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1、2020/9/18,,1,第6章 競爭策略,知己知彼，百戰(zhàn)不殆。,2020/9/18,,2,主要內容,,分析競爭對手,1,,市場領導者的競爭策略,2,,市場跟隨者的策略,3,,市場挑戰(zhàn)者的策略,4,,市場利基者的策略,5,2020/9/18,,3,引例,瑞士以出產(chǎn)高檔機械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標志。然而在20世紀80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。瑞士表受到嚴峻的挑戰(zhàn)。 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認為，瑞士表靠機械表起家，銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必
2、要進入低端市場；另一派人認為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費者，電子表必然會擠占高端手表市場。,2020/9/18,,4,最后瑞士表的企業(yè)還是決定進入電子表競爭市場，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)的消費觀念，同時以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機械表市場，通過品牌經(jīng)營
3、守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。,2020/9/18,,5,第1節(jié) 分析競爭對手,2020/9/18,,6,一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作，豐田知道本田是其主要競爭對手；索尼知道松下是它主要競爭者；然而公司實際的和潛在的競爭對手是非常廣泛的，一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術打敗，而非當前的競爭對手。,1.1 識別競爭對手的意義,2020/9/18,,7,很多商家因為太關心他們可怕的競爭對手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，Kinokuniya和Borders圖書連鎖店相互競爭，看誰能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當這些大
4、書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時，杰夫里貝佐斯建立了一個名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢：即在不需要建立圖書庫存目錄的情況下，向讀者提供無限制的選擇,2020/9/18,,8,2020/9/18,,9,1、從行業(yè)觀點來識別 什么是行業(yè)：一個行業(yè)（industry)是一組提供一種或一類相互密切產(chǎn)品的公司群。 從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質還是高度差異的有四種行業(yè)結構類型: 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭 完全競爭,1.2 識別競爭對手的方法,2020/9/18,,10,2、從市場競爭關聯(lián)來識別 市場競爭關聯(lián)揭示了一系列實際的和潛在的競爭者?？梢酝ㄟ^繪制出顧客獲得
5、和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。 例如：柯達公司,1.2 識別競爭對手的方法,2020/9/18,,11,購買相機,購買膠卷,拍照,數(shù)字化操作照片,選擇照片沖印,沖印和得到照片,分享照片,存放光碟,購買附件,,奧林巴斯,,富士,,阿道比,,舒特富麗,,奧福多,,摩托影像,,斯內普菲什,,直 接 競 爭 者,惠普 相機 世界 網(wǎng)站 齊城,間 接 競 爭 者,2020/9/18,,12,1.2 分析競爭對手,1、對手的戰(zhàn)略分析,群體B 產(chǎn)品線中等 生產(chǎn)成本中等 服務質量、價格中等,群體C 產(chǎn)品線全面 生產(chǎn)成本低 服務、價格中等,群體D 產(chǎn)品線廣泛 生產(chǎn)成本中等 服務質量、價格低,
6、群體A 產(chǎn)品線狹窄 生產(chǎn)成本低 服務質量高 價格高,2020/9/18,,13,2、對手的目標分析 短期目標和長期目標 營銷目標和財務目標 3、對手的競爭反應模式 從容型競爭者 選擇型競爭者 兇猛型競爭者 隨機型競爭者,2020/9/18,,14,4、分析對手的優(yōu)劣勢,2020/9/18,,15,1.3 選擇競爭對手,1、強弱的選擇 2、遠近的選擇近 不能總與最近的競爭者為目標：可口可樂公司將自來水作為第一競爭者； 公司應避免企圖摧毀臨近的競爭者：BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。然而，這導致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出售給強生等較大的公司，結果使他面對更大的
7、對手。 3、良惡的選擇 良性的特點：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價； 惡性：惡意降價，惡意收購， 企業(yè)應明智的支持“良性”競爭者，打擊“惡意”競爭者,2020/9/18,,16,第2節(jié) 市場領導者的競爭策略,2020/9/18,,17,大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領導者，這個公司在相關的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。 市場領導者通常在價格變化,新產(chǎn)品引進,分銷覆蓋和促銷強度上,在行業(yè)中起著領導作用. 除非一個占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨占權利,否則必然會面臨競爭者無情的挑戰(zhàn)。,2020/9/18,,18,2.1 擴大總需求 1、開發(fā)新用戶 轉變未使用者 地理擴展 2、尋找新用途 例如：凡
8、士林、杜邦公司的尼龍 3、增加產(chǎn)品的使用量 增加使用頻率 增加每次的使用量 增加使用場所,2020/9/18,,19,2.2 保護現(xiàn)有市場份額,進攻者,（1）正面反擊 （2）側面反擊 （3）鉗形反擊 （4）圍魏救趙,防御者 1、以攻為守,3、收縮防御,2、反擊式防御,,,,2020/9/18,,20,1、以攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進行攻擊前挫傷它。 （1）發(fā)出市場信號，告誡競爭對手不要進攻。 克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場份額，但定價高，屬高獲利產(chǎn)品。其CEO知道競爭者會以更低的價格試圖進入該市場，因此在今日美國對其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價位的微型
9、車。這個信號是為了傳遞給那些自認為可以靠低價進入市場獲勝的潛在競爭者。 （2）實施多元化生產(chǎn)：寶潔公司,2020/9/18,,21,2、反擊式防御：大多數(shù)領導者受到攻擊時，必須向對手做出回應。 （1）正面反擊：與競爭對手采取相同的競爭策略，迎接對手的正面進攻。 開展大規(guī)模的降價 開展大規(guī)模的促銷,2020/9/18,,22,霍波林品牌占美國23%的伏特加市場，但它受到另一個品牌沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價每瓶不足1美元?；舨譀]有把價格降到1美元，而是升高了1美元。同時，把增加的銷售收入投入廣告，推出另一個價位相同的品牌萊斯嘉與沃兒夫切米特競爭，以及一種售價比沃兒夫切米特更便宜的品牌波波夫
10、。這一戰(zhàn)略有效的回擊了沃兒夫切米特，而且保護了霍波林的原有市場。,案 例,（2）側面反擊 領導者不僅應該保衛(wèi)好它的領域，而且應該建立一些側翼或前哨陣地，以保護一個薄弱的前哨陣地或作為在必要時可能進行返攻的出擊基地。,2020/9/18,,23,（3）圍魏救趙：在對方攻擊我方主要市場區(qū)域時攻擊對方的主要市場區(qū)域，迫使對方撤銷進攻以保衛(wèi)自己的大本營。,格蘭仕微波爐在巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場份額，進入21世紀，當格蘭仕與LG為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時，美的集團攜巨資挺進微波爐市場，與同城兄弟格蘭仕進行PK，當年就從格蘭仕手中搶走10%的市場份額。,案 例,2020/9/18,,24
11、,格蘭仕開始反擊：宣布以20億進入空調市場，直指美的心臟，美的集團不是空調業(yè)的領導者，但絕對是一個重要的參與者，格蘭仕在空調市場上發(fā)力，讓美的集團如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調地從美的集團的隊伍中挖墻腳，更讓美的集團寢室不安。 格蘭仕和美的為爭奪市場份額開展了一連串的進攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調盡管沒有如預期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴重受制，并且空調業(yè)務也受到威脅。,案 例,2020/9/18,,25,3、收縮防御：有計劃收縮不是放棄市場，而是放棄較弱的領域和把力量集中重新分配到較強的領域。 例如：IBM收縮PC機,2020/9/18,,26,第3節(jié) 市場
12、挑戰(zhàn)者角色,2020/9/18,,27,3.1 正面進攻,在一個純粹的正面進攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等發(fā)起攻擊。 當進攻者比對手擁有更大的實力和持久力時才能采取這種戰(zhàn)略。 當對方占有防守優(yōu)勢時，進攻者必須具有3：1的優(yōu)勢才有把握取得勝利。 常用價格拉鋸戰(zhàn)進攻,2020/9/18,,28,案例,挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領導者可口可樂手中搶占市場份額,在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點被認知的火花。” 百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的
13、價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。,2020/9/18,,29,第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐洹?在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認為，
14、他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。,2020/9/18,,30,第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進百事的口味。 第二，重新設計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。 第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的“購回家”市場。 最后，斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。,2020/9/18,,31,到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段
15、的進攻計劃。,第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。,從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。,2020/9/18,,32,3.2 側翼進攻,方法一是地理上的進攻，在地理上選擇對手經(jīng)營薄弱的區(qū)域。 方法二是將市場定位于尚未被領導者占據(jù)的細分市場。 例如：湖南衛(wèi)視打造品牌節(jié)目，挑戰(zhàn)中央電視臺，并取得一定成效。,2020/9/18,,
16、33,“UP新勢力”VS“動感地帶”,2005年，聯(lián)通推出“UP新勢力”直接挑戰(zhàn)移動的“動感地帶”。廣告宣傳和定位方面：動感地帶的傳播主題是“我的地盤”，定位于“新奇”，時尚、好玩和探索成了該品牌的主要屬性；服務于中低端大中學生及時尚青年，聘請周杰倫作為代言人，進行廣告大轟炸。提供多種創(chuàng)新性的個性化服務，幫助客戶利用短信通道，通過空中下載方式實時、便捷地使用多種業(yè)務菜單。資費靈活，提供多類套餐，配合套餐有短信、彩信、通話時間等方面的優(yōu)惠； UP新勢力的賣點背靠聯(lián)通GSM和CDMA兩網(wǎng)的資源，在動感地帶基礎上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鮮明、內涵更豐富、用戶特征更清晰。在資費方面，采用
17、跟隨的策略；在品牌形象方面，由于動感地帶先發(fā)優(yōu)勢，目標人群的早期認可，UP新勢力難有創(chuàng)新之處。,2020/9/18,,34,3.3 游擊戰(zhàn),游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷和價格進攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對方的市場力量 推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭的準備而不是戰(zhàn)爭本身，如果競爭者希望擊敗對手，必須以較強大的進攻為后盾。,2020/9/18,,35,第4節(jié) 市場追隨者戰(zhàn)略,大多數(shù)公司喜歡追隨市場領導者而不是挑戰(zhàn)。模仿或改進創(chuàng)新者推出的產(chǎn)品，雖然追隨者未必能超過競爭者，但獲得的利潤
18、也比較高，因為不承擔創(chuàng)新和教育市場的費用。 追隨者是挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標，因此，追隨者必須保持它的低制造成本和高產(chǎn)品質量及服務。,2020/9/18,,36,、仿制者：復制領導者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不佳的經(jīng)銷商。 、緊跟者：緊跟模仿領導者的產(chǎn)品，但稍有差別。 、模仿者：模仿者在某些事情上仿效領導者，但在包裝、廣告、價格等上又有所不同。領導者并不注意模仿者，而模仿者也不進攻領導者。 、改變者：接受領先的產(chǎn)品，并改變或改進它們銷售給其他不同市場。許多改變者成長為將來的挑戰(zhàn)者。,2020/9/18,,37,2020/9/18,,38,2020/9/18,,39,行業(yè)老大PK老二時，老
19、三怎么辦？ 此時老三最好的策略是幫老大打老二，坐視不理很快出局！,2020/9/18,,40,第5節(jié) 市場補缺者競爭策略,目標是大公司不感興趣的市場，間隙理論。,,,,,,,2020/9/18,,41,Logitech公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標，在全球成功地銷售了7.5億美元它的鼠標有左手和右手的，采用電波遙控的無線鼠標，鼠標形狀象小孩玩的真實老鼠，三維鼠標使用戶感到他在隨屏幕目標物移動其全球鼠標壟斷地位使它擴展到其他的電腦部件領域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。,2020/9/18,,42,最終用戶專業(yè)化,垂直專業(yè)化,顧客規(guī)模專業(yè)化,特殊顧客專業(yè)化,地理市場專業(yè)化,產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化,產(chǎn)品特色專業(yè)化
20、,客戶訂單專業(yè)化,質量價格專業(yè)化,服務專業(yè)化,銷售渠道專業(yè)化,,2020/9/18,,43,案例,溫州有家紐扣廠專門生產(chǎn)大廠不愿意生產(chǎn)的各種紐扣，發(fā)展成為國內知名企業(yè)。 海爾進軍美國市場，發(fā)現(xiàn)美國冰箱多為大型，開發(fā)針對大學生市場的小型冰箱，在美國擁有25%的市場份額。 德國RUD公司通過市場細分發(fā)現(xiàn)了汽車防滑鏈市場，專業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品，在全球市場占有率達到75%。 九陽企業(yè)生產(chǎn)大企業(yè)不太看重的豆?jié){機，成為這一行業(yè)的領導者。,2020/9/18,,44,小結,理解識別競爭對手的意義。 市場領導者的競爭策略？ 市場挑戰(zhàn)者的競爭策略？ 市場跟隨者的競爭策略？,2020/9/18,,45,堅持不住鳥!,THE END,
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