融資模式林林總總

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1、經(jīng)濟學(xué)知識 融資模式林林總總，分類原則不一，隨著金融業(yè)的逐漸開放，會有更多的創(chuàng)新融資方式浮現(xiàn)。如下是對中國公司接觸得比較多的非主流融資方式的描述： 第一式：發(fā)行債券 債券是公司直接向社會籌措資金時，向投資者發(fā)行，承諾按既定利率支付利息，并按商定條件歸還本金的債權(quán)債務(wù)憑證。目前的《公司法》規(guī)定，只有股份有限公司、國有獨資公司和兩個以上的國有公司或者兩個以上的國有獨資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司能通過債券發(fā)行進行融資。 《公司法》對債券融資的規(guī)定是：凈資產(chǎn)額不低于人民幣3000萬元的股份有限公司和凈資產(chǎn)額不低于人民幣6000萬元的有限責(zé)任公司可以發(fā)行債券，此外附加條件也較多。

2、 債券發(fā)行，可以公募發(fā)行也可以私募發(fā)行，前者交易成本較高，但更易于擴大發(fā)行人的社會出名度。債券發(fā)行人還可以申請發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。 第二式：民間借貸 民間借貸多發(fā)生在經(jīng)濟較發(fā)達(dá)、市場化限度較高的地區(qū)，例如廣東、江浙地區(qū)。這些地區(qū)經(jīng)濟活躍，資金流動性強，資金需求量大。市場存在的現(xiàn)實需求決定了民間借貸的長期存在并興旺發(fā)達(dá)。 借貸過程中，要注意借據(jù)要素齊全，借貸雙方應(yīng)就借貸的金額、利息、期限、責(zé)任等內(nèi)容簽訂書面借據(jù)或合同。法規(guī)規(guī)定，民間借貸的利率可合適高于銀行貸款利息，但最高不得超過銀行同類貸款的四倍，超過此限度的部分稱之為“高利貸”，不受法律保護。此外，不得將利息計入本金中

3、計算復(fù)利（即利滾利），否則同樣不受法律保護。 目前國內(nèi)居民儲蓄存款超過13萬億元，民間的巨大財富與狹窄的民間投資渠道極不相稱。為彌補民間借貸雙方責(zé)任不明、缺少約束力等弊端，銀行推出“個人委托貸款業(yè)務(wù)”，成為民間借貸與銀行貸款的創(chuàng)新形式。 第三式：信用擔(dān)保 信用擔(dān)保介于商業(yè)銀行與公司之間，是一種信譽證明和資產(chǎn)責(zé)任保證結(jié)合在一起的中介服務(wù)活動。由于擔(dān)保人是被擔(dān)保人潛在的債權(quán)人和資產(chǎn)所有人，擔(dān)保人有權(quán)對被擔(dān)保人的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，甚至參與其經(jīng)營管理活動。 自1995年10月1日實行《中華人民共和國擔(dān)保法》以來，各地紛紛成立擔(dān)保公司與擔(dān)保機構(gòu)。據(jù)悉，全國中小公司信用擔(dān)保

4、機構(gòu)已達(dá)2188家，共籌集擔(dān)保資金總額657.2億元，合計擔(dān)保公司18.8萬戶，擔(dān)保貸款3237億元。 第四式：融資租賃 融資租賃指轉(zhuǎn)移與資產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的所有或絕大部分風(fēng)險和報酬的租賃。融資租賃與老式租賃的本質(zhì)區(qū)別是：老式租賃以承租人租賃使用物品的時間計算租金，而融資租賃以承租人占用融資成本的時間計算租金。 融資租賃是集貿(mào)易、金融、租借為一體的一項綜合性金融產(chǎn)品，出租人提供的是金融服務(wù)，而不是單純的租借服務(wù)。它借助租賃這個載體，既是對金融的創(chuàng)新，也是對貿(mào)易的創(chuàng)新。融資租賃重要有簡樸融資租賃、融資轉(zhuǎn)租賃、返還式租賃、杠桿融資租賃、委托融資租賃及項目融資租賃等種類，并且隨著金

5、融產(chǎn)品的不斷開發(fā)，還會有更多的業(yè)務(wù)方式浮現(xiàn)。 第五式：股權(quán)出讓 公司出讓部分股權(quán)，以籌集公司需要的資金，就是股權(quán)融資。出讓股權(quán)后，公司股權(quán)構(gòu)造、管理權(quán)、發(fā)展戰(zhàn)略和公司收益方式等方面將發(fā)生變化。 出讓股權(quán)融資，也是引入新的合伙者的過程，是公司必須謹(jǐn)慎考慮的。股權(quán)融資可以分為全面收購（兼并）、部分收購（控股或不控股）等幾種方式。 產(chǎn)業(yè)投資基金是股權(quán)出讓融資值得注意的趨勢。雖然《基金法》尚未正式頒布，基金不能正式發(fā)起和募集，但基金早已以投資公司形式發(fā)起私募，活躍在各個領(lǐng)域中。 第六式：風(fēng)險投資 風(fēng)險投資從廣義上講，是指向風(fēng)險項目的投資；從狹義上講，是指向高

6、風(fēng)險、高收益、高增長潛力、高科技項目的投資。 風(fēng)險投資的資金來源一般是各類養(yǎng)老及退休基金、慈善機構(gòu)、投資銀行、保險公司、個人投資者等，而風(fēng)險投資公司是具體操作的機構(gòu)，對投資和風(fēng)險負(fù)責(zé)，往往高新技術(shù)公司會成為投資的熱點。 風(fēng)險投資具有高風(fēng)險、高回報和高科技這“三高”特性，但它往往不需要獲得公司的控股權(quán)，而是為了高增值和高收益。 第七式：留存盈余融資 留存收益是公司繳納所得稅后形成的，其所有權(quán)屬于股東。股東將這一部分未分派的稅后利潤留存于公司，實質(zhì)上是對公司追加投資。 合理地分派股利，核心在于既要讓股東滿意，又要有助于公司的發(fā)展，在股利分派上做到平衡。其中，固定股

7、利政策、正常股利加額外股利政策是公司普遍采用的兩種基本政策。 固定股利政策是指公司在較長時期都將分期支付固定的股利額，股利不隨經(jīng)營狀況的變化而變動；正常股利加額外股利政策是指公司在一般狀況下只支付固定的、數(shù)額較低的正常股利，在盈余較多的年份，再根據(jù)實際狀況向股東發(fā)放額外股利，這意味著公司在支持股利方面具有較大的靈活性。 第八式：資產(chǎn)管理融資 公司可以將其資產(chǎn)通過抵押、質(zhì)押等手段融資，重要有應(yīng)收賬款融資、存貨融資等手段。 重要方式有： 一、應(yīng)收賬款融資。由于應(yīng)收賬款融資具有較大的彈性，可以成為貸款擔(dān)保，并且通過抵押、代理等獲得一定的融資信用，但成本較高。

8、二、存貨融資。存貨是具有較高變現(xiàn)能力的資產(chǎn)，適于作為短期借款的擔(dān)保品，此外，存貨還可通過保存所用權(quán)的存貨抵押來融資。 第九式：票據(jù)貼現(xiàn)融資 票據(jù)貼現(xiàn)融資是指票據(jù)持有人在資金局限性時，將商業(yè)票據(jù)轉(zhuǎn)讓給銀行，銀行按票面金額扣除貼現(xiàn)利息后將余額支付給收款人的一項銀行授信業(yè)務(wù)。 這種融資方式的好處之一在于，銀行不需要按公司的資產(chǎn)規(guī)模來放款，而是根據(jù)市場狀況（銷售合同）來貸款。公司申請貼現(xiàn)融資，遠(yuǎn)比申請貸款手續(xù)簡便，并且融資成本很低。此外，票據(jù)融資不需要擔(dān)保、不受資產(chǎn)規(guī)模限制，對中小公司融資尤為合用。 第十式：典當(dāng)融資 典當(dāng)是指顧客將有關(guān)資產(chǎn)或財產(chǎn)權(quán)利作為當(dāng)物質(zhì)押給

9、典當(dāng)行，并交付一定比例費用，獲得當(dāng)金并在商定期限內(nèi)支付當(dāng)金利息、歸還本金并贖回典當(dāng)物的行為。 典當(dāng)融資的重要特點是靈活，不僅有典當(dāng)物、典當(dāng)期的靈活，并且當(dāng)費也可以靈活制定，同步融資手續(xù)簡便快捷，受限制條件較少。固然，如果公司不能按期贖回并交付利息費用，典當(dāng)行可以拍賣典當(dāng)物。典當(dāng)融資另一特點是費用支出較高，它的融資成本往往高于銀行貸款。 國家規(guī)定，當(dāng)物應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)值估計，并按照估價的50%～90%擬定當(dāng)價。質(zhì)押貸款的月利率，可在國家規(guī)定檔次流動資金貸款利率基本上上浮50%，其月綜合費最高不得超過當(dāng)價的4.5％。 第十一式：項目融資 項目融資是指項目發(fā)起人為該項目籌資和經(jīng)

10、營而成立一家項目公司，由項目公司承當(dāng)貸款，以項目公司的鈔票流量和收益作為還款來源，以項目的資產(chǎn)或權(quán)益作抵（質(zhì)）押而獲得的一種無追索權(quán)或有限追索權(quán)的貸款方式。 項目融資重要用于需要巨額資金、投資風(fēng)險大而老式融資方式又難以滿足但鈔票流量穩(wěn)定的工程項目，如天然氣、煤炭、石油等自然資源的開發(fā)，以及運送、電力、農(nóng)林、電子、公用事業(yè)等大型工程建設(shè)項目。項目融資具有一次性融資金額大、項目建設(shè)期和回收期長、不擬定因素多、項目一般具有良好的經(jīng)濟效益和社會效益等特點。 第十二式：商業(yè)信用融資 在商品交易中，交易雙方通過延期付款或延期交貨所形成的一種借貸關(guān)系。 商業(yè)信用融資重要有三種操作

11、方式： 一是應(yīng)付賬款融資，對于融資公司而言，意味著放棄了鈔票交易的折扣，同步還需要承當(dāng)一定的成本，由于往往付款越早，折扣越多。 二是商業(yè)票據(jù)，也就是公司在延期付款交易時開具的債權(quán)債務(wù)票據(jù)。對于某些財力和名譽良好的公司，其發(fā)行的商業(yè)票據(jù)可以直接從貨幣市場上籌集到短期貨幣資金。 三是預(yù)收貨款，這是買方向賣方提供的商業(yè)信用，是賣方的一種短期資金來源，信用形式應(yīng)用非常有限，僅限于市場緊缺商品、買方急需或必需商品、生產(chǎn)周期較長且投入較大的建筑業(yè)、重型制造等。 第十三式：專項資金投資 專項資金，重要是指政府財政出資設(shè)立的針對特定項目的專項資金。對在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域具有一定競

12、爭力的公司來說，專項資金是最合適的選擇。 國內(nèi)1月1日開始實行的《中小公司增進法》明確了各級政府在增進和引導(dǎo)中小公司發(fā)展中的義務(wù)和職責(zé)，對中小公司健康發(fā)展有著積極的作用。 目前，中央財政的政策涉及中小公司國際市場開拓基金、科技型中小公司創(chuàng)新基金、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化資金、中小公司服務(wù)體系專項補貼資金以及對下崗失業(yè)人員提供小額擔(dān)保貸款等。 各地方財政也有不少有關(guān)政策，如深圳市規(guī)定凡年出口在1500萬美元如下的公司，均可申請深圳市中小公司國際市場開拓資金；廣州市起設(shè)立重點高新技術(shù)公司成果轉(zhuǎn)化貸款貼息?？睿磕臧才?000萬元支持高新技術(shù)公司成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。對于廣大中小公司，特別應(yīng)當(dāng)

13、認(rèn)真分析本地區(qū)、本行業(yè)的專項資金的政策，根據(jù)自身特點爭取有關(guān)的資金支持。 公司最大的揮霍什么？如何避免公司最大的揮霍？還是讓我們從一種小故事談起。?? ????? 出名的日化公司聯(lián)合利華在生產(chǎn)線上遇到了一種難題。聯(lián)合利華生產(chǎn)香皂的生產(chǎn)線香皂盒浮現(xiàn)一定比例的漏裝現(xiàn)象，也就是說，有些香皂盒里沒有裝香皂就下了生產(chǎn)線。針對這個難題，聯(lián)合利華召集了幾位博士學(xué)位的工程師來攻克這個難題，通過半年多的努力，耗資數(shù)百萬美元后，解決方案終于出來了：在生產(chǎn)線上設(shè)立了一種類似X光照射的設(shè)備，就像乘坐火車和飛機前的安監(jiān)設(shè)備同樣，沒有裝肥皂的空盒立即能透視和檢測出來。聯(lián)合利華管理層對這個方案很滿意，彈冠相慶。

14、面對同樣的問題困擾，一種肥皂小廠把這個問題交待給了生產(chǎn)線上的一位小工，讓她想出解決的措施。這位小工冥思苦想之后，給出理解決措施。她把車間里常用的、為了通風(fēng)降溫的兩只大鐵電扇，放到香皂的生產(chǎn)線兩側(cè)，對這生產(chǎn)線上的肥皂盒狂吹，沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風(fēng)吹下生產(chǎn)線，這個問題在不花一分錢的狀況下，迎刃而解。 ????? ?這個小故事最起碼給我們兩點啟示：一是智慧往往存在于基層的員工，只是管理層還沒有挖掘出來；二是通過基層的一線員工的智慧往往可以找到更經(jīng)濟、更有效的措施。 ????? 目前中國大多數(shù)公司的揮霍隨處可見，如場合的揮霍、效率的揮霍、庫存的揮霍、品質(zhì)的揮霍、資金的揮霍等等，不一

15、而足。然而對絕大多數(shù)公司來講，這些都不是最大的揮霍。最大的揮霍是全員的智慧未得到充足的挖掘，這才是最大的揮霍，上面的小故事就是一種典型的案例。 ????? 如何避免公司最大的揮霍，這百分百是公司管理層的責(zé)任，，是每位管理層人員，特別是高層的必修課。 ???? 一方面，管理層要“洗腦”，要篤信藏“智”于民。諸多管理層不相信甚至沒故意識到基層員工的智慧是多么的重要，多么的了不起，公司的一切問題，都可以從員工那里找到答案。她們要么自負(fù)，自己拍腦袋，要么就相信外腦，所謂的專家或征詢公司等。成果是導(dǎo)致員工腦力資源的巨大揮霍，而這些管理者還渾然不知。 ????? 第二，管理層要讓所有的員工，特別是基

16、層員工篤信：她們的智慧充足挖掘出來，是可以解決公司的一切問題的。這點，諸多公司的員工是沒有被管理層承認(rèn)和激發(fā)的。諸多員工面對困難和問題，或覺得這是公司的老問題，始終這樣，不也許解決；或覺得這是公司高層應(yīng)當(dāng)解決的問題，員工自身無能為力。抱有這種觀點的員工，可想而知，她們連解決問題的嘗試都被剝奪了，怎么能希冀她們發(fā)揮聰穎才智，解決問題呢。在對員工的培訓(xùn)和教育上，豐田公司是所有公司的楷模。在全球生產(chǎn)領(lǐng)域所向披靡的豐田生產(chǎn)方式（TPS）其核心理念就是讓所有的豐田員工有這樣執(zhí)著的信念：那就是“永遠(yuǎn)存在更好的措施”，改善是永無止境的。所有的員工都對此深信不疑：只要發(fā)揮自己的聰穎才智，在自己的工作崗位上總能

17、找到更好的措施，總能做到改善?；谶@一理念的持續(xù)改善最后成為豐田競爭力的源泉，是豐田生產(chǎn)方式的核心和精髓。 ????? 第三，管理層要學(xué)會對民間智慧的“固化”工作。基層員工在工作過程中遇到問題，發(fā)揮聰穎才智所領(lǐng)悟、領(lǐng)略而產(chǎn)生的珍貴經(jīng)驗及學(xué)到的知識，未能有系統(tǒng)及規(guī)劃地整頓及儲存。還散落在“民間”，任其自生自滅。當(dāng)公司遇到人才流失的狀況時，藏于該員工腦海內(nèi)的經(jīng)驗及知識也流失掉。公司面對同樣問題時，又要重新來過，導(dǎo)致資源和時間的巨大揮霍。管理層的責(zé)任，就是及時地去發(fā)現(xiàn)和提煉這些民間智慧，將這些智慧加以總結(jié)和推廣，在整個系統(tǒng)內(nèi)進行培訓(xùn)，讓所有有關(guān)的人員都掌握，并變成書面的文字或文獻，讓“民間智慧”變

18、成“組織記憶”，把民間智慧固化到組織里去，不管人員如何變動，時間如何變遷，公司都會在這些智慧的基本上去發(fā)展和壯大，不至于百廢待興，從頭再來。拔高個層面來說，這叫“知識管理”。 ????? 第四、管理層要學(xué)會如何取“智”于民。員工的智慧不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是被管理層鼓勵出來，挖掘出來的。當(dāng)民間智慧的火花迸發(fā)出來的時候，管理層不僅要慧眼識才，還要保證這些民間智慧像剛開掘的石油鉆進平臺同樣，智慧源源不斷地被激發(fā)出來，流淌出來。 ????? 這需要管理層在機制上的保證。例如建立常設(shè)的改善小組，建立改善評比獎勵制度等等，小改善、小創(chuàng)新小獎；大改善、大創(chuàng)新重獎！對創(chuàng)新改善的個人不僅予以物質(zhì)上的獎勵，還予

19、以精神上的認(rèn)同，更予以事業(yè)上的成就感，讓民間智慧源源不斷、層出不窮。 ????? 公司的各級管理者，特別是高層管理者，要充足結(jié)識公司最大的揮霍，杜絕公司最大的揮霍，從我做起，從今天做起！ 新創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)之初，往往由于人力財力等諸多因素忽視了財務(wù)控制的建立。一旦發(fā)展到公司中期，公司家常常會感覺到財務(wù)混亂。老總對于公司的財務(wù)狀況要么只理解個大概，要么就是每天花大量的精力去“數(shù)”自己究竟有多少資產(chǎn)，或者平凡的耗費大量精力去注每筆收入支出的狀況。再有就是公司浮現(xiàn)員工“截流”從而影響整個公司整體形象的問題。這些問題的本源就是在創(chuàng)業(yè)之初忽視了一種核心的東西――――財務(wù)控制。 一方面什么是

20、財務(wù)控制，財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的體現(xiàn)：從資金運動過程分析，財務(wù)管理涉及了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分派等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理涉及財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、鈔票流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的多種主張。在上述多種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人覺得是籌資、投資與分派；也有人覺得是財務(wù)決策；尚有人覺得是鈔票（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本構(gòu)造決策、資金運用上的投資決策和資金分派上的股利決策，也就是說財務(wù)管理的核心是資金管理。財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心的觀點，無疑會使財務(wù)

21、管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系、職能的首要地位，我覺得也許違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目的，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指引作用。因素 有二：第一，財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策，屬于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理構(gòu)造中僅僅屬于股東大會或董事會，涉及年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上重要集中在“事中”階段。由于公司內(nèi)部的多層代理關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財

22、務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多種層次。經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是貫徹戰(zhàn)略決策、實行公司預(yù)算，因此才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從公司內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理重要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次，由于現(xiàn)代公司制度下的具體經(jīng)營管理問題重要波及經(jīng)營者（CEO），具體財務(wù)管理肯定與首席財務(wù)長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是涉及了一種復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務(wù)管理的重要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分派決策的話，作為財務(wù)管理核心人物的CFO功財務(wù)經(jīng)理，核心部門的財務(wù)部門會常常處在“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。由于一種公司的投資、融資和分

23、派決策，特別是長期投資決策、資本構(gòu)造決策和股利分派決策在公司錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理構(gòu)造，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡公司物流、資金流和信息流，完畢財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。例如以管理學(xué)的組織行為理論為基本，解決公司內(nèi)部各行為主體之間、公司與外部利益有關(guān)單元之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其她利益有關(guān)集團）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種結(jié)識，公司財務(wù)學(xué)重要屬于管理學(xué)的范疇，它以制

24、度管理為重要特性，從財務(wù)制度上解決公司管理中的各行為主體鼓勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指引各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)公司總體目的，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合伙使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求公司短期或長期的財務(wù)目的。因此，財務(wù)控制在公司財務(wù)管理體系中處在核心地位，固然我們并非否認(rèn)財務(wù)決策對的對財務(wù)目的實現(xiàn)的重要意義。 針對對財務(wù)控制的解釋來看，初創(chuàng)型公司以及發(fā)展到中期的公司并不是完全沒有財務(wù)控制，實際狀況是有但不全面，同步隨著著公司的發(fā)展而逐漸失效。新創(chuàng)公司一般的總會有自己的財務(wù)控制，這樣的財務(wù)控制對于剛剛成立的公司就足夠了，但公司的發(fā)展往往也許是迅速的。公司逐漸壯大和發(fā)

25、展，到了公司成長期或者成熟期，由于相應(yīng)的財務(wù)控制在之初就沒有一種合理的規(guī)范和規(guī)劃，導(dǎo)致到了初期原有的財務(wù)控制制度變得完全不適應(yīng)公司發(fā)展規(guī)模，最后變成了虛設(shè)而失去了監(jiān)控公司財務(wù)狀況的效果。國內(nèi)有諸多的民營公司，創(chuàng)立之初，一般由多位家族內(nèi)成員構(gòu)成核心團隊。因而作為財務(wù)控制就相對松散，多半是靠個人自律行為。這樣開始似乎是很有效的。但到了公司逐漸壯大后，管理團隊逐漸擴大，由于初期財務(wù)控制的不完善，至使財務(wù)控制漏洞百出，仍然依托個人自律明顯已經(jīng)不也許，因此隨著而來的是中層管理團隊財務(wù)上浮現(xiàn)這樣那樣的問題。類似“必勝客‘假帳’風(fēng)波”以及昆明某婚紗影樓副經(jīng)理私吞員工獎勵的案例，這就是財務(wù)控制失去了它應(yīng)有的控

26、制職能的所至，當(dāng)今的公司中這樣的例子不在少數(shù)。再則，由于初期對財務(wù)制度的不注重，導(dǎo)致財務(wù)信息不精確后期也勢必為公司帶來不可小視的影響。在實際的狀況中，筆者就曾遇到過這樣一種類似案例。一次，公司需要向銀行融資。由于公司以往的帳務(wù)比較混亂。最后導(dǎo)致無法向銀行提供一種更為有利且真實、精確的財務(wù)數(shù)據(jù)，從而失去了這個融資機會。 總結(jié)上述問題，提示我們在公司創(chuàng)立之初就應(yīng)當(dāng)對財務(wù)控制制度予以足夠的注重。建立和規(guī)劃一種適合公司發(fā)展方向的財務(wù)控制體系。真正做到“麻雀雖小，五臟具全”。不單開始就要認(rèn)真的看待財務(wù)控制，隨著公司的逐漸發(fā)展也要隨時調(diào)節(jié)相應(yīng)的財務(wù)控制環(huán)節(jié)。從財務(wù)控制的5個環(huán)節(jié)中（第一，銷售與收款環(huán)節(jié)；

27、第二，購貨與付款環(huán)節(jié)；第三，生產(chǎn)環(huán)節(jié)；第四，籌資與投資環(huán)節(jié)；第五，貨幣資金控制環(huán)節(jié)；），找到自己公司所波及到的環(huán)節(jié)，完善而有規(guī)劃的建立起必要的財務(wù)控制體系。 10分鐘讓你全面理解目前世界金融危機 對金融危機最普遍的官方解釋是次貸問題，然而次貸總共但是幾千億，而美國政府救市資金早已到了萬億以上，為什么危機還是看不到頭？有文章指出危機的本源是金融機構(gòu)采用“杠桿”交易；另某些專家指出金融危機的背后是62萬億的信用違約掉期（Credit Default Swap, CDS）。那么，次貸，杠桿和CDS之間究竟是什么關(guān)系？它們之間通過什么樣的互相作用產(chǎn)生了今天的金融危機？在眾多的金融危機分析文

28、章中，始終沒有看到對這些問題的簡樸明了的解釋。本文試圖通過自己的理解為這些問題提供一種答案，為通俗易懂起見，我們使用了幾種假想的例子。有不恰當(dāng)之處歡迎批評討論。 　　　　　　 　　一。杠桿。目前，許多投資銀行為了賺取暴利，采用20－30倍杠桿操作，假設(shè)一種銀行A自身資產(chǎn)為30億，30倍杠桿就是900億。也就是說，這個銀行A以 30億資產(chǎn)為抵押去借900億的資金用于投資，如果投資賺錢5％，那么A就獲得45億的賺錢，相對于A自身資產(chǎn)而言，這是150％的暴利。反過來，如果投資虧損5％，那么銀行A賠光了自己的所有資產(chǎn)還欠15億。 　　　　　　 　　二。CDS合同。由于杠桿操作高風(fēng)險，因此按照正

29、常的規(guī)定，銀行不運營進行這樣的冒險操作。因此就有人想出一種措施，把杠桿投資拿去做“保險”。這種保險就叫CDS。例如，銀行A為了逃避杠桿風(fēng)險就找到了機構(gòu)B。機構(gòu)B也許是另一家銀行，也也許是保險公司，諸如此類。A對B說，你幫我的貸款做違約保險怎么樣，我每年付你保險費5千萬，持續(xù)，總共5億，如果我的投資沒有違約，那么這筆保險費你就白拿了，如果違約，你要為我補償。A想，如果不違約，我可以賺45億，這里面拿出5億用來做保險，我還能凈賺40億。如果有違約，反正有保險來賠。因此對A而言這是一筆只賺不賠的生意。B是一種精明的人，沒有立即答應(yīng)A的邀請，而是回去做了一種記錄分析，發(fā)現(xiàn)違約的狀況不到1％。如果做一百

30、家的生意，總計可以拿到500億的保險金，如果其中一家違約，補償額最多但是50億，雖然兩家違約，還能賺400億。A,B雙方都覺得這筆買賣對自己有利，因此立即拍板成交，皆大歡喜。 　　　　　　 　　三。CDS市場。B做了這筆保險生意之后，C在旁邊眼紅了。C就跑到B那邊說，你把這100個CDS賣給我怎么樣，每個合同給你2億，總共200億。B想，我的400億要才干拿到，目前一轉(zhuǎn)手就有200億，并且沒有風(fēng)險，何樂而不為，因此B和C立即就成交了。這樣一來，CDS就像股票同樣流到了金融市場之上，可以交易和買賣。事實上C拿到這批CDS之后，并不想等上再收取200億，而是把它掛牌發(fā)售，標(biāo)價220億；D看到這

31、個產(chǎn)品，算了一下，400億減去220億，尚有180億可賺，這是“原始股”，不算貴，立即買了下來。一轉(zhuǎn)手，C賺了20 億。從此后來，這些CDS就在市場上反復(fù)的抄，目前CDS的市場總值已經(jīng)抄到了62萬億美元。 　　　　　　 　　四。次貸。上面 A,B,C,D,E,F....都在賺大錢，那么這些錢究竟從那里冒出來的呢？從主線上說，這些錢來自A以及同A相仿的投資人的賺錢。而她們的賺錢大半來自美國的次級貸款。人們說次貸危機是由于把錢借給了窮人。筆者對這個說法不覺得然。筆者覺得，次貸重要是給了一般的美國房產(chǎn)投資人。這些人的經(jīng)濟實力本來只夠買自己的一套住房，但是看到房價迅速上漲，動起了房產(chǎn)投機的主意。她

32、們把自己的房子抵押出去，貸款買投資房。此類貸款利息要在8％－9％以上，憑她們自己的收入很難對付，但是她們可以繼續(xù)把房子抵押給銀行，借錢付利息，空手套白狼。此時A不久樂，她的投資在為她賺錢；B也不久樂，市場違約率很低，保險生意可以繼續(xù)做；背面的C,D,E,F等等都跟著賺錢。 　　　　　　 　　五。次貸危機。房價漲到一定的限度就漲不上去了，背面沒人接盤。此時房產(chǎn)投機人急得像熱鍋上的螞蟻。房子賣不出去，高額利息要不斷的付，終于到了走頭無路的一天，把房子甩給了銀行。此時違約就發(fā)生了。此時A感到一絲遺憾，大錢賺不著了，但是也虧不到那里，反正有B做保險。B也不緊張，反正保險已經(jīng)賣給了C。那么目前這份C

33、DS保險在那里呢，在G手里。G剛從F手里花了300億買下了 100個CDS，還沒來得及轉(zhuǎn)手，忽然接到消息，這批CDS被降級，其中有20個違約，大大超過原先估計的1％到2％的違約率。每個違約要支付50億的保險金，總共支出達(dá)1000億。加上300億CDS收購費，G的虧損總計達(dá)1300億。雖然G是全美排行前10名的大機構(gòu)，也經(jīng)不起如此巨大的虧損。因此G 瀕臨倒閉。 　　　　　　 　　六。金融危機。如果G倒閉，那么A耗費5億美元買的保險就泡了湯，更糟糕的是，由于A采用了杠桿原理投資，根據(jù)前面的分析，A 賠光所有資產(chǎn)也不夠還債。因此A立即面臨破產(chǎn)的危險。除了A之外，尚有A2，A3,...,A20，統(tǒng)

34、統(tǒng)要準(zhǔn)備倒閉。因此G,A,A2,...,A20一起來到美國財政部長面前，一把鼻涕一把眼淚地游說，G萬萬不能倒閉，它一倒閉人們都完了。財政部長心一軟，就把G給國有化了，此后A,...,A20的保險金總計1000億美元所有由美國納稅人支付。 　　　　　　 　　七。美元危機。上面講到的100個CDS的市場價是300億。而CDS市場總值是62萬億，假設(shè)其中有10％的違約，那么就有6萬億的違約CDS。這個數(shù)字是300億的200倍。如果說美國政府收購價值300億的CDS之后要賠出1000 億。那么對于剩余的那些違約CDS，美國政府就要賠出20萬億。如果不賠，就要看著A20,A21,A22等等一種接一種

35、倒閉。無論采用什么措施，美元大貶值已經(jīng)不可避免。 　　　　　　 　　以上計算所用的假設(shè)和數(shù)字同實際狀況會有出入，但美國金融危機的嚴(yán)重性無法低估。 被忽視的成本會要公司的命 公司在啟動項目之前，要多考察，多花時間多做沙盤的推演，規(guī)劃要周全，同步也要做好浮現(xiàn)忽然成本的應(yīng)急準(zhǔn)備，才會立于不敗。 　　對于大部分公司而言，上馬一種新項目的理由，就是看這項目的投資回報率與否足夠高?！吧倘撕窭p別離”，琵琶女的感言是凄惶的，商業(yè)行為牟利的本質(zhì)也是不可動搖的。 　　然而，新項目要想獲得抱負(fù)的投資回報率，不僅僅在于這個項目自身的優(yōu)劣，還在于其精確的成本核算和產(chǎn)品定價，如果成本在核算

36、上浮現(xiàn)問題，就影響你產(chǎn)品的銷售和利潤。 　　問題也往往就出目前這里——某些小型或者初創(chuàng)的公司喜歡的做法是，根據(jù)經(jīng)驗做模擬推演，找出執(zhí)行項目過程中會浮現(xiàn)的成本費用，然后再加一點利潤，就得出產(chǎn)品的定價。理論容許的東西卻往往在現(xiàn)實中遭遇挑戰(zhàn)——不少項目在現(xiàn)實執(zhí)行中會浮現(xiàn)意想不到的費用成本，導(dǎo)致公司在運營過程中的困難有些甚至?xí)?dǎo)致資金鏈的斷裂，這些看來是隱蔽成本(hidden cost)會要公司的命。 　　我結(jié)識有幾種年輕人創(chuàng)業(yè)搞的公司，做的是婦嬰用品目錄銷售。這個行當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式看起來非常簡樸。她們向?qū)I(yè)婦產(chǎn)醫(yī)院收集嬰兒生育的資料，然后向這些育兒的家庭寄某些產(chǎn)品目錄。育兒家庭根據(jù)里面的產(chǎn)品圖片

37、電話向公司訂購所需的產(chǎn)品。這樣的目錄式銷售可以直接達(dá)到龐大的顧客群體，并且不需要很高的市場推廣費。 　　但是我看她們的利潤率卻非常不抱負(fù)，通過度析發(fā)現(xiàn)，一是品牌產(chǎn)品的公司一般不會把她們的公司當(dāng)作重要渠道，因此意味著不會給公司很高的折扣，毛利率就不高，而那些樂意給高折扣的非品牌公司由于家長對于品質(zhì)的不放心很少被選購。 　　但是，最重要因素是目錄式銷售的隱蔽成本，這種成本重要產(chǎn)生因素是公司無法確切計算派送人員將顧客訂購的物品送到顧客手中，所花的時間，由于諸多不擬定的因素會影響派送的時間：交通因素、派送人員對于途徑的熟悉度、顧客與否在等等。這就提高整個物流的成本并影響銷售的服務(wù)質(zhì)量。 　

38、　事實上運營中的不擬定的因素，會提高公司運營的成本。典型的是那些靠接單做工程的公司：一方面這樣的公司能否接到單，何時接到單，單的量這些不明確的因素會直接影響公司的庫存和備貨，這些都是會產(chǎn)生很高的成本的，存貨不當(dāng)?shù)臅r候，那些存貨會變成沉沒成本，損失就很大了。 　　有些公司在產(chǎn)品升級過程或者轉(zhuǎn)型中，忽視了由于生產(chǎn)變了導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)境規(guī)定也變了的現(xiàn)狀。我結(jié)識有一家做精細(xì)化工的公司，她們始終想搞一種新的項目，通過一段時間的研發(fā)，終于開發(fā)出新的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在市場上很對路。但是沒有想到的是，新推出的產(chǎn)品對原先的環(huán)保原則不合用，如果不解決環(huán)保的問題，就要關(guān)門，因此公司只得把錢花在延緩產(chǎn)品市場推廣的時間上，

39、也就失去了搶占市場份額的時機。 　　有時候，公司在初創(chuàng)時候的設(shè)想由于某些因素在現(xiàn)實中無法實現(xiàn)，也會導(dǎo)致成本的增長。例如有家臺資餐飲公司在大陸重要市場做得較好，考慮到不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)租金費用，就把大批臺籍廚師改成本地廚師。問題是該都市的人不樂意從事這樣的服務(wù)，她們寧愿在賓館從事服務(wù)。因此本地就很難找到好的飲食服務(wù)人才，而外地來從事飲食服務(wù)的人員素質(zhì)一下子達(dá)不到公司的規(guī)定，因此老板只得把臺籍廚師留下來，最后只得宣布本地化失敗。這樣的勞動力成本就居高不下。這也是出乎老板當(dāng)時項目籌劃之外的成本。 　　因此公司在啟動項目之前，要多考察，多花時間多做沙盤推演，規(guī)劃要周全，同步也要做好浮現(xiàn)忽然成本

40、的應(yīng)急準(zhǔn)備，才干因此立于不敗之地。 老板做好人，中層做壞人，才是良好的配合 以我們公司項目中心為例。項目中心某些征詢師有某些額外的發(fā)票規(guī)定報銷，到項目中心負(fù)責(zé)人那里被采納了，到我這兒被砍掉了，變成干部做好人，我做壞人，這個影響很大很壞，不好。應(yīng)當(dāng)是在項目中心負(fù)責(zé)人那里是講原則、講制度的，到我這兒把這些放了，這樣才是良好的配合。我是制度的制定者，應(yīng)當(dāng)由我來修改制度，這樣才對。你做干部的去改動制度，卻由我來維護制度，整個管理就顛倒了，這怎么行。因此說有些干部不會做官呢。真正講原則的應(yīng)當(dāng)是中層干部，她們最需要的就是講原則，維護制度的尊嚴(yán)。我們的問題是中層干部不講原則，沒有原則上的

41、堅定性。至于我去講原則是比較尷尬，由于我既是所有者，又是經(jīng)營者。如果由我去講原則，員工不理解、不相信，覺得我很在乎那幾十塊錢，這是很麻煩的。如果是項目中心負(fù)責(zé)人卡下來，這樣就很正常，由于這不是她的錢。這個員工然后到我這來，我說幾十塊錢就算了吧，批給她，這樣就比較好了。這就是良好的配合，就是這個意思。一定是老板做好人，干部做“壞”人。 我做集團公司總經(jīng)理時，我得罪不少人，由于什么？由于我上面是老板，是董事長。如果我做好人，說這事你找老板，找董事長，那還要我做什么總經(jīng)理。這個做壞人，不是突破原則的做壞人，而是給人們一種感覺，一定是在利益發(fā)生沖突時才體現(xiàn)出來。 文化不是奇裝異服——公司

42、文化的個性與合用性 　　建設(shè)公司文化一方面要從公司老式、行業(yè)特性、使命愿景等實際狀況出發(fā)，力求使其能體現(xiàn)公司長期積淀的文化精髓，并能為公司發(fā)展提供精神動力，在此基本上方可追求語句精彩、個性獨特。然而在實踐中，往往有公司一味粉飾語言，而將合用性置于另一方面，甚至全然不加考慮。走人這種誤區(qū)的不僅有公司，甚至還涉及有關(guān)領(lǐng)域的專家、學(xué)者。 　　筆者曾參與過山東某供電公司(如下稱A公司)召開的公司文化研討會，期間某學(xué)者提出，A公司目前的公司精神“追求卓越，服務(wù)真誠”未免流于俗套，考慮到山東是文化重地，孔孟之鄉(xiāng)，她建議，A公司的公司精神可以從孟子的“無息至誠”衍生開來，謂之日“追求無息，服務(wù)至誠”，天

43、可憐見——這是為個性而忽視公司文化合用性的一種典型例子。 　　讓我們一方面來研讀一下“追求卓越，服務(wù)真誠”。這句話出自山東電力集團的公司文化描述，A公司作為其下屬公司做了直接引用?！白非笞吭健笔菚r下比較流行的一種詞匯，卓越意為“沒有最佳，只有更好”，公司、個人都應(yīng)當(dāng)堅持無止境的學(xué)習(xí)，不斷獲得進步。近年來，山東電力集團始終將“追求卓越，服務(wù)真誠”作為公司精神，并且在此精神的感召下，獲得了令人矚目的成績。有理由相信，在此后相稱長的一段時期內(nèi)，這種精神還會對集團及其所屬公司提供無盡動力，繼續(xù)發(fā)揮導(dǎo)向作用、產(chǎn)生深刻影響。簡言之，“追求卓越”既順應(yīng)了2l世紀(jì)人們的競爭、發(fā)展、向上的時代精神，又集中體現(xiàn)

44、了A公司及山東電力集團長期以來積淀的優(yōu)良老式。 　　再來看“服務(wù)真誠”。供電是一種特殊的產(chǎn)業(yè)，自身并不產(chǎn)出任何產(chǎn)品，只是為發(fā)電廠和終端電力顧客提供交易渠道，它依附于上游的供應(yīng)商和下游的顧客而存在和成長。那么，對于這樣一種特殊的產(chǎn)業(yè)來說，其核心競爭力是什么呢?正是服務(wù)。只有用心提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，令客戶滿意、讓供應(yīng)商滿意，公司才干得到發(fā)展，在競爭中立于不敗之地。因此，“服務(wù)真誠”是公司的安身立命之本，是公司精神中不可或缺的一種部分。 　　進而言之，“追求卓越，服務(wù)真誠”就沒有個性了么?筆者相信，不同公司在貫徹“追求卓越”時肯定會有自己的特點，而供電公司的“服務(wù)真誠”與百貨商場的“服務(wù)真誠”

45、相比也必然有自身的特定內(nèi)涵。個性并不只體目前字面上，更體現(xiàn)于貫徹中。 　　我們不能說“追求卓越，服務(wù)真誠”這個公司精神(提法)臻于完美，再無可推敲之處。但可以肯定的一點是，它來 想被獵頭關(guān)注須具有三點 要想獲得事業(yè)更大發(fā)展，成為獵頭人才名單上的一員，該如何規(guī)劃自己的職場生涯？某獵頭中心總經(jīng)理王常江，作為中國獵頭行業(yè)首屈一指的掌門人，從獵頭的角度對人才有自己的獨到見解。 　　獵頭價值何在？ 　　這幾年獵頭更多的走進了人們的視野，由于她們對市場狀況、公司變化、個人發(fā)展結(jié)識更清晰。通過獵頭，個人可以有更大空間、更多機會、更高平臺，因此諸多高品位人才愿和獵頭做朋友。

46、她們平時就將資料積極留給獵頭公司，盡管不需要立即換工作，這種聯(lián)系在有好機會時，獵頭自然會找到她們。 　　但獵頭也有好有壞，素質(zhì)參差不齊，向獵頭公司投送簡歷時也要留意，說不定你的簡歷會被不規(guī)范的獵頭公司遞到你現(xiàn)任老板那去，給你的職業(yè)生涯帶來危險。因此要選擇規(guī)范有信譽的獵頭，她們可以兌現(xiàn)保密的承諾。 　　一般而言，獵頭對中高品位人才更有價值，某獵頭中心運作的最低年薪在50萬以上，層次低的人才用不上，浩竹獵頭關(guān)注那些在公司中做到一定層次和級別的人才，王常江如此說。固然目前也有諸多獵頭公司從事中低端人才的獵頭服務(wù)。 　　對于獵頭關(guān)注的人才，王常江概括為三個要素：你是什么樣的人；你選擇

47、如何的平臺；你做了哪些事。 　　你是什么樣的人？ 　　對于如何的人才更容易成功沒有定論，但是通用的人才原則是：第一是個人品德：你與否正直、誠信、忠誠、為人坦率、樂意為別人考慮等基本的人品特性。第二是素質(zhì)。例如胸懷、眼光、魄力、耐力、毅力、意志力，一種優(yōu)秀的人才在這些基本素質(zhì)上往往異于常人。第三是要有好的職業(yè)操守，對公司要負(fù)責(zé)。第四是能力，像體現(xiàn)溝通、時間管理、籌劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力等等。第五是優(yōu)秀的技能和豐富的經(jīng)驗。除此，可以自信、敬業(yè)、注重團隊、合適的忠誠、敢于承當(dāng)責(zé)任、積極積極、不斷學(xué)習(xí)，幾乎是所有高薪階層的共性，有了這些就很容易成功。 　　有的人不成功，是由于目的太大、或功

48、利心太強，由于急功近利，頻繁跳槽。她太想成功了，反而成功不了。 　　你選擇了如何的平臺？ 　　公司不同的發(fā)展階段、公司實力、老總的領(lǐng)導(dǎo)能力、產(chǎn)品特性，決定了這個平臺更適合什么樣的人才。有的公司人際復(fù)雜，規(guī)定人的適應(yīng)能力更強某些；有的公司高效率，規(guī)定人更直接、坦誠；有的公司適合海龜' target=_blank>海歸或者有跨國經(jīng)驗的人；而有的公司只需要本地人才。 　　一種好公司對個人的成長是至關(guān)重要的，搭錯車的后果很嚴(yán)重。好公司的共性特性是：給員工培訓(xùn)機會比較多；比較嚴(yán)格（人均有惰性）、坦誠（能共享和分享），有好的帶頭人（人品好、眼光獨到、有胸懷），公司有一種好的環(huán)境（成長性比

49、較好，發(fā)展速度比較快，鍛煉機會比較多）。 　　追求搭對的的車，也不要過于抱負(fù)化，每一家公司均有局限性之處，核心看這些局限性是不是影響公司長足、長遠(yuǎn)發(fā)展。大公司不見得是最佳的公司，最佳的公司是那些成長不久的公司，由于公司的迅速成長，你的事業(yè)也因此突飛猛進。這才真正考驗一種人的眼光。 　　你做了哪些事？ 　　歸根結(jié)底，獵頭擇才重要的原則還是業(yè)績，你幫你服務(wù)的每家公司都發(fā)明了多少價值，將直接決定你個人的價值。因此在迅速成長公司中，你將也許給自己賺到升值的資本。獵頭公司關(guān)注的目的是在公司中工作能力強、業(yè)績突出的人才，因此具有潛力的人也許要讓位于那些具有實力的人。獵頭公司不是為那些找不

50、到工作的人找工作，而是為公司獵取那些從不愁找工作的人，這句話道出了獵頭獵人的實質(zhì)。 　　因此在自己崗位做出更好業(yè)績是值得推崇的，如果沒有做出業(yè)績而頻繁跳槽，有也許影響自己的職業(yè)名譽。但是那些在一種公司工作時間過長，又沒得到提高的人，由于個人能力有限也難以引起獵頭的關(guān)注，因此，對跳槽問題要理性而負(fù)責(zé)。?? 獲得領(lǐng)導(dǎo)賞識的三個核心 核心一：態(tài)度 態(tài)度決定一切，技巧和能力決定勝負(fù)。在一種人的職業(yè)生涯發(fā)展當(dāng)中，態(tài)度往往起著核心性的決定作用，由于態(tài)度決定了一種人的行為，行為決定了一種人的習(xí)慣，而習(xí)慣決定一種人的命運。 1、積極為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難。 2、變要我干為我要干。 3、領(lǐng)

51、導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的。 核心二：執(zhí)行 目前是一種執(zhí)行力普遍缺失的年代，作為一種下屬，要想更好地謀求發(fā)展，從而與公司與領(lǐng)導(dǎo)獲得同步提高，就必須做一種執(zhí)行意識濃厚、執(zhí)行力較強的員工。 1、立場堅定，不折不扣。 2、身先士卒，善于表率。 3、善始善終，執(zhí)行究竟。 執(zhí)行力是檢查一種人素質(zhì)與能力的窗口，通過強化自己的執(zhí)行力以及在執(zhí)行過程中善始善終，可以充足地呈現(xiàn)一種人的智慧以及堅韌不拔的精神，從而讓領(lǐng)導(dǎo)看到一種人內(nèi)涵之外的更多東西，進而展示一種完整的自己，為將來踏上晉升之門增添亮色。 核心三：細(xì)節(jié) 在細(xì)節(jié)決定成敗的今天，一種細(xì)小的疏忽，均有也許導(dǎo)致事情全盤皆輸。千里長

52、堤，潰于蟻穴，細(xì)節(jié)有時就是具有這樣大的作用。在人生的職場上，通過平常細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)可以見微知著，從而可以從側(cè)面更好地顯現(xiàn)一種人的內(nèi)在修養(yǎng)。 1、做一種守時的人。 2、勿以事小而不為。 3、核心事情要親為?? 許三多和成才，你用哪一種 一部《士兵突擊》在全國內(nèi)引起大討論，如何評價許三多和成才，公說公有理，婆說婆有理，眾說紛紜。簡歷如下： 許三多：文化不高，傻實誠，一根筋，有樸素的報恩思想，滴水之恩，當(dāng)涌泉相報。有吃苦精神，自己和自己較勁，把各項工作都做到最佳。令行嚴(yán)禁，按條列做，絕不弄虛作假，領(lǐng)導(dǎo)在與不在一種樣。愛惜來之不易的機會，叫干什么，就拼盡全力干好什么，每天都進步一點點，

53、成為軍中的“業(yè)務(wù)尖子”。 成才：人很聰穎，有遠(yuǎn)大抱負(fù)，想當(dāng)將軍。思想靈活，應(yīng)變能力強，緊跟潮流走，會選擇機遇與平臺。奉行“關(guān)系比技能更重要”，注重人際關(guān)系，善于與人溝通，業(yè)務(wù)能力差些。 對于組織變革的發(fā)起者來說，常常是空降兵、一把手、董事長、部門負(fù)責(zé)人、某項目成立后的項目經(jīng)理。 也有也許是 一批人，這一批人都是公司管理層，甚至是公司高管團隊。她們在接受某一管理理論后，覺得對自己的公司很有協(xié)助，于是，她們打算進行組織變革。 可是，公司真的準(zhǔn)備好了 要變革嗎？ 員工準(zhǔn)備好了嗎？ 對于董事長來說，公司的效率是最重要的，公司的長期利益是不小于短期利益的。 但是，對于總經(jīng)理來

54、說卻不是這樣。對于總經(jīng)理，公司的短期利益更急切，由于本年度如果獲利局限性、或獲利太少、或虧損，均有也許直接導(dǎo)致她的下臺。 因此，作為公司主的代理人，總經(jīng)理往往并不會選擇 著眼于長期的項目，甚至在無意中會忽視掉長期利益項目。 從長遠(yuǎn)來看，有些公司則比較有助于 長期利益——例如，由于一部分國企的管理班子在無過錯時，大多不會換總經(jīng)理，除非總經(jīng)理自己積極離職。 而若總經(jīng)理具有長遠(yuǎn)觀念，或是她打算進行變革的實驗，她均有也許會發(fā)起組織變革。 組織變革必然是會波及公司文化變革的。由于流程的不同、變化的持續(xù)性、穩(wěn)態(tài)的被打破，因此，公司文化也必然要適應(yīng)持續(xù)的變革。 一家弱小的公司 在創(chuàng)業(yè)初期，它常常會

55、被 生存問題所困擾，因此，這家弱小的公司實則是不會太關(guān)注 文化建設(shè)、變革管理之類，雖然變革管理也是很重要的一件事。 “船小好調(diào)頭”也是說的變革，對于小型公司來說，變革也許是每個季度的事。 一旦公司的生存不是重要問題之后，員工的數(shù)量就開始膨脹—— 三個部門由于事務(wù)繁雜，部門負(fù)責(zé)人規(guī)定拆分部門，管理人員但愿自己的事業(yè)做得越來越大，但愿手下的兵越來越多，于是，公司逐漸由 缺少自信 朝向 過度自信方向發(fā)展——畢竟，前面的成功經(jīng)驗 多次證明了管理團隊決策的對的性！ 一家公司有如“一年四季”，春天時，為了生存而奮斗，積極向上； 夏天時，如日中天，員工紛紛以自己的公司 大且強而自豪——管理人員 盼望

56、自己有辦公室越大越氣派越好。開始講檔次、講品味。 可是，既往的成功經(jīng)驗，恰恰是公司失敗的源頭，也是變革的最大阻力。（此前，我們用這一套，就成功了，為什么要變化措施呢？） 秋天了，公司也開始忽視外界的氣溫已開始下降了，忽視外部，只關(guān)注自己的一畝三分地，不再注重顧客的投訴與不滿了。只要顧客不是強烈反映，就當(dāng)作不存在，基層員工發(fā)現(xiàn)上級不注重顧客，也開始隱瞞不報，只報喜不報憂，以免自己成為“被殺死的報信人”（報喜訊者得重獎，報噩耗者死）。于是，公司的發(fā)展勢頭減緩了，雖然仍在發(fā)展，但明顯地，更多的競爭者（跟隨者）已經(jīng)在侵蝕公司的占有地盤了，而公司高管主線不懂得。 冬天了，公司的訂單大幅下跌，生意明

57、顯不如往年。 公司中的管理人員意識到浮現(xiàn)嚴(yán)重問題了，開始著手補救。某些體質(zhì)強的、文化變革成功的公司則可以活過這個冬天 ，成功地迎來次年的春天——員工積極工作、效益逐漸提高！一種新的循環(huán)又開始了。 ================ 對于一種組織來說，組織（管理人員）如何看待 “員工如何看待她們與組織變革之間的關(guān)系”這一問題 至關(guān)重要。 對于“組織變革”比較熟悉的管理人員是不會犯如下10個錯誤的： 1、假定人們一方面是以組織利益為重的。 2、假定人們是但愿理解組織變革的“內(nèi)容”和“因素”的。 3、假定人們參與變革是由于變革帶來的好處。 4、假定人們接納變革是由于她們相信她們的領(lǐng)導(dǎo)者

58、會作出對的的決策。 5、假定人們大多 會選擇 成為“影響變革的建筑師” 。 6、假定組織是理性運作的系統(tǒng)。 7、假定組織傾向于 吸取系統(tǒng)性變革。 8、假定組織是進行價值導(dǎo)向運作的。 9、假定組織是可以通過“短期領(lǐng)導(dǎo)”影響“長期的系統(tǒng)性變革”，畢一功于一役。 10、假定組織是可以在不引起系統(tǒng)內(nèi)部沖突的狀況下實現(xiàn)系統(tǒng)性變革的。 其實，對于 變革領(lǐng)導(dǎo)者（承辦者）、變革代理人、分析師、變革倡導(dǎo)者 而言，事實恰恰是這10大假定的背面。 1、事實上，既得利益者 從本能上就會抵制變革——為什么要變革？我目前的收益不是好好的嘛！你這樣變來變?nèi)?，會?yán)重傷及我的利益的！ “我反對變革”這是既得利

59、益者的最直接的反映。 而 如果 部分得利者、無既得利益者 都反對變革的話，變革領(lǐng)導(dǎo)者等人就應(yīng)當(dāng)反思自己的溝通力度、溝通次數(shù)、溝通效果。 一般來說，諸多管理人員會選擇 培訓(xùn)、內(nèi)部刊物、座談會、無邊界溝通會 等作為切入點，通過 暴風(fēng)驟雨般密集的思想導(dǎo)向、輿論導(dǎo)向、高管關(guān)注點、公司近來的熱門話題等讓全體員工收到對的的信息。 人們固然會一方面以個人利益為重。少部分 利她主義者在這時，也也許是由于自己也許會獲得名氣與地位 之類，也會顯得不那么“以個人利益為重”。 對于管理人員的啟示： 引領(lǐng)變革的人們，其邏輯思維應(yīng)當(dāng)是“變革能給員工帶來什么益處？”而不是以自己的邏輯為中心，想象全體員工會自然而然地

60、以公司利益為重的。 2、員工往往會漠視組織變革的因素，并不是由于 她們真正是想去漠視—— 恰恰是變革發(fā)起人等沒有將對的的變革信息、變革邏輯觀念灌輸給員工。 大多數(shù)員工并不關(guān)懷組織變革的內(nèi)容與因素（帕特森，1997），她們只但愿理解自己如何從中受益。 由于變革發(fā)起人強制 必須要執(zhí)行，因此，員工不得不 去應(yīng)付差事般地 去應(yīng)對，而不是積極參與，除非她們明確這一變革給她們帶來切實利益。 而變革是存在風(fēng)險的，變革未必能成功，對于這種無法進行承諾的變革，員工固然有理由予以忽視，而這種忽視 卻會進一步提高 “變革失敗的機率”。 對于管理人員的啟示：溝通 代表著“編碼”“信息傳遞”“解碼”這一過程，

61、并且是雙向的。因此，溝通者應(yīng)當(dāng)意識到自己的編碼與聽眾的解碼也許是使用不同的密碼本的，這樣的話，溝通的有效性就應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶⒅亍Ｗ兏锇l(fā)起者 若覺得使用紅頭文獻，或口頭體現(xiàn)單向告知了信息，就覺得全體員工應(yīng)當(dāng)聽明白了，那是大錯特錯。 溝通故障最常用的因素就是： 1）溝通者忽視溝通的有效性。 2）溝通的編碼錯誤—— 錯用了“發(fā)出信息者”的密碼本，而忽視了“接受信息者”的密碼本。因此，溝通發(fā)出者應(yīng)當(dāng)使用聽眾能聽懂的信息傳遞方式。小教室培訓(xùn)是一種有效的溝通方式（25--35人效果最佳，太多人效果下降）。 3）誤覺得“接受信息”=“理解信息”。這是錯誤地選擇了 “信息的傳遞方式” 。 4）其她 管理

62、人員應(yīng)當(dāng)找到溝通障礙產(chǎn)生的因素，并爭取解決之。 上下一心，萬事可成。 同步，管理人員應(yīng)當(dāng)注重舉證的責(zé)任。管理人員應(yīng)當(dāng)充足證明：每一位員工對于組織變革的重要性、她們的職責(zé)為什么會 在很大限度上決定了變革的成敗。讓員工覺得她們很重要，這也是管理人員平常管理職責(zé)之一，在變革時期亦然。 利息與利息率 ? 一、利息的本質(zhì) 威廉配第：利息是放棄貨幣的使用權(quán)而獲得的報酬 西尼爾（節(jié)欲論）：資本所有者不將資本用于消費所獲得的報酬 龐巴維克（時差利息論）：同一類或數(shù)量物品的目前價值和將來價值存在差別，由于時間的推移，其邊際效用也明顯不同，因而浮現(xiàn)了利息。 馬歇爾（均衡利息論）：資本家

63、犧牲目前等待將來而應(yīng)得的報酬 凱恩斯（流動性偏好）：放棄貨幣靈活性和承當(dāng)風(fēng)險的報酬 薩謬爾森：資本凈生產(chǎn)率來解釋利息的存在 馬克思：利息是利潤的一部分，是工人發(fā)明的剩余價值的一部分 ? 利息作為資金的價格與否合理，核心在于貨幣資本與否變成商品，其價格高下的內(nèi)部決定力量是貨幣資本的使用價值：資本生產(chǎn)力。 ? 二、利息的計算 I:利息?? P：本金??r:利率? n：期限? S：本利和（終值） 單利：I=P*r*n?? S=P(1+r*n) 復(fù)利：S=P*(1+r)^n? I=S-P ? 現(xiàn)值（貼現(xiàn)）：復(fù)利的逆運算? P=S/(1+r)^n ? 三、利息率 ? 年利

64、率：以本金的百分之幾表達(dá)，稱年息幾厘；如年息3厘，指本金100元，利息3元 月利率：以本金的千分之幾表達(dá)，稱月息幾厘；如月息3厘，指本金1000元，利息3元 日利率：以本金的萬分之幾表達(dá)，稱日息幾厘；如日息3厘，指本金10000元，利息3元 ? 利率的形式 1、名義利率 實際利率 2、短期利率 長期利率 3、固定利率 浮動利率 4、官定利率 市場利率 5、一般利率 優(yōu)惠利率 6、存款利率 貸款利率 ? 利率體系 涉及中央銀行利率（再貼現(xiàn)率、再貸款率、在央行的存款利率）、商業(yè)銀行利率（存貸利率、發(fā)行金融債券的利率、同業(yè)拆借利率）、市場利率（民間借貸利率、政府和公司發(fā)行多

65、種債券的利率）。 央行的再貼現(xiàn)率（或再貸款率）是重要的貨幣政策工具，起主導(dǎo)作用，被稱為基準(zhǔn)利率。 ? 四、利率的決定 ? 1、平均利潤率 2、借貸資金的供求與競爭 3、社會再生產(chǎn)狀況 4、物價水平 5、國家政策、法律規(guī)定和歷史老式 6、國際利率水平 7、國際間的合同與默契 ? ? 五、利率的作用 ? 1、利率對宏觀經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用 匯集社會閑散資金 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)構(gòu)造 調(diào)節(jié)信貸規(guī)模 穩(wěn)定貨幣流通 平衡國際收支 ? 2、對微觀經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用 增進公司加強經(jīng)濟核算，提高資金使用收益 誘發(fā)和引導(dǎo)人們的儲蓄行為 ? 3、利率發(fā)揮作用的條件 經(jīng)濟的商品化、

66、貨幣化、信用化限度 資金借貸雙方都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體 完善的金融市場 利率的市場化（即國家只控制基準(zhǔn)利率，其她利率基本放開，由市場供求自由決定） ? 思考： 1、利率倒掛：貸款利率不不小于存款利率 2、利息與資金價格的關(guān)系？（只要貨幣資本變成商品，作為使用貨幣資本的利息就等于資金的價格了。 時間管理，是管理者貫徹工作目的、提高工作效率的重要措施和手段，它規(guī)定長期堅持才會養(yǎng)成的好習(xí)慣，也是自我管理的重要構(gòu)成部分。在時間管理容易浮現(xiàn)的六大問題如下： ??? 籌劃管理----空。人人均有籌劃安排，但一是制定籌劃“一廂情愿”，二是制定籌劃“不從實際出發(fā)”，“拍腦袋”的時間管理籌劃注定要流產(chǎn)的。 ??????? 對上管理----無。干擾你的時間籌劃的執(zhí)行的50%來自你的上級，做好對上級的時間管理是你能否完畢自己的時間管理的前提。措施有兩條： ??? 一是“積極出擊”。一上班就到領(lǐng)導(dǎo)那去請示，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排，調(diào)節(jié)自己的籌劃。二是“提前報告”。把自己今天的重要安排向領(lǐng)導(dǎo)報告。如“我9時----11時集中精力撰寫你要的某項目工作報告”、“下午2時---3時召開