的養(yǎng)老金年限隨之延長，給企業(yè)的養(yǎng)老保險制度造成巨大壓力。3.企業(yè)內部員工老齡化降低勞動生產率4.影響企業(yè)內部員工溝通，代溝現(xiàn)象出現(xiàn) 10 Martha在National Pancake H

31、ouse827的領導風格是否有效？為什么？第三章1.美國企業(yè)的人力資源開發(fā)具有哪些特點？（1）雇傭制度：美國企業(yè)中的經理與職工都是社會職業(yè)，可以自由流動。（2）培訓制度：美國企業(yè)職業(yè)培訓教育有兩個顯著特點，首先，其產生、運轉和發(fā)展完全由勞動力市場需求所制約、所決定；其次，職業(yè)培訓內容、形式、資金渠道多樣化，沒有統(tǒng)一的模式和標準。（3）薪酬制度：美國企業(yè)的工資標準一般由企業(yè)的勞資雙方代表進行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級和工資標準極度不一致。（4）績效考核制度：美國企業(yè)十分重視對職工的考評，依靠科學測評方法對管理人員和職工的工作行為作嚴格的分析與評價。這不僅是強化積極工作行為，糾正消極工作

32、行為的手段，而且是決定對職工獎懲、去留和晉升的主要依據。2.日本企業(yè)的人力資源管理具有哪些特點？（1）人員雇傭制度：在日本，終身雇傭制是企業(yè)雇傭制度的核心。終身雇傭制以股票分布所造成的社會經濟結構為主要依托。（2）培訓制度：日本企業(yè)內教育內容非常廣泛，從新職工到企業(yè)第一天起，就處于企業(yè)教育系統(tǒng)內，其范圍包括經營理念，價值觀念、行為規(guī)范以及業(yè)務技術等等。另外，日本企業(yè)熱心于教育并不完全僅僅從企業(yè)利益出發(fā)，同時還兼顧職工自我實現(xiàn)的需要，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現(xiàn)成就感，把企業(yè)作為實現(xiàn)自己理想的場所，樹立高度獻身精神的勞動道德。（3）工資分配制度：日本工資分配主要采用年功序列制。職工年

33、齡愈大，工齡愈長，熟練程度愈高，工資也愈高。這種資歷工資制是與終身雇傭制相適應的。（4）激勵制度：日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體主義意識和共同的價值觀念。（5）勞資關系：日本的勞資關系主要體現(xiàn)在企業(yè)工會，企業(yè)工會緩和了企業(yè)和職工的矛盾，有利于企業(yè)實行家族式的經營管理。日本的企業(yè)內工會對建立和諧的勞資關系，促進公司興旺發(fā)達起了積極作用。3.德國企業(yè)的人力資源管理具有哪些特點？（1）人員雇傭制度：“所有德國人都有自由選擇職業(yè)、工作崗位和培訓場所的權利?！备鶕@一基本原則，企業(yè)主或經理有權根據企業(yè)實際需要，自行招聘或解雇員工，員工本人也有選擇工作的自由，公司與員工的“雙向選擇

34、”是德國企業(yè)自由雇傭制度的核心內容。（2）培訓制度：德國的職業(yè)培訓已形成了一個多階段、多層次、多功能、形式多樣、涉及面廣、結構復雜的體系。就職業(yè)培訓的內容而言，一般包括職業(yè)初始培訓、職業(yè)進修和轉業(yè)培訓三個方面。就職業(yè)培訓的形式而言，主要有以下四種形式：企業(yè)與學校相結合的“雙軌制”培訓，企業(yè)辦大學，跨企業(yè)的再培訓中心，市場模擬訓練公司。（3）工資分配制度：勞資雙方的工資談判更為規(guī)范化和制度化。德國廣泛采用了利潤分享制。（4）績效考核與激勵制度：德國企業(yè)一向力求人員少、素質好、工作效率高，員工進入企業(yè)后，均設立人事檔案。從經理、工程師到技術員都要進行定期考核，能者提薪晉級，平庸者則被勸退解職，違紀

35、兒犯法者開除，實行因事定人，定崗定位。（5）勞資關系：德國企業(yè)的勞資協(xié)調體制是以勞資協(xié)議為核心的。職工參與決定制是德國勞資關系中的又一大特色。4.中國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀是什么？具有那些主要問題？現(xiàn)狀：（1）中國市場經濟的完善進程：試行年薪制、持有股權將是近期內國有企業(yè)在經理人員激勵方面改革方向，建立企業(yè)經營業(yè)績考核制度和決策追究制度則是在約束方面近期改革方向。此外，國家將加快社會保障體系的建設以改善國有企業(yè)改革的外部環(huán)境，使國有企業(yè)能夠“輕裝上陣”。（2）全球經濟的一體化進程：外國在華企業(yè)從兩個方面對國有企業(yè)的人事制度帶來很大壓力，但外國企業(yè)在實施本地化過程中，為中國大量培訓擁有現(xiàn)代管理理

36、念的管理人才，隨著中國勞動人才市場的完善，國有企業(yè)也可以從中吸收有用的各類人才。（3）先進的生產方式和信息技術發(fā)展：隨著科學技術和信息技術的迅速發(fā)展，以及知識經濟興起，我國許多國有企業(yè)開始投入大量資金引進和實施各種先進的生產制造技術，以求提高企業(yè)的柔性和競爭力。問題：（1）我國國有企業(yè)外部環(huán)境方面存在的問題：1）歷史包袱重，與非國有企業(yè)不平等競爭；2）原有的人才福利待遇隨著國家經濟體制的改革而消失；3）缺乏企業(yè)家，企業(yè)經理人市場未形成；4）人才市場發(fā)育滯后，人才流動滯后于其它生產要素流動；5）社會保障制度不完善，人才流動風險大；6）政府職能轉變緩慢，人才配置宏觀調控乏力；7）人才流動的市場堡壘

37、太高，人才尚難得到有效配置。（2）我國國有企業(yè)自身存在的問題：1）人才留不住、招不進；2）人力資源投資不足；3）企業(yè)內部人力資源結構不合理；4）既人滿為患，又人才奇缺；5）經營者缺乏經營緊迫感。5.文化對企業(yè)人力資源管理具有什么影響？是怎樣影響的？以日本為例，日本民族的文化主要來源于神道、佛教、儒學，其中儒學對日本文化影響較大。日本企業(yè)文化的核心是尊重人，相信人，承認職工對企業(yè)的貢獻，日本企業(yè)信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀，他們普遍認為企業(yè)團體的“和”是第一位的，這種意識使經營者始終能將職工的士氣視為企業(yè)主要的經營資源，并很早就注意到將企業(yè)的經營目標和職工多層次的需求結合在一起，為了維護這種團

38、隊精神，日本企業(yè)形成了一套有效的管理制度和習慣做法。6.舉例說明，中國企業(yè)在人力資源管理中存在哪些問題和特點？并說明改進的建議。問題：（1）我國國有企業(yè)外部環(huán)境方面存在的問題：1）歷史包袱重，與非國有企業(yè)不平等競爭；2）原有的人才福利待遇隨著國家經濟體制的改革而消失；3）缺乏企業(yè)家，企業(yè)經理人市場未形成；4）人才市場發(fā)育滯后，人才流動滯后于其它生產要素流動；5）社會保障制度不完善，人才流動風險大；6）政府職能轉變緩慢，人才配置宏觀調控乏力；7）人才流動的市場堡壘太高，人才尚難得到有效配置。（2）我國國有企業(yè)自身存在的問題：1）人才留不住、招不進；2）人力資源投資不足；3）企業(yè)內部人力資源結構不

39、合理；4）既人滿為患，又人才奇缺；5）經營者缺乏經營緊迫感。建議：（1）營造有利于國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的制度環(huán)境：1）加快產權制度改革；2）盡快建立起完善的社會保障制度；3）建立人力資本投資制度；（2）完善企業(yè)經營者選拔機制：1）實行經營者統(tǒng)一考核制度；2）企業(yè)高層管理者實行公開招聘；3）完善企業(yè)經營者市場（3）制定經營者薪酬激勵制度：1）風險年薪制；2）股權、期權激勵機制；3）虧損企業(yè)招聘的經營者，由政府提供部分薪酬；（4）建立與完善經營者約束機制：1）建立國有企業(yè)經營者委員會，實行對國有企業(yè)經營者的資格審查、經營業(yè)績考核和一定的監(jiān)督、控制工作；2）健全企業(yè)董事會的考核、監(jiān)督職能和作用

40、；3）平時考核與年終考核、聘用期滿考核相結合，減少考核盲點；4）考核的結果應該與經營者的利益相掛鉤，實現(xiàn)真正的約束。（5）培育吸引和發(fā)揮科技人才在國有企業(yè)工作的外部環(huán)境：1）建立起以企業(yè)為主體的吸引高科技人才及其創(chuàng)業(yè)的孵化器；2）發(fā)展科技人才市場、完善人才服務體系。（6）建立科技人才激勵機制：報酬激勵，事業(yè)激勵，情感激勵。7.美國和日本作為兩種典型的人力資源開發(fā)模式具有哪些優(yōu)點，對中國有什么啟示？有較為完善的人員雇傭制度、薪酬制度、考核制度。中國要努力完善人員雇傭制度、薪酬制度、考核制度。8.美國和日本的人力資源管理和開發(fā)思想的發(fā)展軌跡是什么？現(xiàn)在有哪些發(fā)展趨勢？美國從一開始就注意教育，教育對

41、美國經濟的發(fā)展起了非常關鍵的作用。二次大戰(zhàn)后，日本迅速地崛起也與它重視教育是分不開的。21世紀即將來臨，日本的經濟力量急追直上，歐洲經濟區(qū)的建立，亞洲經濟的騰飛，促使美國與加拿大、墨西哥建立起北美自由貿易區(qū)。美國舉國上下都在尋找辦法保住自己在國際經濟競爭中原有的優(yōu)勢。美國朝野再一次認識到只有進一步抓住其人力資源建設，才是最關鍵的一步。第四章1.簡述全球化3個宏觀驅動因素首先，國際貿易量比世界總產出的增長速度要更快。在過去50年里，貿易量增長了17倍，而世界總產出僅僅增長了6倍。第二，外商直接投資，也就是跨境投資總量，近幾年又創(chuàng)新高。第三，跨國界公司間簽訂的合作協(xié)議的數(shù)量在過去的二十年增長迅猛。

42、2.民族中心主義和全球視角的組織在人力資源管理方面存在哪些差異？這些差異怎樣影響他們在海外委派時的員工配置決策的？在每一個國家里，跨國公司的經營活動在很大程度上可以被看作是母公司的縮小版，無論是在組織結構、生產線還是在流程上?？鐕镜拿恳粋€獨立企業(yè)都要負責將公司產品適應當?shù)厥袌?，但是一些很重要的資源仍然被公司總部或者母公司外派的人員控制著。然而，絕大多數(shù)的管理人員和雇員都來源于從東道主國家，因為跨國公司實行的是“多中心主義”的員工招聘政策，與跨國公司相比，全球化公司的產生使得國家邊界的概念淡化，這也使得企業(yè)在員工招聘的時候，總是雇傭那些最好的能勝任的員工，而并不考慮他們的國籍。全球化公司將世

43、界各地都看作是它的勞動力來源，就如同將其視為潛在市場一樣。那些具有“民族中心主義”的傾向的跨國企業(yè)通常認為各子公司的核心員工都應該從母公司派遣，因為它們相信母公司雇員做事的方式優(yōu)于其它民族；與“民族中心主義”相比，比較成熟的跨國公司或者真正意義上的全球化公司在人力資源管理方面都更傾向于以“全球視角”為導向。持這種觀念的公司將全世界都看作是自己的勞動力市場，因此，它可以從各地獲得它所想要的核心人員，它們在給海外業(yè)務配置人力資源的時候，從不考慮國家之間的界限問題。3.在選拔外派管理人員過程中，個人的什么特征是最重要的？（不確定）技術能力顯然是非常重要，除此之外，至少還有三種關鍵技能值得關注：經理人

44、員的自我形象，包括自信、自尊以及面對壓力的能力。經理人員與其他人交流的方式，包括人際關系的風格，以及非言語溝通的敏感性。經理人員的知覺導向，是指對不確定性的承受能力、思想的開放性以及對文化差異的接受程度。具備文化的靈活性和適應性，家庭比較支持他外派，具備接受外派任務的內在動機。4.什么是文化沖突？它是什么時候發(fā)生的？應該采取什么措施來降低它的校級影響？所謂文化沖突，是指經常面對陌生環(huán)境，不知道該做什么，也不知道該怎么做，由此所產生的一種困惑和挫折感。在結束了對陌生文化的迷戀期后，會進入文化沖突期。首要的是要將準備工作做好。成功的外派人員應該希望在海外生活和工作；另一方面，語言能力對于外派人員而

45、言也是至關重要的，幫助外派人員掌握當?shù)卣Z言；成功的國際性的人員調配，也包括對那些將會在未來與外派人員一起工作的當?shù)毓蛦T的準備工作，當?shù)毓蛦T應該參與協(xié)作。5.試討論一下外派人員出發(fā)前的培訓的作用。它如何提高海外委派的成功率？出發(fā)前訓練主要目的是使得那些外派管理人員對海外委派有所準備，使他們熟悉目標國，以減少管理者以及他（或她）的家庭將來在目標國可能會遇到的文化沖突，同時也幫助增強那些外派管理人員對母公司的使命感，或許能夠帶來更好的工作績效。6.根據霍夫施塔特的論述，在與工作相關的5個文化維度中，中國分別屬于那種情況？中國分別屬于那種情況？（P86）（參考）答： 個人主義與集體主義：中國屬于集體主

46、義 權力距離：中國文化的權力距離較明顯 風險規(guī)避：中國應該是風險規(guī)避較低 男權主義：中國是男權主義較盛行的國家 。 長期導向與短期導向：未提及。 7. 討論一下，國際企業(yè)在雇用母國公民和東道國公民來擔任其關鍵的管理和技術崗位的時候，分別具有哪些優(yōu)勢和劣勢？（P87P88）（參考）答：東道國國民：是指那些來自企業(yè)所在地本土的雇員 母國公民：是指那些從國際企業(yè)總部所在國家外派的雇員 母國公民：優(yōu)勢 1、外派人員對于總公司比較熟悉，能較有效地執(zhí)行總部布置下來的任務2、一般認為，外派人員對企業(yè)的忠誠3、外派人員經過總部的篩選，具備總部所需要的相關專業(yè)技能。劣勢 1、外派人員的挑選要求較高，成本較高 2

47、、外派人員不熟悉企業(yè)所在地的文化，雇用母國公民容易造成文化沖突3、需要對外派人員進行全面的培訓，這樣較高程度會增加企業(yè)的成本 4、外派人員的薪酬可能是他同等條件下在國內工作的兩三倍 東道國公民：優(yōu)勢 1、相對于外派人員而言，東道國的管理人員在文化敏感性、理解當?shù)貑T工的動機和需求等方面有著明顯的優(yōu)勢劣勢 1、當?shù)厝丝赡懿荒苓m應母國的文化和管理體系2、東道國和母公司之間的溝通效率可能會降低3、東道國國民對組織的忠誠度低4、當?shù)毓蛦T可能不具備外派人員所擁有的專業(yè)技術。8.短期的海外委派適合所有類型的雇員嗎？請舉例子這個得自由發(fā)揮了，書上沒有這個內容。第五章1、 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃同企業(yè)

48、里面的其他職能之間是個什么關系？概念：人力資源規(guī)劃是一個過程，同時也是一組計劃的集合體。它涉及到的內容包括組織如何評估人力資源的外來供給與需求。同時，一個有效的人力資源規(guī)劃還為組織提供減少人力資源供給與需求之間差距的機制。因此，人力資源規(guī)劃決定了組織需要招募或者清除的員工數(shù)量與類型。人力資源規(guī)劃過程是動態(tài)的，常常要求根據勞動力市場的變化而做出相應的階段性調整。關系：人力資源規(guī)劃需要在戰(zhàn)略的指導下，符合企業(yè)長期目標；工作分析和工作設計必須在人力資源規(guī)劃下進行。在企業(yè)認識到企業(yè)自身需要什么樣的人才后，才能更好設計出計劃書；在認識到自身所需人才后才能更好進行招聘與選拔，做到滿足企業(yè)對人才的需求；結合

49、規(guī)劃，優(yōu)化員工素質時才知道需要員工做什么方面的優(yōu)化，優(yōu)化哪部分人。改進員工構成等都需要在規(guī)劃下進行；同上，在對員工職業(yè)生涯管理時，需要確定企業(yè)需要什么樣的人才，需要員工向哪個方向發(fā)展；與績效管理的關系：績效管理對人力資源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源管理質量的預測方面，借助于績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平做出準確地評價，不僅可以為人力資源供給質量的預測而且可以為人力資源管理需求質量的預測提供有效的信息；與薪酬管理的關系：企業(yè)在確定自己需要的人才時，可以按照不同的需要程度對員工進行薪酬管理；勞動關系：需要在規(guī)劃的指導下，保持良好關系，達到企業(yè)內部人員穩(wěn)定；文化建設：建立好的文化可以穩(wěn)

50、住內部員工，同時可以吸引外部潛在員工，增強企業(yè)的內部凝聚力以及外部吸引力。對于企業(yè)規(guī)劃可以減輕外部招聘難度以及和諧內部關系，達到滿足企業(yè)需求。2、 什么是人力資源信息系統(tǒng)？它包含哪些組成部分？它是如何幫助組織實現(xiàn)其目標的？概念：一個人力資源信息系統(tǒng)(Human Resource Information System, HRIS)絕對不是一份電算化的技能清單所能比擬的。人力資源信息系統(tǒng)是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制。高度發(fā)達的人力資源信息系統(tǒng)可以在幾乎一切人力資源管理職能中發(fā)揮作用，而且可以極大的提高人力資源管理活動的效率和效果。組成部分：這個系統(tǒng)包括一個追蹤求職者的程序、

51、一份技能清單、一個職業(yè)規(guī)劃項目以及員工服務項目，比如電子布告欄等。它的應用范圍幾乎是無限的。人力資源信息系統(tǒng)的一個廣泛運用是招聘和追蹤求職者。如何實現(xiàn)目標：（1）為人和資源規(guī)劃建立人事檔案。人事檔案既可以用來估計目前勞動力的知識、技術、能力、經驗和職業(yè)抱負，又可用來對未來的人力資源需要進行預測。這兩種信息必須互相補充，否則對人力資源規(guī)劃是無用的。（2）通過人事檔案對一些概念加以說明。如晉升人選的確定、對特殊項目的工作分配、工作調動、培訓；肯定性行動規(guī)劃和報告、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯計劃和組織結構分析。這些工作的完成都必須依靠人力資源信息系統(tǒng)。（3）可以為領導者決策提供各種報告。用于日常管理的工

52、作性報告：包括崗位空缺情況、新職工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況和工資情況等。還可以向政府機構和一些指定單位提供規(guī)定性的報告和用于組織內部研究的分析性報告，以表明勞動力在各個部門或各管理層次上的性別、種族和年齡分布，按消費水平劃分的雇員福利情況，也可表明錄用新職工的測驗分數(shù)與工作績效考核分數(shù)之間統(tǒng)計關系的有效性研究等等?？傊肆Y源信息系統(tǒng)，是人力資源管理中的一項基礎性工作，它可為決策者提供許多必不可少的決策信息，使管理和決策更加科學化和更符合實際。為制定發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源數(shù)據。（4）為人事決策提供信息支持；為企業(yè)管理效果的評估提供反饋信息；為其他有關人力資源活動提供快捷、準確的信

53、息。3、有一個企業(yè)同一個專業(yè)的人力資源咨詢公司簽訂了一份人力資源管理外包合同。請談一下該企業(yè)可能出于什么樣的目的要這樣做？而這樣做的后果又可能是什么？目的：（1）提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)要想提升核心競爭力，必須從繁瑣的事務性管理工作中解脫出來，把精力集中在人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃職能上，進而才能促進企業(yè)人力資源管理工作的規(guī)范性、公正性和科學性。而人力資源管理中包括了包括選拔招聘、績效考核、薪酬福利等行政性和總務性的工作等繁瑣性的工作。（2）降低人力資源管理成本，提高經營績效。通過人力資源管理外包業(yè)務，企業(yè)不用再花費較大精力維護先進繁雜的人力資源管理體系，避免了企業(yè)內部過高的人力資源管理成本。另外

54、，企業(yè)從專業(yè)人力資源服務公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本。因此，經營成本會全面下降，經營績效就相對提高。后果：積極的后果（1）提升企業(yè)核心競爭力。（2）降低人力資源管理成本，提高經營績效。消極的后果（1）企業(yè)內部的商業(yè)機密泄露，企業(yè)造成嚴重損失。（2）若外包商在提供服務時不能很好地適應客戶企業(yè)的文化、為客戶企業(yè)量身打造管理服務，則會造成服務質量與效率的下降，引起企業(yè)員工的不滿。（3）人力資源管理外包會使企業(yè)原先的管理流程、職責分配等發(fā)生不同程度的改變，員工由此產生的各種顧慮和猜疑會直接或間接地影響他們的工作情緒，導致新一輪矛盾的加

55、劇和內部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務，使得企業(yè)的經營效率下降。4、 影響企業(yè)選擇人力資源規(guī)劃方案的因素有哪些？影響企業(yè)預測人力資源需求與供給的因素又有哪些？因素：對人力資源規(guī)劃起到重要作用的一些因素。（1）其中最重要的因素是組織的目標。如果有效規(guī)劃和利用人力資源不是組織的主要目標，那么人力資源規(guī)劃就不會被很重視的實施，或者只會被馬馬虎虎的操作。相比較由于快速擴張、多角化經營以及其他原因而對未來雇傭需求產生顯著影響的組織而言，在追求穩(wěn)定發(fā)展的組織中，人力資源規(guī)劃可能不會扮演一個很重要的角色。（2） 美國日趨發(fā)展的人口組成多樣化將對未來的勞動力結構形成重大的影響。從1998年到2008年，美國勞

56、工部預測兩大快速增長的人口群體亞裔和西班牙裔將分別以40.3%和36.8%的增長率加入到勞動人口中。相比之下，非西班牙裔的白種人將僅僅以較慢的7.3%增長。另一個重要的變化是勞動力老齡化。在上面提到的時間段里，年齡在55到64之間的人口將以55.8%的速度增長。而增長率居其次的65歲以上的人口群也將以20.7%的比率增長。（3） 政府法令和政策也是影響人力資源規(guī)劃的一個因素。公平就業(yè)和提升等方面的政策傾向要求人力資源規(guī)劃能夠更多的重視婦女、少數(shù)族裔以及其他特殊群體。還有一些相關的例子，比如說政府提高目前的法定退休年齡，鼓勵雇傭殘疾人士等。（4）被雇傭的員工類型以及其所擔當?shù)墓ぷ餍再|也決定了人力

57、資源規(guī)劃的內容。組織沒有必要為技術含量很低的工作制定非常前瞻性的規(guī)劃，因為勞動力市場上往往充斥著適合此類工作的勞動力。但是對于那些特殊的、蘊含高技術含量的工作，就需要組織提前一到二年做好人力資源規(guī)劃方面的工作。當組織準備替換它的高層管理者，比如說一個新的CEO上任，那么人力資源規(guī)劃過程可能需要不少于10年的準備期。需求：（1）專家預測法這種方法運用的數(shù)學知識最少，是一個或一組專家在經驗、猜測、靈感或者根據現(xiàn)有的經濟和勞工數(shù)據指標得出的主觀評估的基礎上，為組織提供預測。目前普遍采用的是德爾菲法。這個方法最早是由蘭德公司(RAND)開發(fā)的，實際上在一個互動的條件下利用一組專家來進行專家預測法，也就

58、是每一個人的預測結果都可能得到其他參與人的糾正或者補充。另一個群體預測法叫做名義群體技術(Nominal Group Technique，NGT)。在這種方法中，個體的預測結果將在群體頭腦風暴的過程中得到升華，以轉變?yōu)槿后w的預測結果，而這個群體的預測結果將比任何一個個體的預測結果都要準確和全面。名義群體技術在環(huán)境比較復雜從而個體無法駕馭的情況下能夠起到很好的作用。而且，名義群體技術能夠給群體中的每一個個體公平發(fā)言的機會，從而避免了由于個人的傾向而主導群體意見的情況。（2）趨勢估計法第二種由上而下的預測技術主要依靠了影響雇傭的因素同雇傭本身之間關系的歷史數(shù)據。比如說，在許多企業(yè)中，銷售水平是同雇

59、傭需求相聯(lián)系的。規(guī)劃者可以列出一張表格或者畫出一條曲線來描繪銷售額同雇傭之間的關系。表5-1是一個運用趨勢估計法的例子。我們注意到隨著永和家電公司的銷售額在增長，公司的員工數(shù)也在增長。但是他們之間的關系是線性的。在該例子里，我們還假設從2000年開始公司員工的生產率每年有3%的提高，所以我們還列出了經過調整后的員工需求量。 （3）統(tǒng)計建模技術第三種由上而下的預測方法則運用較復雜的數(shù)學建模技巧。趨勢預測關注單個因素（比如說銷售額）同雇用需求之間的關系。但是統(tǒng)計建模技術則將多種因素納入到分析視角中，比如說銷售額、GNP、可支配收入等。或者它們將組織活動進行模型化，運用一些模擬工具，比如說在管理科學

60、以及運籌學中經常運用的馬爾科夫鏈分析等。馬爾科夫鏈分析通過建立一個矩陣，來表達員工從一個崗位轉移到另外一個方位，或者從一個組織轉移到另外一個組織的概率。在管理科學和運作管理的文獻中，有關如何將馬爾科夫鏈分析運用于人力資源管理的論述不在少數(shù)。馬爾科夫鏈分析是以研究不同時期雇傭人數(shù)規(guī)模為開端的。假設有護士在南京鼓樓區(qū)的三個醫(yī)院I、II和III之間跳槽。也就是說，某個護士離開其中一家醫(yī)院，那么會到南京鼓樓區(qū)的另外兩家醫(yī)院中的其中一家就業(yè)。醫(yī)院I有一個人力資源經理，對三個醫(yī)院間的跳槽現(xiàn)象比較感興趣。表5-2 2002-2003護士流動情況醫(yī)院2003年護士數(shù)招募離職2002年護士數(shù)I200604022

61、0II5004050490III3003545290馬爾科夫鏈分析可以幫助人力資源部門找出更低的留住人才的概率，但是它沒有提供任何建議來幫助解決留不住人這個問題。（4） 回歸分析法 是在自變量的基礎上來研究因變量的數(shù)學工具。當只有一個自變量和因變量的時候，這種分析叫做一元線性回歸。當存在多個自變量的時候，那么就叫多元回歸。在我們運用多元回歸的時候，需要強調依靠兩個或者兩個以上的因素來預測。隨著計算機的運算速度和存儲量的提高，我們可以利用的自變量理論上可以是無數(shù)的。因此，人力資源部門能夠非常迅速而便捷的利用一些統(tǒng)計軟件，例如SPSS或者SAS，來探究多個自變量和最終的因變量之間的關系。（5）單位

62、需求預測法單位預測（可以是一個部門、一個項目團隊，也可以是其他雇員團體）是一種由下而上的預測方法?？偛繉⒏鱾€單位的人員需求預測進行匯總，得出的結果就是總的人力資源需求。每個單位的人力資源主管對當期和未來的人力資源需求進行每個個體的、每個崗位的分析研究。通過分析所需人員的技能的當期和未來需求，這種方法主要側重于被雇傭者的質量。在大型組織中，總部負責雇用預測的人力資源經理將同一線管理人員合作來改進預測結果。如果是由各個單位自己來提供雇傭估計，那么人力資源經理將匯總他們的估計來達到當期的預測結果。如果由于同時運用“由上而下”和“由下而上”的預測工具而產生預測結果的沖突，在一般情況下，人力資源部門將根

63、據不同結果之間的差距大小來協(xié)調二者的矛盾，比如說對它們進行平均。德爾菲法可以這么做。NGT法也可以解決不同專家之間的觀點差異。因此，我們在前面提到的一些方法都可以綜合起來運用而達到最佳的結果。很明顯，人力資源規(guī)劃需要組織內很多人的合作。戰(zhàn)略規(guī)劃必須同基層的管理者和人力資源部門的管理者進行溝通，這樣才能在充分的人力資源信息條件下提供好水平的管理。規(guī)劃者是戰(zhàn)略發(fā)展所需信息的主要來源。因此，人力資源規(guī)劃職能在保證戰(zhàn)略在組織中有效實施的過程中起到了舉足輕重的作用。供給：技能清單一個主要的評估現(xiàn)有員工供給的工具是技能清單(Skills Inventory)。在一些組織里，對于管理者而言有一個單獨的技能清

64、單叫做管理清單(Management Inventory)。這些都是出于同一個目的：列出現(xiàn)有員工的技能、能力、經驗以及培訓等。通過這種方式，組織能夠迅速的把握組織目前是否具有某項技能。技能清單在職業(yè)規(guī)劃、管理開發(fā)和相關活動中也非常有用。一個簡單的技能清單羅列著組織中員工的姓名、特征以及技能。它提供了一個迅速獲取相關信息的渠道。5、 請簡述技能清單的內容。在人力資源規(guī)劃過程中，技能清單能夠起到什么樣的作用？內容：組織上一次使用的信息將自然而然的包含到清單中去。能夠被包含到技能清單中去的數(shù)據絕對是無窮無盡的，而且它必須被處理的符合組織的需要。一些比較常見的條目有：姓名、工號、目前地址、生日、雇用日期、工作類別、技能和知識、教育狀況、專業(yè)領域、外語水平、職業(yè)資格、著作、證書、專利、習慣和愛好、上級評價、工資水平等。但是有些條目比如說員工自我工作目標，以及地域偏好和期望退休日期等正在變得越來越重要。技能清單主要包含三方面的內容：（1）涉及到員工過去的信息；（2）涉及到員工現(xiàn)在的信息；（3）涉及到員工未來的信息。作用：它提供了一種迅速和準確地估計組織內可用技能的工具，尤其是隨著計算機和網絡技術的廣泛使用，技能清單的制作和