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1、 品 牌 戰(zhàn) 略案例分析部分案例 成敗“喜之郎”n 創(chuàng)立于1993年的喜之郎集團有限公司，以40萬元起家，進入果凍產業(yè)，以其專業(yè)的果凍布丁企業(yè)形象和凌厲的廣告攻勢，成為行業(yè)領導者。從1998年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場在高峰時期，喜之郎曾占有70%的市場份額。目前其生產規(guī)模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達15億元以上。n1985年，國內出現(xiàn)了首家果凍生產廠天津長城食品廠。1986年，深圳市瓊膠工業(yè)公司以“老二”的身份也推出了SAA牌果凍。從1990年起，全國各地的果凍生產廠家開始大批涌現(xiàn)，家庭果凍作坊遍地開花。n喜之郎的創(chuàng)始人李永軍敏感地意識到了果凍市場的巨大潛力，與兄弟李永良、李永魁一
2、起籌集了40萬元資金，進入尚處于萌芽狀態(tài)的果凍產業(yè)。初創(chuàng)的喜之郎避開了果凍市場的啟蒙時期，選擇了在市場的高速成長期進入，搭上了便車。n 眾所周知，果凍的技術含量很低，其行業(yè)進入門檻也低。在1996年以前，這個行業(yè)還處于“混戰(zhàn)的戰(zhàn)國時代”，當時的金娃、喜之郎、SAA東鵬、深寶等品牌難分高下。n 在競爭激烈的果凍市場如何才能樹立行業(yè)權威地位？喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口號，從1996年起，喜之郎率先在中央臺投放巨額廣告，來不斷強化這一概念，在產品和行業(yè)之間建立起一對一的聯(lián)想。喜之郎每年僅在廣告上的投入就近1億元，近90的預算全都投放在電視媒體上，平面媒體上幾乎見不到喜之郎的廣告，公關促銷活動
3、也少之又少。n 一直以來，兒童都是果凍的消費主力。因此一開始，喜之郎的廣告畫面就是用兒童作形象代言人，我們可能至今都還記得那個“茲”地一聲把那水靈靈的果凍吸進嘴里的胖乎乎的小男孩形象，那些男孩、女孩們一起練習芭蕾與柔道的場面。n 在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩們一起練習芭蓄與柔道，形式不僅表現(xiàn)了孩子們的童趣，也體現(xiàn)了喜之郎所代表的兒童健康、快樂的形象。n 喜之郎那個戴著棒球帽的卡通形象，無疑就是兒童的化身，在廣告中，喜之郎采取了“讓卡通活起來”的策略，以兒童喜聞樂見的形式，吸引兒童的關注。n 喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱，使其在起跑線上就領先了一步，戴著棒球帽的喜之
4、郎卡通形象，讓人倍感親切與溫馨。n 觀察喜之郎的電視廣告，都在刻意塑造親切、溫馨的品牌形象，色彩鮮艷，畫面明朗，氛圍親切，音樂動聽。n 1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現(xiàn)的主要演員匯聚在一起，共同對觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達出喜之郎的濃濃情誼。n憑借著這些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，儼然成為行業(yè)領袖。正如大多數(shù)快速成長的民營企業(yè)一樣，喜之郎集團有限公司也不可避免地走上了多元化發(fā)展道路。目前除了喜之郎外，還有水晶之戀、美智子、美能多等品牌。n繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產品，雖然針對的目標群不再
5、是兒童，而是情侶，但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。喜之郎在兒童市場站穩(wěn)之后，又推出了“喜之郎Cici”，實際上將喜之郎由兒童品牌擴張到成人品牌。喜之郎請那英做廣告，也是希望借此打動成人市場。n作為全球最大的果凍生產企業(yè)，作為行業(yè)內無可爭議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見諸報端媒體。n面對竟爭對手的挑戰(zhàn)，喜之郎公司也很少予以回應。2002年1月18日，行業(yè)挑戰(zhàn)者金娃食品有限公司在北京舉行“營銷研討會”，手執(zhí)“營養(yǎng)果凍”和“社會營銷”的利器，直指領導者喜之郎。金娃公司總經理謝立平說：“世界上比恐龍大得多、但滅絕的動物比比皆是，大并不可怕?！眓謝立平還稱，2002年金娃公司將調動資金，加大在廣告方面的投
6、入。對此，喜之郎公司也悄無聲息。思考討論：n歸納出“喜之郎”品牌管理的優(yōu)缺點各是什么？成功策略：成功策略：n恰逢其時的市場進入時機n果凍布丁一“喜之郎”n專業(yè)化的兒童果凍形象 n親情化的品牌傳播策略 失敗誤區(qū)：失敗誤區(qū)：n過分依賴電視廣告：在產品的不同生命周期，品牌傳播策略應該有所不同，但多少年來，喜之郎的品牌傳播都沒有新思路。從喜之郎現(xiàn)行的媒體運作來看，不知如何根據(jù)不同的市場時期，對媒體的發(fā)布采取不同的策略來應對。很難分得出其媒體投入的引導期、調整期、深入期與維持期。一旦缺乏大量的廣告支持，市場就會明顯下滑；為了維持銷量的增長，只有投放更多的廣告。最終的結果將是“成也廣告，敗也廣告”。n品牌
7、核心價值沒能提煉成一句廣為流傳的口號：n品牌的核心價值定位，是品牌的精神主張，它絕不是陳述某個產品的屬性，而是挖掘出可以兼容多個具體產品的價值主張。它與產品的定位截然不同，產品的定位是著眼于物理層面，而核心價值則必須是徹底的精神和文化層面的東西，并且隨著時間的遷移不會改變。例如海王集團的核心價值是“健康”，白沙集團的核心價值是“飛翔”。n喜之郎將品牌核心價值確定為“親情無價”，卻并沒有提煉出一句能夠廣為流傳的口號，以將大量的品牌廣告在消費者的心里沉淀下來，使廣告費用浪費不少。就像一壺水燒到99時卻釜底抽薪，半途而廢?！肮麅鑫乙仓伞?，僅僅是一句產品口號，只能賣具體的產品，并沒有達到精神和文化
8、的境界。n品牌戰(zhàn)線過長 n一個品牌的打造，需要投入大量的推廣費用，需要幾年甚至幾十年的漫長時間，單喜之郎一個品牌，每年投入的費用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來推廣其他三個品牌？將一個品牌做強做大，勝過10個二流品牌。n品牌定位出現(xiàn)雷同n繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產品，雖然針對的目標群不再是兒童，而是情侶，但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。兩者之間的差異性明顯不足，產品大同小異，目標消費群重疊。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。n從兒童延伸到成人，其專業(yè)兒童品牌形
9、象受到損害n低調公關 麥當勞VS肯德基：中國的品牌管理對比n 2005年2月18日，英國食品標準署就致癌物蘇丹紅向消費者發(fā)出警告，中國質檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號，麥當勞與肯德基都牽連其中。n 16日，肯德基就產品問題向消費者道歉并表示將承擔相應法律責任并進行賠償。與此對比，麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同。：由于企業(yè)的管理不善、同行競爭、遭遇惡意破壞或是外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來危機，企業(yè)針對危機所采取的一系列包括消除影響、恢復形象的自救行動。n危機公關可以分成三個階段：n危機公關準備期：n成立小組，在最短的
10、時間里介入危機；n確定危機級別；n企業(yè)內部要統(tǒng)一說話的聲音；n“無可奉告”是最愚蠢的處理方式n危機處理期：n要盡快將危機真相告知媒體和公眾n把握的原則：1、事實雖重要，態(tài)度是關鍵 2、在24小時內將處理結果公布于眾n形象恢復期：n以“誠”待人，積極做好善后工作兩家公司的處理區(qū)別：n中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現(xiàn)一邊倒的情況。n麥當勞在中國的危機公關遲緩與不當，直接導致品牌的認同感降低，這也是在產生落差的一個重要注腳。一、逐鹿中國的爭鋒落差 n 20世紀90年代以來，在這
11、個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在均取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。n從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Economic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。n 麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王
12、府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳。n截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達460多家。在進入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在20022004的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25左右，低于開始的38%的年增長率。n據(jù)中國連鎖經營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計，截止到 2002 年底，麥當勞在中國店鋪數(shù) 543 個，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此算，麥當勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年。n肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。截止2004年12月
13、14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在19972004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均增長速度高達70。n同樣來源的資料統(tǒng)計，截止到2002 年底，百勝（其中90以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬/年。n除去肯德基較早進入中國市場3年外，兩者在共同發(fā)展的14年
14、間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在20022004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。思考：n為什么麥當勞在中國的發(fā)展會低于肯得基？n1、人群定位之毫厘之差 n 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產
15、品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。n 麥當勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。n “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了
16、“年輕人”身上。n2、產品定位之大同小異 n肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。n在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。n2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。n而麥當勞引以自豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判，其食品被
17、指責為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品。n在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異決定了麥當勞處于不利的競爭位置。n由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，麥當勞雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。n3、成本價格上之據(jù)高起伏 n作為快餐，穩(wěn)定的產品價格一直其經營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。n肯德基與麥當勞兩者在同類
18、產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后（既2004年3月），又將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%。n而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。n麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協(xié)同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。n雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但沒有
19、陷入同質化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現(xiàn)了雙贏。案例 既要促銷量，更要樹品牌 臺新銀行玫瑰卡發(fā)行策略n臺新銀行玫瑰卡自1995年7月上市以來，曾在短短的一年半時間里突破10萬張的發(fā)卡量，臺新銀行因此成為中國臺灣第三大發(fā)卡銀行；而且玫瑰卡成功地區(qū)隔了信用卡市場，并以準確的市場定位和一系列獨特而有針對性的促銷活動建立了玫瑰卡在中國臺灣女性信用卡市場的領導地位。n 一、促銷對象定位 n在臺新銀行加入發(fā)卡行列之前，中國臺灣的信用卡市場幾乎是花旗銀行與中信銀行的天下。n然而經由資料顯示，女性持卡人擁有較好的信用歷史，工作穩(wěn)定，發(fā)生呆賬情形少，女性消費、者較
20、容易被營銷訴求所感動，進而產生認同，尤其是年輕女性較易被新營銷活動所吸引。加之女性消費能力的不斷提升，臺新銀行預測女性的信用卡市場將有很大的發(fā)展空間，因此將女性區(qū)隔為臺新銀行信用卡的主要目標市場。n目標客戶：喜歡煮咖啡，不喜歡煮飯；工作全力以赴，表現(xiàn)一流，男人開始習慣；渴望有女強人成就，又渴望如小女人般受寵；熱情、愛冒險，卻又心思細密；喜歡出國旅游，會賺錢，也會花錢，高興就好；有自己的生活品位，有自己的消費主張，有專屬于女人的信用卡臺新銀行玫瑰卡。n促銷策略1:產品優(yōu)勢促銷n策略2:人員推廣促銷n首創(chuàng)業(yè)務員現(xiàn)場辦卡 n 分行推廣n人海戰(zhàn)術 n策略3:數(shù)據(jù)庫促銷n以銀行現(xiàn)有客戶進行名單促銷活動n
21、員工推薦親朋好友申請項目n會員推薦親友n策略4:細分市場促銷 針對不同的女性開展有針對性的推廣n策略5：異業(yè)促銷運用貴賓策略 n策略6:情人節(jié)促銷 n策略7:公關促銷 n臺新銀行玫瑰卡促銷案例n1995/07 玫瑰卡上市n1995/08 七夕情人節(jié)Event-10 000朵玫瑰花，送給女人n1996/02 西洋情人節(jié)Event-15 000顆巧克力，送給女人n1996/04 提出“認真的女人最美麗”主題廣告“女醫(yī)師篇”n1996/08 第二代玫瑰卡上市n 七夕情人節(jié)Event15000瓶玫瑰花茶，送給女人n 主題廣告“天山農場篇”n 發(fā)卡突破80000張n1996/10 推出“尋找第10000
22、0個認真的女人”活動n1996/11 發(fā)卡突破100000張n1996/12 與臺北市政府舉辦“跨年許愿晚會”n1997/02 西洋情人節(jié)送出6000張健康美容CD及真鍋咖啡貴賓卡n1997/08 推出“最聲情的情人節(jié)玫瑰鵲橋傳情意”活動n1997/07 推出的（女攝影師篇）n1997/08 玫瑰表星情星座版玫瑰卡上市n1997/11 推出“認真的女人，寵愛自己”活動n1998/05 開始推出主題篇三個認真的女子n1998/09 成為第一家推出“終身免年費”的名牌信用卡n1998/12 累計有效卡為550000張n1999年 玫瑰卡電視廣告主題曲主唱人高慧君小姐推出認真的女人最美麗專輯唱片n2
23、000年 推出“玫瑰七夕，瓶傳愛意”活動 芙蓉王:王者之道 -十年品牌策略解密 n2004年6月，中國500最具價值品牌排行榜顯示，芙蓉王品牌價值進入行業(yè)排名前5位。2004年，芙蓉王單品銷售額突破80億元，銷售達到191萬箱，年增長速度超過50。n一向神秘低調，不事張揚的芙蓉王，成為經濟學家、企業(yè)家、營銷專家們競相研究的對象。芙蓉王君臨天下的秘密武器是什么？n產品之道n品質源于細節(jié)，一流的細節(jié)成就一流的產品。n在開放的中國市場，實際上已經沒有國內市場與國際市場之分，國內市場就是國際市場，所以芙蓉王一直以來都是以國際品牌的品質標準要求自己。n芙蓉王的推出抓住了一個千載難逢的歷史機會，填補了一個
24、稍縱即逝的市場空白。n以鄧小平同志南巡為標志，國內的改革開放進入了一個前所未有的新時期，高端香煙呈現(xiàn)巨大的市場機會。n在當時的香煙市場，高檔香煙有中華，每包為30元或60元；其次是紅塔山、555等，每包10-15元；5-10元的品牌則集中在白沙、紅河等。n我們不難看出，20-30元的市場是一個空檔，沒有一個成功的品牌，在營銷學上，這叫做，是產品進入的最佳機會點。n一、從優(yōu)秀到卓越一、從優(yōu)秀到卓越n在芙蓉王的眼里，品質的內涵不僅包括產品質量，還包含產品功能、特點、可信賴度、服務度、高品質的外觀等多個方面。n在煙葉的選擇上，芙蓉王堅持人工選料，做到不留缺陷。例如，制造一大箱藍軟芙蓉王，需要5000
25、多片煙葉，而這5000多片煙葉是通過人工從50多萬片煙葉中精選出來的。n芙蓉王不斷提高科技含量，融入國際著名煙草專家、調香專家的前沿思維和作法，采用獨特低溫處理工藝，以保持優(yōu)質煙草的自然特征。在煙葉醇化、微生物技術、降焦工程、梅拉德反應、防偽技術等多個課題上相繼采用新工藝、新技術，為“芙蓉王”源源不斷地注入科技含量。n二、從高端到頂端二、從高端到頂端 n在我國，品牌各領風騷兩三年的情況屢見不鮮，更迭現(xiàn)象嚴重沒有進行品牌更新是問題的根源。n芙蓉王的產品策略是，永遠與時代同呼吸，既緊跟潮流，又引導潮流。在產品創(chuàng)新上，芙蓉王一路奔跑，從最初芙蓉王，到藍蓋芙蓉王，再到藍軟芙蓉王，完成了一次又一次的創(chuàng)新
26、，創(chuàng)造了一個從高端到更高端的產品奇跡。n細數(shù)著芙蓉王的流芳歲月，我們可以得出其產品延伸的精華：緊扣時代脈搏，永不停歇地開創(chuàng)市場所需之產品。n營銷之道 使一個產品稀缺難求，你可能獲得超值的回報。感謝競爭對手，他們雖然令我們跑得更累，但也讓我們跑得更快。n一、大打進攻戰(zhàn)n二、體育營銷策略 關聯(lián)、強化原則n三、高檔精品營銷策略在一定的物價階段使一個產品稀缺難求，你可以賣出天價，這是高檔精品營銷的至理名言 n傳播之道傳播之道過度曝光是對品牌的傷害，芙蓉王要做到的，就是讓需要它的人知道它 芙蓉王積極參與公益事業(yè)，但也決不是見好事就做一、口碑傳播策略 1995年3月23日的芙蓉王北京拍賣，全國13個省市與
27、常德卷煙廠簽訂了購銷合同。一時之間，王者之氣彌漫神州大地。n之后，又策劃了在華天酒店夜總會的拍賣，結果是1500元一條。在芙蓉王被炒得風風火火之時，常德卷煙廠又在報紙上刊登了一則嚴正聲明，聲明指出，鑒于芙蓉王已被某些地方大肆炒作，有的地方甚至賣到了1000多元一條，嚴重擾亂了市場秩序，常德卷煙廠對此予以堅決抵制高明的廣告n通過口碑傳播，為品牌渲染了一種神秘高貴的氣氛，美譽度提升，市場價一路攀升n二、持續(xù)一致的傳播策略 n芙蓉王是高端產品，其一貫的品牌策略是高品質、高品位、高價格,因此他的目標受眾主要集中在成功人士與社會名流，這一點也可以從芙蓉王一直以來的系列廣告中體現(xiàn)出來。三、自然屬性與產品屬
28、性、功能與情感的獨特組合 n芙蓉，又名木芙蓉、拒霜花、木蓮?；ㄐ未蠖利?，兩面均有黃褐色絨毛，有國色牡丹般的容顏，還有拒霜傲雪的堅毅品格芙蓉花高貴、典雅、堅毅，芙蓉花中的精品（芙蓉王）與芙蓉王產品吸味純正，香氣清雅圓潤，豐滿諧調，煙氣細膩，一脈相承，消費者能從芙蓉王的自然屬性順暢聯(lián)想到產品屬性。四、清晰的品牌識別，準確的廣告表現(xiàn) n品牌的功能就是形成識別，讓消費者留下深刻的印象，達到速記和強記的效果。芙蓉王能夠讓消費者喜歡它，追捧它，與形成了獨特的品牌識別是分不開的：商標的主圖案以典雅脫俗的木芙蓉作為載體，突出主體芙蓉花的黃金質感，配以流暢拼音書寫體和毛體“芙蓉王”三個字，畫面顯得簡約流暢，渾然有度，高貴典雅。：商標字體采用氣勢磅礴瀟灑流暢的“毛體”，具有很強的識別性。因為一是35歲以上的目標消費群體對“毛體”很熟悉，二是用“毛體”來表現(xiàn)芙蓉王的氣度、胸襟，是再合適不過了 n色彩識別：芙蓉王深藍色的外形包裝與亮藍色的咀棒，成為了芙蓉王識別系統(tǒng)的重要組成部分。藍色意味著沉著、冷靜、思考，強冷色系給人的感覺與芙蓉王含蓄、內斂的風格不謀而合，受到了目標消費群體的摯愛。n廣告識別：芙蓉王成熟的、有修養(yǎng)的、迷人的、有魅力的品牌形象匯聚于性格含蓄的、有思想深度的中年成功男士 n緊扣核心理念的品牌傳播n一個品牌要怎樣才能成為一個“名牌”？品牌十五步法則品牌戰(zhàn)略規(guī)劃
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