企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制探討.docx

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1、企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制探討摘 要：企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)控制就是要根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要和自身特點，結(jié)合經(jīng)濟活動的特征，依照集團內(nèi)部建立的授權(quán)機制設(shè)計的、用于維持集團治理結(jié)構(gòu)中各利益主體相互制衡而進行的一種制度安排。有效的內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)集團成功的關(guān)鍵。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；內(nèi)部財務(wù)控制；必要性；完善 1 企業(yè)集團實施內(nèi)部財務(wù)控制的必要性 1.1 內(nèi)部財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心 現(xiàn)代企業(yè)管理主要是以管理學的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，解決不同管理主體或利益主體之間的契約關(guān)系， 從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股

2、東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團） 的責權(quán)利關(guān)系。企業(yè)財務(wù)學主要從屬于管理學的范疇， 它以制度管理為主要特征， 從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題， 協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標。內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務(wù)行動整合起來共同追求企業(yè)的財務(wù)目標。所以，將內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理體系的核心， 對決策層（出資者） 和執(zhí)行層（經(jīng)營者） 都是可行的。 1.2 內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證 企業(yè)財務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。要保證企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)， 就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行

3、過程進行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財務(wù)計劃是在財務(wù)活動開展前做出的，由于財務(wù)活動的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫， 往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務(wù)活動的控制過程中才能實現(xiàn)，要通過對財務(wù)活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，是企業(yè)財務(wù)計劃積極、可靠的重要保證。 另一方面，內(nèi)部財務(wù)控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務(wù)預算， 而對實施預算的行動不加控制，預定的財務(wù)目標是難以實現(xiàn)的。從一定意義上說財務(wù)預測、決策和預算是為財務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財務(wù)控制則是對這些規(guī)劃加以落

4、實。沒有控制， 任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。 2 完善和加強集團企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制 2.1 構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的框架體系 企業(yè)的集權(quán)也許是一種無奈的選擇，從一個集團企業(yè)的角度來說，集權(quán)也不失是一個好的選擇。一個集團企業(yè)無論是絕對控股的企業(yè)，還是相對控股企業(yè)，財務(wù)控制的定位相當重要，在企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、其他相關(guān)責任人中建立一個財務(wù)控制體系，是集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是集團企業(yè)內(nèi)部各種形式管理控制的總稱。其目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營活動更具合理化、經(jīng)濟性、和效果性。 第一，集權(quán)控制，層層分解，明確企業(yè)各層相關(guān)人員的職責和權(quán)限，

5、明確界定集團企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)的分割，由上至下，層層分解職責和權(quán)限，通過各種制度、規(guī)定、預算管理和行業(yè)規(guī)范來實現(xiàn)管理決策權(quán)的分割，充分調(diào)動企業(yè)各層人員的潛能和創(chuàng)造性。 第二，建立企業(yè)財務(wù)預算管理體系，對經(jīng)營者或管理者個人績效的考核、獎勵、懲罰。此外，建立以考核績效為基礎(chǔ)的成本中心、費用中心和利潤中心，以確定預算管理在績效評價考核中作用。 2.2 針對集團企業(yè)特點，建立獨立會計系統(tǒng)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，制定一個健全的財務(wù)管理制度體系 我國的內(nèi)部控制制度相對比較落后，許多企業(yè)沒有內(nèi)部控制制度，造成濫用職權(quán)、缺乏制衡，會計信息失真、財政收支混亂的嚴重后果，使國家和企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內(nèi)部控制制度是

6、現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志。制度不健全，就會給不法經(jīng)營者和管理者有可乘之機，因而，建立一套健全的與本企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，用制度來管理企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營進行事前的防范，通過企業(yè)日常的會計核算和上報會計信息對企業(yè)進行時時監(jiān)督和控制，規(guī)范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經(jīng)營者和管理者。再者，通過內(nèi)部審計制度，用內(nèi)部審計的方法進行事后的監(jiān)督和控制。這中間的每個環(huán)節(jié)都很關(guān)鍵，防范是基礎(chǔ)，時時控制是及時發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，事后審計是一種內(nèi)部控制的補救措施，通過事前防范、約束制度，使經(jīng)營者更能明確自已的經(jīng)營目標，在健全的制度范圍內(nèi)大膽的放手開展工作。通過事中監(jiān)督和控制，及時的獲取會計信息，使集團企業(yè)領(lǐng)導能夠時刻掌握企業(yè)的

7、經(jīng)營狀況，為集團企業(yè)領(lǐng)導的下一步的決策提供參考。通過事后內(nèi)部審計，將企業(yè)在經(jīng)營過程中暴露的問題，給予及時的補救解決，同時也可以為企業(yè)經(jīng)營者提供合理化的發(fā)展建議。因此，集團企業(yè)只有建立了健全的財務(wù)管理制度，才能保證對經(jīng)營者或管理者進行更有效的監(jiān)督和管理。 2.3 所有權(quán)與控制權(quán)的分離，推行財務(wù)會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制度 現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營者。經(jīng)營者擁有企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)，但不承擔盈虧的主要風險，而所有者交出了經(jīng)營控制權(quán)，最終卻承擔盈虧的主要風險。而本應(yīng)同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經(jīng)營者所控制，所有者的會計控制權(quán)

8、被完全弱化。因此，要形成權(quán)利的制衡、減少風險，就有必要將會計控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來.通過實行會計人員的統(tǒng)管統(tǒng)派，將會計人員從企業(yè)中獨立出來，納入集團企業(yè)的會計委派機構(gòu)，不再受企業(yè)經(jīng)營者和管理者的直接領(lǐng)導，會計人員的任免、獎懲、工資、福利等均由集團企業(yè)會計委派機構(gòu)負責，使他們能夠嚴格依法履行會計人員的職責，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用，合理保證企業(yè)提供的財務(wù)會計信息的真實性，使集團企業(yè)領(lǐng)導能夠真實掌握企業(yè)情況，及時摸清家底，調(diào)控有據(jù)，有效地制止企業(yè)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。 推行財務(wù)總監(jiān)制度，由財務(wù)總監(jiān)直接行使財務(wù)管理監(jiān)督權(quán)，承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運，重大投資決策以及審查會計報表等職責，同時對企業(yè)經(jīng)營者重大的財務(wù)收支和經(jīng)營活動進行監(jiān)管控制。 通過實行會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制，對企業(yè)的經(jīng)營進行管理，明確各方相關(guān)人員的權(quán)利和責任，使每個團體或個人的行為都處在他人的監(jiān)督和控制之下，避免出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計控制的“真空地帶”和“控制盲點”，而使內(nèi)部控制流于形式，難收成效。因而，通過兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個良性發(fā)展的軌道上來。 參考文獻 1關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見J，中州審計，2002，(10).