系統(tǒng)集成項目管理工程師名詞解釋匯總

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1、名詞解釋 報告績效［過程］Report Performance ［Process］:收集并發(fā)布績效信息的過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn) 展測量結(jié)果和預(yù)測情況。 變更控制Change Control：識別、記錄、批準(zhǔn)或否決，以及控制對項目基準(zhǔn)的變更。 變更控制委員會Change Control Board （CCB）：由干系人正式組成的團(tuán)體，負(fù)責(zé)審議、評價、批 準(zhǔn)、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均應(yīng)記錄在案。 變更控制系統(tǒng)［工具］Change Control System ［Tool］：規(guī)定如何控制、變更與批準(zhǔn)項目可交付成果 和文件的一套正式書面程序。在大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，變更控制系統(tǒng)是配置管理

2、系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。 變更請求Change Request:擴(kuò)大或縮小項目范圍，修改政策、過程、計劃或程序，修改成本或 預(yù)算，或修改進(jìn)度計劃的請求。 參數(shù)估算［技術(shù)］Parametric Estimating ［Technique］:利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑施工中的 平方英尺、軟件開發(fā)中的代碼行數(shù)）之間的統(tǒng)計關(guān)系來估算，諸如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時 間等活動參數(shù)的一種估算技術(shù)。例如，進(jìn)行成本參數(shù)估算，就可把計劃工作量乘以歷史單位成 本，得出成本估算值。 采購管理計劃［輸出/輸入］Procurement Management Plan ［Output/Input］:說明如何管理從制定采

3、購文件直到合同收尾的各個采購過程的文件。 產(chǎn)品范圍Product Scope:某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特征和功能。 產(chǎn)品范圍描述Product Scope Description:對產(chǎn)品范圍進(jìn)行敘述性說明的文件。 產(chǎn)品生命周期Product Life Cycle:產(chǎn)品階段的集合。產(chǎn)品階段通常順序排列且不相互交叉，其 名稱和數(shù)量由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般 而言，項目生命周期包括在一個或多個產(chǎn)品生命周期之內(nèi)。 成本補償合同Cost Reimbursable Contract:向賣方支付實際成本外加費用（通常代表賣方的利 潤）的一種合同。成本

4、補償合同經(jīng)常包括激勵條款，規(guī)定當(dāng)賣方達(dá)到或超過相關(guān)項目目標(biāo)（如 進(jìn)度或總成本目標(biāo)）時，賣方可以從買方得到一筆激勵金或獎金。 成本績效基準(zhǔn)Cost Performance Baseline:按時間段分配預(yù)算的詳細(xì)文件，用來比較實際花費與 計劃花費，以決定對實現(xiàn)項目目標(biāo)是否需要采取預(yù)防或糾正措施。 成本偏差Cost Variance （CV）：項目成本績效的一種指標(biāo)，是掙值（EV）與實際成本（AC）之 差。CV=EVAC 。 儲備分析［技術(shù)］Reserve Analysis ［Technique］ :一種分析技術(shù)，用來明確項目管理計劃各組成部 分的基本特征及其相互關(guān)系，從而為項目的工期、預(yù)算

5、、成本估算或資金需求設(shè)定儲備。創(chuàng)建 工作分解結(jié)構(gòu)［過程］Create WBS （Work Breakdown Structure） ［Process］:將項目可交付成果和項 目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。 德爾菲技術(shù)［技術(shù)］Delphi Technique ［Technique］：組織專家就某一專題達(dá)成一致意見的一種信息 收集技術(shù)。相關(guān)專家匿名參與。組織者使用調(diào)查問卷就一個重要項目事項征詢意見，然后對專 家的答卷進(jìn)行歸納，并把結(jié)果發(fā)還給專家，請他們做進(jìn)一步評論。這個過程重復(fù)幾輪后，就可 能取得一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠绊憽?定

6、義范圍［過程］Define Scope ［Process］:制定項目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。 定義活動［過程］Define Activities ［Process］:識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的 過程。 發(fā)布信息［過程］Distribute Information ［Process］:按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息的過程。 發(fā)起人Sponsor:以現(xiàn)金或其他形式，為項目提供財務(wù)資源的個人或團(tuán)體。 范圍變更Scope Change：項目范圍的任何變更。范圍變更幾乎總會導(dǎo)致項目成本或進(jìn)度的調(diào)整。 范圍管理計劃［輸出/輸入］Scope Management Plan ［Out

7、put/Input］:描述應(yīng)如 何定義、制定和核實項目范圍，如何創(chuàng)建和定義工作分解結(jié)構(gòu)，并指導(dǎo)項目管理團(tuán)隊如何管理 和控制項目范圍的一份文件。它是項目管理計劃的一部分或子計劃。 范圍基準(zhǔn)Scope Baseline:由經(jīng)過批準(zhǔn)的詳細(xì)范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)及相應(yīng)的WBS 詞典組成。 風(fēng)險管理計劃［輸出/輸入］Risk Management Plan ［Output/Input］:說明如何組織與實施項目風(fēng)險 管理的文件，是項目管理計劃的一部分或子計劃。風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容因應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模 而異。風(fēng)險管理計劃不同于風(fēng)險登記冊。風(fēng)險登記冊包含項目風(fēng)險清單、風(fēng)險分析結(jié)果和風(fēng)險 應(yīng)對措

8、施。 風(fēng)險回避［技術(shù)］Risk Avoidance ［Technique} 一種針對威脅的風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。通過變更項目 管理計劃，來消除風(fēng)險或保護(hù)項目目標(biāo)免受風(fēng)險影響。 風(fēng)險減輕Risk Mitigation ［Technique］: 一種針對威脅的風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。設(shè)法把風(fēng)險發(fā)生的 概率或影響降低到可接受的臨界范圍內(nèi)。 風(fēng)險接受［技術(shù)］Risk Acceptance ［Technique］: 一種風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。表明項目團(tuán)隊已決定不 為處理某風(fēng)險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他的合理應(yīng)對策略。 風(fēng)險類別Risk Category: 一組潛在的風(fēng)險成因。風(fēng)險成因可歸為技術(shù)、

9、外部、組織、環(huán)境或項 目管理等類別。一個類別還可包括一些子類別，如技術(shù)成熟度、天氣或過于樂觀的估算等。 風(fēng)險轉(zhuǎn)移［技術(shù)］Risk Transference ［Technique］：把威脅的后果連同應(yīng)對責(zé)任一起轉(zhuǎn)移給第三方的 一種風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。 浮動時間Float:也叫“松弛量”。參見“總浮動時間”和“自由浮動時間”。 概率和影響矩陣［工具］Probability and Impact Matrix ［Tool］:綜合考慮風(fēng)險的兩個維度 發(fā)生 的概率和一旦發(fā)生將對目標(biāo)造成的影響，來判斷一個風(fēng)險是低、中還是高風(fēng)險的常用方法。 干系人Stakeholder:積極參與項目或其利益可能受項

10、目實施或完成的積極或消極影響的個人或 組織(如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾)。干系人也可能對項目及其可交付成果施加影響。 甘特圖［工具］Gantt Chart ［Tool］:用圖形展示與進(jìn)度有關(guān)的信息。在典型的橫道圖中，進(jìn)度活動 或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分豎列在圖的左側(cè)，日期橫排在圖的頂端，而活動持續(xù)時間則以跨越相 應(yīng)日期的橫道表示。 趕工［技術(shù)］Crashing ［Technique］： 一種具體的項目進(jìn)度壓縮技術(shù)。它分析若干備選方案，確定如 何以最小成本來最大限度地壓縮活動持續(xù)時間，進(jìn)而采取措施來縮短項目總工期。壓縮進(jìn)度的 典型辦法包括減少進(jìn)度活動的持續(xù)時間和增加進(jìn)度活動的資源分配。見“進(jìn)

11、度壓縮”。 工作績效信息［輸出/輸入］Work Performance Information ［Output/Input］：在指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 過程中收集的，關(guān)于為完成項目工作而正在進(jìn)行的項目進(jìn)度活動的狀態(tài)信息和數(shù)據(jù)，包括可交 付成果的狀態(tài)，變更請求、糾正措施、預(yù)防措施和缺陷補救的實施狀態(tài)，預(yù)測的完工尚需估算， 報告的工作實體完成百分比，取得的技術(shù)績效指標(biāo)值，以及進(jìn)度活動的開始和完成日期。 工作說明書Statement of Work （SOW）：對需提供的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。 溝通管理計劃［輸出/輸入］Communication Management Plan ［Outp

12、ut/Input］ :一份說明了如下事 項的文件：項目的溝通需要和期望，信息溝通的方式和格式，溝通的時間和地點，以及誰負(fù)責(zé) 落實各種溝通。它是項目管理計劃的一部分或子計劃。 估算［輸出/輸入］Estimate ［Output/Input］：對可能的數(shù)量或結(jié)果的定量估計。通常用于項目成本、 資源、人力投入與持續(xù)時間的估計。使用時常帶修飾詞（如初步估算、概念估算、可行性估算、 量級估算和確定性估算），且任何時候都應(yīng)以某種方式說明其準(zhǔn)確度（如土x%）。參見“預(yù)算” 和“成本”。 估算成本［過程］Estimate Costs ［Process］：對完成項目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程。 估算活

13、動持續(xù)時間［過程］Estimate Activity Durations ［Process］：根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成 單項活動所需工作時段數(shù)的過程。 估算活動資源［過程］Estimate Activity Resources ［Process］：估算各項活動所需材料、人員、設(shè)備 和用品的種類和數(shù)量的過程。 關(guān)鍵路徑法Critical Path Methodology （CPM） ［Technique］： 一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用來確定項 目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)中各條邏輯路徑的靈活性大?。ǜ訒r間大小），進(jìn)而確定整個項目的最短工期。從 規(guī)定的開始日期開始，利用順推計算法計算，最早開始和完成日期。從

14、規(guī)定的完成日期（可能 是順推計算所得到的項目最早完成日期）開始，利用逆推計算法計算最晚開始和完成日期。 滾動式規(guī)劃［技術(shù)］Rolling Wave Planning ［Technique： 一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方式。對近期的工作， 在工作分解結(jié)構(gòu)的低層次上進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃；對遠(yuǎn)期的工作，在工作分解結(jié)構(gòu)的高層次上進(jìn)行粗 略規(guī)劃；對下一兩期的工作，則在當(dāng)期工作接近完成時進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。 活動清單［輸出/輸入］Activity List ［Output/Input］:列出進(jìn)度活動的正式表格，用來顯示活動描 述、活動標(biāo)志以及足夠詳細(xì)的工作范圍描述，使項目團(tuán)隊成員知道應(yīng)當(dāng)完成哪些工作。 活動屬性［輸出/輸

15、入］Activity Attributes ［Output/Input］：可列入活動清單的每一項進(jìn)度活動所具 有的多種屬性?；顒訉傩园ǎ夯顒泳幋a、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、時間提前量和時 間滯后量、資源要求、強制日期、制約因素和假設(shè)條件。 績效報告［輸出/輸入］Performance Reports ［Output/Input］:用來系統(tǒng)和概括地提供工作績效信 息、掙值管理參數(shù)及其計算情況，以及項目工作進(jìn)展與狀態(tài)分析情況的文件和展示。 績效測量基準(zhǔn)Performance Measurement Baseline：為項目工作制定的、經(jīng)批準(zhǔn)的范圍-進(jìn)度-成 本綜合計劃，用來與項目執(zhí)行情況

16、相比較，以測量和管理績效。其中也可包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)。 集中辦公［技術(shù)］Colocation ［Technique］：為改善溝通和工作關(guān)系，提高工作效率，而讓項目團(tuán)隊 成員工作地點彼此靠近的一種組織安排策略。 計劃評審技術(shù)Program Evaluation and Review Technique （PERT）對單個活動無法進(jìn)行確定估算 時，就其樂觀、悲觀和最可能的估算進(jìn)行加權(quán)平均的一種估算技術(shù)。 建設(shè)項目團(tuán)隊［過程］Develop Project Team ［Process］:提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊互動和改善團(tuán)隊 氛圍，以提高項目績效的過程。 建議邀請書Request for Pr

17、oposal （RFP）：采購文件的一種，用來向潛在賣方征求對產(chǎn)品或服務(wù)的 建議書。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，其含義可能更狹隘或更具體。 漸進(jìn)明細(xì)［技術(shù)］Progressive Elaboration ［Technique］：在項目進(jìn)程中，隨著信息越來越詳細(xì)和估算 越來越準(zhǔn)確，持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化計劃。因此，通過不斷重復(fù)規(guī)劃過程，就可制定更準(zhǔn)確和完整的 計劃。 進(jìn)度基準(zhǔn)Schedule Baseline:進(jìn)度模型的一種特殊形式，用于項目實際結(jié)果與計劃的比較，以 判斷為達(dá)成項目目標(biāo)是否需要采取預(yù)防措施或糾正措施。 進(jìn)度績效指數(shù)Schedule Performance Index （SPI）：項目進(jìn)度效率的

18、一種指標(biāo)， 是掙值（EV）與計劃價值（PV）之比。SPI=EV/PV。 進(jìn)度模型［工具］Schedule Model ［Tool］：連同手工方法或項目管理軟件一起使用的一種模型，用 來進(jìn)行進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，并得到據(jù)以管理項目執(zhí)行的項目進(jìn)度計劃。參見“項目進(jìn)度計劃”。 進(jìn)度偏差Schedule Variance （SV）：項目進(jìn)度績效的一種指標(biāo)，是掙值（EV）與計劃價值（PV） 之差。SV=EVPV 。 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析［技術(shù)］Schedule Network Analysis ［Technique］：識別尚未完成的項目進(jìn)度活動的最 早/最晚開始日期和最早/最晚完成日期的技術(shù)。參見“關(guān)鍵路徑法”

19、、“關(guān)鍵鏈法”和“資源 平衡”。 進(jìn)度壓縮［技術(shù)］Schedule Compression ［Technique］：在不縮小項目范圍的前提下，縮短項目工期。 參見“趕工”和“快速跟進(jìn)”。 進(jìn)行控制Controlling:見“控制”。 經(jīng)驗教訓(xùn)［輸出/輸入］Lessons Learned ［Output/Input］:在項目實施過程中所學(xué)到的知識，可以 在任何點上識別。經(jīng)驗教訓(xùn)也被作為一種項目記錄，列入經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫中。 經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫Lessons Learned Knowledge Base：對以往項目選擇決策與項目執(zhí)行情況的經(jīng)驗 教訓(xùn)和歷史信息的存儲。 糾正措施Correctiv

20、e Action：為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項 目執(zhí)行工作下達(dá)的書面指令。 矩陣型組織Matrix Organization：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，安排工作優(yōu)先級并指導(dǎo)項目 成員工作的組織結(jié)構(gòu)。 決策樹分析［技術(shù)］Decision Tree Analysis ［Technique：決策樹是用圖形方式描述，正在考慮中的 某項決策以及選擇這個或那個備選方案的潛在后果，在將來的某些情景或行動后果不確定時采 用。它對每條由事件和決策構(gòu)成的邏輯路徑，都綜合考慮相關(guān)概率和得失，并利用預(yù)期貨幣價 值分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。參見“預(yù)期貨幣價值分析”。

21、快速跟進(jìn)［技術(shù)］Fast Tracking ［Technique］： 一種具體的項目進(jìn)度壓縮技術(shù)。通過改變網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān) 系，將正常情況下按先后順序進(jìn)行的階段（如設(shè)計階段與施工階段）重疊起來，或者平行展開 進(jìn)度活動。參見“進(jìn)度壓縮”。 類比估算［技術(shù)］Analogous Estimating ［Technique］:以過去類似活動的參數(shù)值（如范圍、成本、 預(yù)算和持續(xù)時間等)或規(guī)模指標(biāo)(如尺寸、重量和復(fù)雜性等)為基礎(chǔ)，來估算未來活動的同類 參數(shù)或指標(biāo)的估算技術(shù)。 里程碑Milestone:項目中的重大事件或時點。 里程碑進(jìn)度計劃［工具］Milestone Schedule ［Tool］：標(biāo)明主

22、要進(jìn)度里程碑的概括性進(jìn)度計劃。參見 “主進(jìn)度計劃”。 流程圖［技術(shù)］Flowcharting ［Technique］：以圖形方式描述系統(tǒng)內(nèi)一個或多個過程的輸入、處理行 動和輸出。 蒙特卡洛分析Monte Carlo Analysis：從可能的成本或持續(xù)時間的概率分布中隨機(jī)選取數(shù)值，作 為輸入，來計算或迭代計算項目成本或工期的一種技術(shù)，從而得到項目可能的總成本或完工日 期的分布情況。 蒙特卡洛模擬Monte Carlo Simulation:基于單項任務(wù)的成本和進(jìn)度的概率分布，模擬出成百上 千種可能結(jié)果的過程。然后應(yīng)用這些結(jié)果計算項目整體層面的概率分布。 帕累托圖［工具］Pareto C

23、hart ［Tool］： 一種按發(fā)生頻率排序的直方圖，顯示每種已識別的原因分 別產(chǎn)生了多少次結(jié)果。 排列活動順序［過程］Sequence Activities ［Process］：識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程。 配置管理系統(tǒng)［工具］Configuration Management System ［Tool］：整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。 它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導(dǎo)與監(jiān)督：識別并 記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報 告每一項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包

24、 括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準(zhǔn)和控制變更所需的批準(zhǔn)層次。 趨勢分析［技術(shù)］Trend Analysis ［Technique］：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并利用數(shù)學(xué)模型，預(yù)測未來結(jié)果的一 種分析技術(shù)。它利用以往各績效報告期的數(shù)據(jù)，確定預(yù)算、成本、進(jìn)度或范圍的實際水平與基 準(zhǔn)間的偏差，并預(yù)測在項目執(zhí)行不發(fā)生變更的情況下，在未來某時點，相應(yīng)參數(shù)與基準(zhǔn)值的偏 差。 人力資源計劃Human Resource Plan：關(guān)于如何安排項目的角色與職責(zé)、報告關(guān)系和人員配備管 理的文件。它是項目計劃的一部分或子計劃。 人員配備管理計劃Staffing Management Plan：說明人力資源需求將在何時、以何

25、種方式得到滿 足的文件。它是人力資源計劃的一部分或子計劃。 三點估算［技術(shù)］Three Point Estimate ［Technique］：以成本或持續(xù)時間的三個估算值分別表示樂 觀、最可能和悲觀情況的一種分析技術(shù)。在活動或成本不確定時，用來提高成本或持續(xù)時間估 算的準(zhǔn)確性。 完工估算［輸出/輸入］Estimate at Completion (EAC) ［Output/Input］：為完成某進(jìn)度活動、工作分 解結(jié)構(gòu)組成部分或整個項目所需的預(yù)期總成本。EAC既可以根據(jù)迄今為止的實際績效進(jìn)行計 算，也可以由項目團(tuán)隊根據(jù)其他因素做出估算，后者也常稱“最新修訂估算”。參見“掙值技術(shù)” 和“完工

26、尚需估算”。 完工尚需估算［輸出/輸入］Estimate to Complete (ETC) ［Output/Input］：為完成某進(jìn)度活動、工作 分解結(jié)構(gòu)組成部分或整個項目的所有剩余工作而預(yù)計需要的成本。參見“掙值技術(shù)”和“完工 估算”。 完工尚需績效指數(shù)To Complete Performance Index （TCPI）:為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)（如完工 預(yù)算或完工估算），剩余工作實施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)（預(yù)測值），是剩余工作量與剩余資 金數(shù)的比值。 完工預(yù)算Budget at Completion （BAC）：項目工作、工作分解結(jié)構(gòu)組成部分或進(jìn)度活動的所有預(yù) 算之和，即項目的總

27、計劃價值。 責(zé)任分配矩陣［工具］Responsibility Assignment Matrix （RAM） ［Tool： 一種將項目組織分解結(jié)構(gòu)與 工作分解結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都被分配給了某個人 或某個團(tuán)隊。 掙值管理Earned Value Management （EVM）將范圍、進(jìn)度和資源綜合起來，進(jìn)而客觀測量項目 績效和進(jìn)展的一種管理方法。通過確定已完成工作預(yù)算成本（即掙值），并將其與已完成工作實 際成本（即實際成本）相比較，來測定績效。 質(zhì)量成本［技術(shù)］Cost of Quality （COQ） ［Technique］：確定為保證質(zhì)量而付出成

28、本的一種方法。預(yù) 防和評估成本（一致性成本）包括為確保符合要求而進(jìn)行質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成 本（即培訓(xùn)、質(zhì)量控制體系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括對不合格產(chǎn)品、部件或過程的 返工成本，保修工作和廢品的成本，以及名譽的損失。 質(zhì)量管理計劃［輸出/輸入］Quality Management Plan ［Output/Input］：質(zhì)量管理計劃說明項目管理 團(tuán)隊將如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量政策。質(zhì)量管理計劃是項目管理計劃的組成部分或子計劃。 專家判斷［技術(shù)］Expert Judgment ［Technique］:基于某應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學(xué)科和行業(yè)等的專 業(yè)知識而做出的，關(guān)于當(dāng)前活動的

29、合理判斷。這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學(xué)歷、知識、技能、 經(jīng)驗或培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個人。 資源直方圖Resource Histogram:按一系列時間段顯示某種資源的計劃工作時間的條形圖。為 便于對照，可畫一條橫線表示資源可用時間。隨著項目進(jìn)展，還可畫出代表資源實際工作時間 的對比條形。 自下而上估算［技術(shù)］Bottom up Estimating ［Technique］：對工作組成部分進(jìn)行估 算的一種方法。先把工作分解為更細(xì)節(jié)的部分，再對低層次上每個細(xì)節(jié)部分所需的投入進(jìn)行估 算，最后匯總得到整個工作所需的總投入。該估算方法的準(zhǔn)確性取決于較低層次上的工作的規(guī) 模和復(fù)雜程度。 自由浮動時

30、間Free Float：在不延誤其緊后進(jìn)度活動最早開始日期的前提下，某進(jìn)度活動可以推 遲的時間量。參見“總浮動時間”。 總浮動時間Total Float：在不延誤項目完成日期或違反進(jìn)度制約因素的前提下，某進(jìn)度活動可 以推遲的總時間量（從其最早開始日期起算）。采用關(guān)鍵路徑法，計算最早完成日期與最晚完成 日期之間的差值，即得到總浮動時間。參見“自由浮動時間”。 組建項目團(tuán)隊［過程］Acquire Project Team ［Process］：確認(rèn)可用人力資源并組建項目所需團(tuán)隊的過 程。 組織分解結(jié)構(gòu)［工具］Organizational Breakdown Structure （OBS） ［T

31、ool］對項目組織的一種層級描 述，以便把工作包與相應(yīng)的執(zhí)行部門聯(lián)系起來。 組織過程資產(chǎn)［輸出/輸入］Organizational Process Assets ［Output/Input ］:任何或全部與過程相關(guān) 的資產(chǎn)，來自任一或所有參與項目的組織，可用于幫助項目成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非 正式的計劃、政策、程序和指南。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。 Analogous Estimating ［Technique］類比估算［技術(shù)］：以過去類似活動的參數(shù)值（如范圍、成本、 預(yù)算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標(biāo)（如尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算未來活動的同類 參數(shù)或指

32、標(biāo)的估算技術(shù)。 Analysis SWOT（ Strengths Weaknesses Opportunities and Threats） SWOT 分析：這種信息收集技 術(shù)從項目的每一個優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅出發(fā)，對項目進(jìn)行考察，以便更全面地考慮風(fēng)險。 Decision Tree Analysis ［Technique］決策樹分析［技術(shù)］：決策樹是用圖形方式描述正在考慮中的 某項決策以及選擇這個或那個備選方案的潛在后果，在將來的某些情景或行動后果不確定時采 用。它對每條由事件和決策構(gòu)成的邏輯路徑，都綜合考慮相關(guān)概率和得失，并利用預(yù)期貨幣價 值分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。參

33、見“預(yù)期貨幣價值分析”。 Decomposition ［Technique］分解［技術(shù)］:一種規(guī)劃技術(shù)，把項目范圍和項目可交付成果劃分為更 小的、更便于管理的組成部分，直到與完成項目范圍和可交付成果相關(guān)聯(lián)的項目工作被定義到 足夠詳細(xì)的程度，足以支持對這些工作的執(zhí)行、監(jiān)督和控制。 Delphi Technique ［Technique］德爾菲技術(shù)［技術(shù)］：組織專家就某一專題達(dá)成一致意見的一種信 息收集技術(shù)。相關(guān)專家匿名參與。組織者使用調(diào)查問卷就一個重要項目事項征詢意見，然后對 專家的答卷進(jìn)行歸納，并把結(jié)果發(fā)還給專家，請他們做進(jìn)一步評論。這個過程重復(fù)幾輪后，就 可能取得一致意見。德爾菲技術(shù)有助

34、于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠?響。 Failure Mode and Effect Analysis （FMEA） ［Technique］失效模式與影響分析［技術(shù)］:一種分析程 序。用來分析產(chǎn)品的每個部件的每種可能失效模式及其對該部件的可靠性的影響，并確定每種 失效模式本身或與其他失效模式聯(lián)合將對產(chǎn)品或系統(tǒng)的可靠性的影響，或?qū)υ摬考谋貍涔δ?的影響；或者，用來檢查產(chǎn)品（在整個系統(tǒng)和/或較低層次上）的所有可能失效模式。對于每 一種可能的失效，都要估計對整個系統(tǒng)的影響。此外，還應(yīng)該審查為降低失效的概率和影響而 計劃采取的行動。 Fast Tracking ［Techni

35、que］快速跟進(jìn)［技術(shù)］:一種具體的項目進(jìn)度壓縮技術(shù)。通過改變網(wǎng)絡(luò)邏輯 關(guān)系，將正常情況下按先后順序進(jìn)行的階段（如設(shè)計階段與施工階段）重疊起來，或者平行展 開進(jìn)度活動。參見“進(jìn)度壓縮”。 Gantt Chart ［Tool］甘特圖［工具］：用圖形展示與進(jìn)度有關(guān)的信息。在典型的橫道圖中，進(jìn)度活 動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分豎列在圖的左側(cè)，日期橫排在圖的頂端，而活動持續(xù)時間則以跨越 相應(yīng)日期的橫道表示。 Monte Carlo Analysis蒙特卡洛分析：從可能的成本或持續(xù)時間的概率分布中隨機(jī)選取數(shù)值， 作為輸入，來計算或迭代計算項目成本或工期的一種技術(shù)，從而得到項目可能的總成本或完工 日期的分

36、布情況。 Parametric Estimating ［Technique］參數(shù)估算［技術(shù)］：利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑施工中 的平方英尺、軟件開發(fā)中的代碼行數(shù)）之間的統(tǒng)計關(guān)系來估算，諸如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù) 時間等活動參數(shù)的一種估算技術(shù)。例如，進(jìn)行成本參數(shù)估算，就可把計劃工作量乘以歷史單位 成本，得出成本估算值。 Pareto Chart ［Tool］帕累托圖［工具］:一種按發(fā)生頻率排序的直方圖，顯示每種已識別的原因分 別產(chǎn)生了多少次結(jié)果。 Resource Leveling ［Technique］資源平衡［技術(shù)］：根據(jù)資源制約因素（如資源數(shù)量限制或難以管 理的資源數(shù)量變化）來安排進(jìn)度計劃（開始和完成日期）的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。 Responsibility Assignment Matrix （RAM） ［Tool］責(zé)任分配矩陣［工具］:一種將項目組織分解結(jié) 構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都被分配給了某 個人或某個團(tuán)隊。 Rolling Wave Planning ［Technique］滾動式規(guī)劃［技術(shù)］:一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方式。對近期的工 作，在工作分解結(jié)構(gòu)的低層次上進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃；對遠(yuǎn)期的工作，在工作分解結(jié)構(gòu)的高層次上進(jìn) 行粗略規(guī)劃；對下一兩期的工作，則在當(dāng)期工作接近完成時進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。