如何進行有效的員工激勵 培訓講義PPT

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1、第三章第三章 人員激勵人員激勵主要內(nèi)容主要內(nèi)容3.1 激勵的一般概念激勵的一般概念3.2 激勵理論激勵理論3.3 激勵的有效方法激勵的有效方法 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之你們兩個之間小的反而跑得快得多。間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：獵狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！動機的性質(zhì)不同，強度不動機的性質(zhì)

2、不同，強度不同，對行為的影響也不同同，對行為的影響也不同5.1 5.1 激勵的含義激勵的含義（一）（一）什么是激勵：什么是激勵：激勵（激勵（Motivation）：是指借助某種能夠滿足個體需）：是指借助某種能夠滿足個體需要的外在事物，作為目標來激發(fā)或刺激動機，使人產(chǎn)要的外在事物，作為目標來激發(fā)或刺激動機，使人產(chǎn)生一種積極向上的心理狀態(tài)，推動和引導人產(chǎn)生積極生一種積極向上的心理狀態(tài)，推動和引導人產(chǎn)生積極行為的整個心理活動過程。行為的整個心理活動過程。簡單地說，就是調(diào)動人的積極性的過程。簡單地說，就是調(diào)動人的積極性的過程。激勵的過程激勵的過程需要或動機需要或動機要要 求求緊緊 張張行行 動動目目

3、標標滿滿 足足強強 化化（二）激勵的作用（二）激勵的作用1.激勵有助于吸引人才激勵有助于吸引人才2.激勵有助于激發(fā)積極性激勵有助于激發(fā)積極性3.激勵有助于提高工作績效激勵有助于提高工作績效美國哈佛大學專家發(fā)現(xiàn)，美國哈佛大學專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中（按在缺乏激勵的環(huán)境中（按時付酬），員工的潛力只時付酬），員工的潛力只發(fā)揮出發(fā)揮出2030，但在，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的的員工卻發(fā)揮其潛力的8090。要求對要求對A A、B B、C C、D D四個人數(shù)相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強度變化，四個人數(shù)相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強度變化，認為有變化即向?qū)嶒炚?/p>

4、報告。認為有變化即向?qū)嶒炚邎蟾妗 A組不給予任何獎勵的暗示；對組不給予任何獎勵的暗示；對B B組每正確辨別一次獎勵組每正確辨別一次獎勵5 5分錢，每錯分錢，每錯報一次罰款報一次罰款1 1角；角；C C組實行個人競賽，看誰覺察力最強；組實行個人競賽，看誰覺察力最強；D D組實行集體競組實行集體競賽，說要跟另一組比賽，看哪組覺察力最強。賽，說要跟另一組比賽，看哪組覺察力最強。各組實驗結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下：各組實驗結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下：0510152025平均誤差數(shù)控制組獎懲組個人競賽組集體競賽組實行激勵的三個組實行激勵的三個組的績效明顯高于未的績效明顯高于未施行激勵組，個人施行激勵組

5、，個人競賽組績效最好，競賽組績效最好，人的工作績效取決人的工作績效取決于他們的能力和激于他們的能力和激勵水平（積極性）勵水平（積極性）的高低。的高低?！熬X性實驗警覺性實驗”3.2 3.2 激勵理論的類型激勵理論的類型3.3.1內(nèi)容型激勵理論：內(nèi)容型激勵理論：認為人的行為動機是由需要引起的，激勵的研究應從認為人的行為動機是由需要引起的，激勵的研究應從了解人的需要，尤其是優(yōu)勢需要入手。了解人的需要，尤其是優(yōu)勢需要入手。馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論奧德弗的奧德弗的ERG理論理論麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論一般的例子一般的例子企業(yè)中

6、的例子企業(yè)中的例子成就成就地位地位友誼友誼安定安定食物食物基本工資基本工資退休金計劃退休金計劃工作群體中的友誼工作群體中的友誼職務頭銜職務頭銜挑戰(zhàn)性的工作挑戰(zhàn)性的工作一、馬斯洛的需要層次理論一、馬斯洛的需要層次理論1.基本觀點基本觀點各層次需要之間的關(guān)系各層次需要之間的關(guān)系1、五種需要按次序排列逐級上升、五種需要按次序排列逐級上升2、當?shù)图壭枰玫交緷M足后，高級需要成為行動、當?shù)图壭枰玫交緷M足后，高級需要成為行動的動力，越往上層滿足程度越低的動力，越往上層滿足程度越低3、同時存在的多種需要中有一種占優(yōu)勢地位，稱主、同時存在的多種需要中有一種占優(yōu)勢地位，稱主導需要，各層次的需要相互依賴、重

7、疊。導需要，各層次的需要相互依賴、重疊。4、需要滿足后不再成為激勵力量、需要滿足后不再成為激勵力量2.2.評價評價1）具有一定的科學性：）具有一定的科學性：馬斯洛提出人的需要有一個從低到高發(fā)展的過程，這基馬斯洛提出人的需要有一個從低到高發(fā)展的過程，這基本符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。本符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。系統(tǒng)闡述了人的需要和行為之間的關(guān)系，對激勵和管理系統(tǒng)闡述了人的需要和行為之間的關(guān)系，對激勵和管理理論的發(fā)展具有重要影響，理論的發(fā)展具有重要影響，指出每一時期都有一種需要占主導地位，而其他需要處指出每一時期都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位，對管理工作有啟發(fā)意義。于從屬地位，對

8、管理工作有啟發(fā)意義。2）批評：）批評：理論基礎(chǔ)錯誤理論基礎(chǔ)錯誤認為人的需要都是人的本能的活動，否認社會存在對人認為人的需要都是人的本能的活動，否認社會存在對人的成長的決定性影響。的成長的決定性影響。忽視了需要的橫向聯(lián)系忽視了需要的橫向聯(lián)系同一時間存在多種需要，彼此之間存在矛盾和斗爭。同一時間存在多種需要，彼此之間存在矛盾和斗爭。機械主義色彩機械主義色彩 在一定程度上把需要層次看成是固定的程序，否認人的在一定程度上把需要層次看成是固定的程序，否認人的主觀能動性和教育的作用。主觀能動性和教育的作用。3.3.在管理實踐中的應用在管理實踐中的應用 安全需要可以分為經(jīng)濟上的安全、心理上的安全和人身安全需

9、要可以分為經(jīng)濟上的安全、心理上的安全和人身上的安全，滿足不同安全需要措施不同；上的安全，滿足不同安全需要措施不同；多提供一些員工在工作中與他人接觸交往的機會；多提供一些員工在工作中與他人接觸交往的機會；設(shè)計有一定難度或挑戰(zhàn)性的工作，運用表揚、獎勵、讓設(shè)計有一定難度或挑戰(zhàn)性的工作，運用表揚、獎勵、讓員工參與管理、提供進修和培訓機會等方法來滿足員工員工參與管理、提供進修和培訓機會等方法來滿足員工的高級需要的高級需要針對不同層次的需要進行激勵針對不同層次的需要進行激勵需要的層次需要的層次 激勵因素激勵因素（誘因）（誘因）管理措施管理措施 1.生理的需要生理的需要 食物、住所等食物、住所等 基本的工作

10、、住宅設(shè)施、福利設(shè)基本的工作、住宅設(shè)施、福利設(shè)施施 2.安全的需要安全的需要 職位的保障、意外的職位的保障、意外的防止防止 安全的工作條件、雇用保證、退安全的工作條件、雇用保證、退休金制度、健康保險、意外保險休金制度、健康保險、意外保險 3.社交的需要社交的需要 友誼、愛、友誼、愛、團體的接納團體的接納 和諧的工作小組、同事的友誼、和諧的工作小組、同事的友誼、團體活動制度、互助制度團體活動制度、互助制度4.尊重的需要尊重的需要 地位、權(quán)力、責任、地位、權(quán)力、責任、尊重、認可尊重、認可 考核制度、晉升制度、獎金制度考核制度、晉升制度、獎金制度5.自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要 成長、成就成長、成就

11、 挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應決策參與制度相應決策參與制度 二、奧德弗（二、奧德弗（AlderferAlderfer）的）的ERGERG理論理論提出三種核心需要提出三種核心需要1、生存、生存（Existense）包括生理和安全需要包括生理和安全需要2、關(guān)系、關(guān)系（Relatedness)包括社交和相互尊重需要包括社交和相互尊重需要3、成長、成長（Growth）包括自尊和自我實現(xiàn)需要包括自尊和自我實現(xiàn)需要主要論點：主要論點：某個層次的需要滿足越少，越為人某個層次的需要滿足越少，越為人們渴望們渴望較低需要越是獲得滿足，對高層次較低需要越是獲得滿足，對高層次需要的

12、渴求越大需要的渴求越大較高層次需要越是不能滿足或者缺較高層次需要越是不能滿足或者缺乏，則對較低層需要的追求越多乏，則對較低層需要的追求越多l(xiāng)提出兩個重要概念：提出兩個重要概念：l滿足上升滿足上升l挫折倒退挫折倒退 三、麥克利蘭的成就需要理論三、麥克利蘭的成就需要理論 把人的高級需要分為三類：把人的高級需要分為三類：1.成就需要成就需要：（核心概念）（核心概念）人對挑戰(zhàn)性工作及事業(yè)成就的追求人對挑戰(zhàn)性工作及事業(yè)成就的追求2.合群需要：合群需要：（友誼需要）（友誼需要）人們尋求他人的接納和友誼的欲望人們尋求他人的接納和友誼的欲望3.權(quán)力需要：權(quán)力需要：影響或控制別人的一種欲望或驅(qū)力影響或控制別人的

13、一種欲望或驅(qū)力決定管理者能否取得成功的最重要因素決定管理者能否取得成功的最重要因素研究發(fā)現(xiàn)：研究發(fā)現(xiàn)：組織的成敗，與它擁有的高成就需要的人數(shù)有關(guān)組織的成敗，與它擁有的高成就需要的人數(shù)有關(guān)高成就需要者的特點：高成就需要者的特點：喜歡設(shè)置自己的目標喜歡設(shè)置自己的目標 采取適中程度的風險措施采取適中程度的風險措施 要求及時得到工作的反饋信息。要求及時得到工作的反饋信息。把成就看得比金錢更重要把成就看得比金錢更重要ABCDE對高成就需要的人的對高成就需要的人的研究研究高成就人的管理：高成就人的管理：以合適的工作環(huán)境進行激勵以合適的工作環(huán)境進行激勵 通過訓練和教育提高成就需要通過訓練和教育提高成就需要四

14、、赫茨伯格的雙因素理論四、赫茨伯格的雙因素理論（一）基本觀點：（一）基本觀點：導致工作不滿意的因素和帶來工作滿意的因素導致工作不滿意的因素和帶來工作滿意的因素不相關(guān)不相關(guān)。激勵因素：可以使人得到滿意和積極情緒的因素，往往是激勵因素：可以使人得到滿意和積極情緒的因素，往往是與工作本身的特點和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。與工作本身的特點和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。保健因素：能夠預防人產(chǎn)生不滿和消極情緒的因素，是與保健因素：能夠預防人產(chǎn)生不滿和消極情緒的因素，是與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。只有靠激勵因素來調(diào)動員工的積極性，才能提高生產(chǎn)率只有靠激勵因素來調(diào)動員工的積極性

15、，才能提高生產(chǎn)率 保健因素的改善只能消除不滿，不能使員工變得滿意，也保健因素的改善只能消除不滿，不能使員工變得滿意，也不能激發(fā)積極性、提高生產(chǎn)率不能激發(fā)積極性、提高生產(chǎn)率激勵因素和保健因素有哪些？激勵因素和保健因素有哪些？公司政策公司政策監(jiān)督監(jiān)督人際關(guān)系人際關(guān)系工作環(huán)境工作環(huán)境工資工資成就成就認可認可工作本身工作本身責任責任晉升晉升發(fā)展前途發(fā)展前途保健因素保健因素激勵因素激勵因素與傳統(tǒng)觀點的比較與傳統(tǒng)觀點的比較 滿意滿意不滿意不滿意保健因素保健因素激勵因素激勵因素赫茲伯格赫茲伯格的觀點的觀點滿意滿意不滿意不滿意沒有滿意沒有滿意沒有不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點（二）在管理中的應用（二）在管理

16、中的應用1.采用激勵因素調(diào)動員工采用激勵因素調(diào)動員工積極性積極性2.適度發(fā)揮保健因素的作用適度發(fā)揮保健因素的作用3.將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素案例：工作豐富化案例：工作豐富化瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾瑪工廠，原來采用流水瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾瑪工廠，原來采用流水線，每線，每3分鐘裝配一輛汽車，由于工作單調(diào)乏味，加分鐘裝配一輛汽車，由于工作單調(diào)乏味，加上瑞典法律的規(guī)定，工人不來工作，工廠必須照付工上瑞典法律的規(guī)定，工人不來工作，工廠必須照付工資，所以導致工人離職率很高，出勤率很低。資，所以導致工人離職率很高，出勤率很低。為了提高汽車裝配工的興趣工廠將流水線裝配改為小組為

17、了提高汽車裝配工的興趣工廠將流水線裝配改為小組裝配，每組由裝配，每組由1529人組成，負責小汽車部件或小汽車人組成，負責小汽車部件或小汽車某生產(chǎn)過程的全部責任。車間同時容納某生產(chǎn)過程的全部責任。車間同時容納6輛小汽車車體，輛小汽車車體，要求每個工作小組在自己工作地域內(nèi)要求每個工作小組在自己工作地域內(nèi)18分鐘裝配完即可。分鐘裝配完即可。小組內(nèi)部的工作分工和輪換均自行負責。小組內(nèi)部的工作分工和輪換均自行負責。除此之外，還進一步改善了工作條件，整個車間光線明除此之外，還進一步改善了工作條件，整個車間光線明亮，空氣清新，噪音很低，并設(shè)有全鋪地毯的咖啡角。亮，空氣清新，噪音很低，并設(shè)有全鋪地毯的咖啡角。

18、結(jié)果，工人與工頭、工程師關(guān)系得到改善，離職率減少，結(jié)果，工人與工頭、工程師關(guān)系得到改善，離職率減少，工人比較滿意。工人比較滿意。5.3.2 5.3.2 過程型激勵理論過程型激勵理論 著重研究從動機的形成到行為目標的選擇再著重研究從動機的形成到行為目標的選擇再到采取具體行動的過程。到采取具體行動的過程。弗洛姆的期望理論弗洛姆的期望理論洛克的目標設(shè)置理論洛克的目標設(shè)置理論德魯克的目標管理理論德魯克的目標管理理論斯金納的強化理論斯金納的強化理論一、弗洛姆的期望理論一、弗洛姆的期望理論（Expectancy TheoryExpectancy Theory）（一）基本觀點：（一）基本觀點：1.1.認為人

19、們只有在預期他們的行動將會有助于達到某個認為人們只有在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會受到激勵。目標的情況下，才會受到激勵。公式：動機激勵水平期望值公式：動機激勵水平期望值效價效價 M=E V期望值（期望值（E）：個體對某項目標能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估）：個體對某項目標能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計（從計（從0到到1）效價（效價（V）：達到某一目標對于滿足個人需要的重要程度和）：達到某一目標對于滿足個人需要的重要程度和價值大小價值大小 （從（從1到到1之間）之間）2.2.激勵的大小取決于效價和期望值合力的大小激勵的大小取決于效價和期望值合力的大小效價高效價高期望值高激勵強度高期望

20、值高激勵強度高效價中效價中期望值中激勵強度中期望值中激勵強度中效價低效價低期望值低激勵強度低期望值低激勵強度低效價高效價高期望值低激勵強度低期望值低激勵強度低效價低效價低期望值高激勵強度低期望值高激勵強度低“當年利潤翻番，獎金翻番當年利潤翻番，獎金翻番”?！爸灰麧櫮芴岣咭怀?，發(fā)獎金只要利潤能提高一成，發(fā)獎金50元。元?！币陨险呤欠駮a(chǎn)生激勵效應，為什么？以上政策是否會產(chǎn)生激勵效應，為什么？請分析：請分析：重要提示：期望值或效重要提示：期望值或效價有一項是低的，都不價有一項是低的，都不會收到好的激勵效果。會收到好的激勵效果。3.3.期望模式期望模式彈性福利彈性福利 上海貝爾公司員工年齡平均上

21、海貝爾公司員工年齡平均28歲，正值成家立業(yè)之年，歲，正值成家立業(yè)之年，“養(yǎng)老養(yǎng)老”是離他們比較遙遠的事，其他一些商業(yè)保險對他是離他們比較遙遠的事，其他一些商業(yè)保險對他們更有吸引力。例如，公司推出無息購房貸款，給員工購們更有吸引力。例如，公司推出無息購房貸款，給員工購房助一臂之力，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可房助一臂之力，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。以減半償還。一些公司的員工已經(jīng)開始自己參加自身的福利設(shè)計，比如一些公司的員工已經(jīng)開始自己參加自身的福利設(shè)計，比如員工在購房和買車上的貸款額度可以任選其一，此外，一員工在購房和買車上的貸款額度可以任選其一，此外，一些公司還推

22、出適合員工需要的些公司還推出適合員工需要的“福利組合福利組合”。其中包括，。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。（二）在管理中的應用（二）在管理中的應用1.設(shè)置科學的目標激發(fā)期望心理設(shè)置科學的目標激發(fā)期望心理2.運用期望值，調(diào)動員工的積極性運用期望值，調(diào)動員工的積極性二、目標設(shè)置理論二、目標設(shè)置理論 洛克（洛克（E.A.LockeE.A.Locke）（一）主要觀點（一）主要觀點目標是引起行為的最直接的動機，設(shè)置合適的目目標是引起行為的最直接的

23、動機，設(shè)置合適的目標會引發(fā)成就需要，產(chǎn)生激勵作用。標會引發(fā)成就需要，產(chǎn)生激勵作用。合適的目標：合適的目標：具體化具體化的目標的目標 有一定難度的目標有一定難度的目標 員工可以接受的目標員工可以接受的目標實驗實驗甲組：不知道所去的村莊有甲組：不知道所去的村莊有多遠多遠乙組：知道目的地有乙組：知道目的地有10公里，公里，但是路邊沒有里程牌但是路邊沒有里程牌丙組：知道路程為丙組：知道路程為10公里，公里，而且路邊有醒目的里程牌而且路邊有醒目的里程牌甲組：七零八落，潰不成軍甲組：七零八落，潰不成軍乙組：低落振奮乙組：低落振奮丙組：熱情飽滿，情緒高昂丙組：熱情飽滿，情緒高昂目標目標具體化具體化清晰度、精

24、確度清晰度、精確度試比較：試比較：“增加銷量增加銷量”“在以后的六個月中銷量要比前六個月增加在以后的六個月中銷量要比前六個月增加2020”時間時間+程度程度沒有最后的期限，任務沒有最后的期限，任務可能永遠完不成?？赡苡肋h完不成。（二）在管理中的應用（二）在管理中的應用1.引導員工明確組織目標和個人目標引導員工明確組織目標和個人目標2.通過參與目標制定、即時反饋、肯定和獎勵等手通過參與目標制定、即時反饋、肯定和獎勵等手段強化員工對目標的認同段強化員工對目標的認同3.需要注意的問題：需要注意的問題：管理不善會帶來消極作用管理不善會帶來消極作用很多管理領(lǐng)域難以設(shè)置具體目標很多管理領(lǐng)域難以設(shè)置具體目標

25、三、目標管理三、目標管理 (management by (management by objective,MBOobjective,MBO)彼得彼得.德魯克（德魯克（P.F.DruckerP.F.Drucker)彼得彼得德魯克德魯克(Peter F.(Peter F.DruckerDrucker)對世人有卓越貢對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師大師中的大師”。19541954年，出版年，出版管理實管理實踐踐，提出了一個具有劃，提出了一個具有劃時代意義的概念時代意義的概念目標目標管理。管理。彼得彼得德魯克德魯克(Peter F.Drucker,19092005)

26、（一）什么是目標管理（一）什么是目標管理目標管理：目標管理：是讓組織中的主管人員和員工親自是讓組織中的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我管理并努參加目標的制定，在工作中實行自我管理并努力完成工作目標的一種管理制度或管理方法。力完成工作目標的一種管理制度或管理方法。目標管理的特點：目標管理的特點：1.目標管理是參與管理的一種形式目標管理是參與管理的一種形式2.目標管理強調(diào)組織成員的自我管理目標管理強調(diào)組織成員的自我管理3.目標管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法目標管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法4.目標管理是一種重視成果的管理方法目標管理是一種重視成果的管理方法（二）目標管理的過程（二）目

27、標管理的過程目標的制定目標的制定目標的實施目標的實施目標成果目標成果的評價的評價（三）對目標管理的評價（三）對目標管理的評價1.優(yōu)點：優(yōu)點：把目標的制定和個人激勵聯(lián)系起來，提高工作效率把目標的制定和個人激勵聯(lián)系起來，提高工作效率 有助于提高計劃工作的科學性和整體協(xié)調(diào)有助于提高計劃工作的科學性和整體協(xié)調(diào) 有助于增強員工的團結(jié)合作和組織凝聚力有助于增強員工的團結(jié)合作和組織凝聚力2.2.操作中需要解決的問題操作中需要解決的問題 耐心解釋和論證耐心解釋和論證 明確計劃工作的前提和組織戰(zhàn)略明確計劃工作的前提和組織戰(zhàn)略 理清目標的主次先后順序理清目標的主次先后順序 避免目標管理成為一種短期行為避免目標管理

28、成為一種短期行為 將明確性、持續(xù)性、穩(wěn)定性和靈活性相統(tǒng)一將明確性、持續(xù)性、穩(wěn)定性和靈活性相統(tǒng)一四、斯金納的強化理論四、斯金納的強化理論基本觀點：基本觀點：人的行為是行為結(jié)果的函數(shù)。人的行為是行為結(jié)果的函數(shù)。當行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就會重復出現(xiàn)；反之，這種行為就會減弱直至消失反之，這種行為就會減弱直至消失 核心概念：核心概念：強化：能夠加強或削弱人的強化：能夠加強或削弱人的行為或反應的一種刺激。行為或反應的一種刺激。（一）強化的種類（一）強化的種類1.正強化正強化（積極強化）（積極強化）是指能夠使行為得到加強并是指能夠使行為得到加強并促使

29、該種行為重復出現(xiàn)的刺促使該種行為重復出現(xiàn)的刺激。激。具體包括：具體包括：榮譽稱號榮譽稱號晉級提薪晉級提薪發(fā)給獎金、獎品等發(fā)給獎金、獎品等2.負強化：負強化：（消極強化）（消極強化）是指能使行為得到削弱或消是指能使行為得到削弱或消失的刺激。失的刺激。包括：包括：減少獎酬減少獎酬罰款罰款批評批評降級降級（二）在管理中的應用（二）在管理中的應用1.采用強化手段要采用強化手段要因人而異因人而異2.強化應及時并恰如其分強化應及時并恰如其分3.獎懲結(jié)合，以獎為主獎懲結(jié)合，以獎為主4.獎懲必須公開、公平、公正獎懲必須公開、公平、公正5.3.3 5.3.3 狀態(tài)型激勵理論狀態(tài)型激勵理論 狀態(tài)型激勵理論是從激勵

30、的終點狀態(tài)型激勵理論是從激勵的終點需要的滿足與否或狀態(tài)來探討激勵問題需要的滿足與否或狀態(tài)來探討激勵問題亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論挫折理論挫折理論一、公平激勵理論一、公平激勵理論 亞當斯亞當斯案例案例 簡小姐，州立大學畢業(yè)，獲會計學位，在接受了許多簡小姐，州立大學畢業(yè)，獲會計學位，在接受了許多組織的面試之后，她選擇了一所全國最大的一家會計公組織的面試之后，她選擇了一所全國最大的一家會計公司中的一個職位。簡對所得到的一切都很滿意，月薪司中的一個職位。簡對所得到的一切都很滿意，月薪2950美元，會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資。美元，會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資。12個個月過去了，雇主對她

31、的表現(xiàn)極其滿意，最近，簡剛得到月過去了，雇主對她的表現(xiàn)極其滿意，最近，簡剛得到每月每月200美元的加薪，但是簡的工作在最近幾周卻急速美元的加薪，但是簡的工作在最近幾周卻急速下降，為什么呢？下降，為什么呢？她的雇主剛雇傭了一個州立大學的畢業(yè)生，此人缺少簡在她的雇主剛雇傭了一個州立大學的畢業(yè)生，此人缺少簡在一年中所獲得的經(jīng)驗，工資卻是每月一年中所獲得的經(jīng)驗，工資卻是每月3200美元，比簡現(xiàn)美元，比簡現(xiàn)在的工資還多在的工資還多50美元。除了憤怒，用其它語言都無法描述美元。除了憤怒，用其它語言都無法描述簡現(xiàn)在的狀態(tài)。簡甚至說要另找一份工作。簡現(xiàn)在的狀態(tài)。簡甚至說要另找一份工作。（一）基本觀點（一）基本

32、觀點1.員工能否被激勵，不僅受到絕對報酬的影響，還會受到員工能否被激勵，不僅受到絕對報酬的影響，還會受到相對報酬的影響。相對報酬的影響。2.員工對報酬的公平程度的判斷，主要是通過社會比較得員工對報酬的公平程度的判斷，主要是通過社會比較得出的，是相對意義上的認知。出的，是相對意義上的認知。3.公平感或不公平感受主觀和客觀兩方面因素的制約公平感或不公平感受主觀和客觀兩方面因素的制約公平與不公平的產(chǎn)生公平與不公平的產(chǎn)生 付出：個體對組織的貢獻。付出：個體對組織的貢獻。如勞動量、效率、質(zhì)量、學歷、經(jīng)驗、資歷、努力程度、忠誠等；如勞動量、效率、質(zhì)量、學歷、經(jīng)驗、資歷、努力程度、忠誠等；產(chǎn)出：個體在組織中

33、得到的回報。產(chǎn)出：個體在組織中得到的回報。如薪金、認同感、社會交往、精神鼓勵等等如薪金、認同感、社會交往、精神鼓勵等等 公式：公式：個人所得個人所得 他人所得他人所得 個人付出個人付出 他人付出他人付出比較比較很難量化很難量化客觀因素：客觀因素：獎勵分配制度獎勵分配制度領(lǐng)導者的素質(zhì)領(lǐng)導者的素質(zhì)人事管理制度人事管理制度主觀因素：主觀因素：感知的片面性感知的片面性情感偏向情感偏向思想品德思想品德傳統(tǒng)公平觀念傳統(tǒng)公平觀念（二）在管理中的應用（二）在管理中的應用1、一視同仁；、一視同仁；2、打破平均主義；、打破平均主義；3、員工與工作相匹配，機會均等；、員工與工作相匹配，機會均等；4、心理引導，樹立正

34、確的公平觀、心理引導，樹立正確的公平觀公平是相對的公平是相對的不要盲目攀比不要盲目攀比認識到自己容易出現(xiàn)的認知偏差認識到自己容易出現(xiàn)的認知偏差5.3.4 5.3.4 綜合型激勵理論綜合型激勵理論（波特和勞勒）（波特和勞勒）1.基本觀點基本觀點：（見課本（見課本105頁）頁）1968年，在管理態(tài)度與行為一書中提出綜合型激年，在管理態(tài)度與行為一書中提出綜合型激勵理論。勵理論。把激勵過程看成是外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表把激勵過程看成是外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程，是將行為主義現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程，是將行為主義激勵理論的外在激勵和認知派激勵理論的內(nèi)在激

35、勵綜激勵理論的外在激勵和認知派激勵理論的內(nèi)在激勵綜合起來的新的激勵模式。合起來的新的激勵模式。報酬對報酬對個人的價值個人的價值努力努力環(huán)境的限制環(huán)境的限制工作工作成果成果對報酬的對報酬的公平感公平感內(nèi)在性獎酬內(nèi)在性獎酬外在性獎酬外在性獎酬滿滿意意感感期望值期望值二、二、綜合激勵模式綜合激勵模式能力品質(zhì)能力品質(zhì)對角色的感知對角色的感知2.2.在管理實踐中的應用在管理實踐中的應用1）提高外激勵水平）提高外激勵水平 科學培訓提高工作能力科學培訓提高工作能力 創(chuàng)造條件克服困難創(chuàng)造條件克服困難 及時反饋及時反饋 提高獎酬公平性和效價提高獎酬公平性和效價2）提高內(nèi)激勵水平）提高內(nèi)激勵水平 工作豐富化工作豐富化 參與管理參與管理 明確任務和職責明確任務和職責 提供交往機會提供交往機會3.3 3.3 激勵的有效方法激勵的有效方法1.目標激勵目標激勵2.責任激勵責任激勵3.工作激勵工作激勵4.事業(yè)激勵事業(yè)激勵5.培訓和發(fā)展機會激勵培訓和發(fā)展機會激勵6.晉升激勵晉升激勵7.經(jīng)濟激勵經(jīng)濟激勵8.強化激勵強化激勵9.參與激勵參與激勵10.尊重激勵尊重激勵