上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告

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1、上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告,可思企業(yè)管理顧問公司,2,前言,本報告的目的,是要幫助上海電信完成整體思考,確立走向未來的基本思路與關(guān)鍵對策。 上海電信現(xiàn)實的基本問題是,缺乏激勵與約束機(jī)制,導(dǎo)致系統(tǒng)失效,難以支持未來的發(fā)展;然而,發(fā)展是硬道理,必須依賴發(fā)展及其預(yù)期利潤,才能轉(zhuǎn)變激勵與約束機(jī)制,提高系統(tǒng)運行的效率,成功地走向未來。 這是一個帶有根本性與全局性的問題,必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考,才能抓住關(guān)鍵,找到系統(tǒng)的突破口,成功地走向未來。 面向未來,上海電信的經(jīng)營管理資源有限,且時間十分緊迫;我們必須集中精力,在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力,才能從根本上擺脫

2、現(xiàn)實的困境,打開未來之門。,3,目錄,總論:擺脫現(xiàn)實困境......6 一、現(xiàn)狀與問題.7 二、問題的癥結(jié).8 三、走出困境的邏輯...11 第一部分:確立存在價值14 一、存在的價值...15 二、相關(guān)者利益...18 三、整體業(yè)績...21 四、運行效率...23 五、市場地位...25 六、資金來源...27 七、管理者責(zé)任...29,4,目錄,八、員工的成就32 第二部分:選擇競爭戰(zhàn)略.34 一、尋求戰(zhàn)略出路35 二、選定長期顧客37 三、創(chuàng)造商業(yè)價值42 四、掌控關(guān)鍵因素46 五、界定業(yè)務(wù)范圍49 六、建立經(jīng)營模式54 第三部分:提高組織效率.56

3、一、組織的作用57 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)59 三、高層決策機(jī)構(gòu)61,5,目錄,四、高層職能部門64 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部70 六、計劃管理體系73 七、利益管理體系77 第四部分:激活員工隊伍.83 一、激活隊伍84 二、部門定位86 三、職務(wù)競聘92 四、中期述職94 五、年終考評96 六、工資報酬..101 后記..108,總論:擺脫現(xiàn)實困境,7,一、現(xiàn)狀與問題,一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是,凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量?!皟衾麧櫋北砻鹘?jīng)營成果,“凈值報酬率”表明盈利能力或經(jīng)營效率,“現(xiàn)金流量”表明運用資金的能力。 從財務(wù)上看,上海電信總體收支相抵,略有盈利;各事業(yè)經(jīng)營單位收

4、支不抵,成本費用失控,經(jīng)營效率低下;導(dǎo)致大量投資不能回收,資產(chǎn)流動性差。如果不采取措施,運行體系內(nèi)在邏輯,會促使財務(wù)狀態(tài)進(jìn)一步惡化,包括收支逆差擴(kuò)大,資產(chǎn)流動性降低,財務(wù)成本加大。 可是,未來競爭又迫使上海電信必須加大投入,必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。令人擔(dān)心的問題是,上海電信何以能夠在現(xiàn)實經(jīng)營情況下,進(jìn)行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化;更令人擔(dān)心的問題是,單純經(jīng)營上的投入與轉(zhuǎn)化,對上海電信是否有意義。,8,二、問題的癥結(jié),造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務(wù)狀況差的根本原因,是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式,采用缺乏約束的財務(wù)原則。由于工資分配缺乏激勵力度,誘發(fā)內(nèi)在動機(jī),尋求灰色分配的來源 ,補償

5、分配上的不足。加上資源投入不計成本、不算效益,導(dǎo)致隱性收入的產(chǎn)生。 隱性收入或灰色分配的產(chǎn)生,必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲,造成兩種不良后果,一是局部利益小主體的產(chǎn)生,二是獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與貢獻(xiàn)。 由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束,導(dǎo)致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡;同時,追逐局部利益的過程愈演愈烈,所謂按下葫蘆浮起瓢,導(dǎo)致利益分配趨向平均化,價值杠桿失去激勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結(jié)所在。,9,二、問題的癥結(jié)(續(xù)1),上海電信現(xiàn)實整體運行效率不高,并且這種失效是制度性的,具有內(nèi)在機(jī)制上的依據(jù);在這種情況下,任何經(jīng)營或管理單一層面上的舉措,都不可能幫助我們走出現(xiàn)實

6、的困境。 第一、通常經(jīng)營戰(zhàn)略舉措得當(dāng),能使企業(yè)進(jìn)入“利潤空間”,解決失效問題。但是,如果我們不能同時協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系,就無法產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng);由此產(chǎn)生的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,足以使新事業(yè)的效率化為烏有。 第二、組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整,可以釋放效率。但是,組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整,存在著一條底線,這就是觸動機(jī)制的轉(zhuǎn)變,背離這條底線,將無法激活現(xiàn)有的人力資源。導(dǎo)致原有利益關(guān)系、政治格局與組織行為關(guān)系的固化,為進(jìn)一步的改革設(shè)置障礙。,10,二、問題的癥結(jié)(續(xù)2),第三、人事層面上的改革,有利于效率的提高。但是,離開了戰(zhàn)略與組織方向,我們無法告訴各部門做什么是正確的,怎樣做是合理的,做到何種程度是可以接受的。人

7、事層面上的改革將難以到位,不足以形成組織的力量,去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 任何組織都是活的生命體,具有內(nèi)在的“活的機(jī)能” ;倘若系統(tǒng)內(nèi)深埋著的失效種子不被根除,最終會使種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。我們必須“表本兼治”,在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時,實現(xiàn)“機(jī)制轉(zhuǎn)變” ,根除內(nèi)在失效的種子,以免整個經(jīng)營系統(tǒng)不斷復(fù)制失效的機(jī)能。 現(xiàn)在要回答的是,在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下,如何抓住關(guān)鍵,使上海電信實現(xiàn)“機(jī)制與戰(zhàn)略”雙突破。,11,三、走出困境的邏輯,轉(zhuǎn)變機(jī)制,是一項艱巨的“轉(zhuǎn)基因工程”。單純調(diào)整利益關(guān)系與人事關(guān)系,難以轉(zhuǎn)換機(jī)制;簡單挪動資源,不可能產(chǎn)生新機(jī)制。轉(zhuǎn)換機(jī)制必須“因勢利導(dǎo)”,只

8、有讓人看到未來的利益與希望,才能改變?nèi)藗兊男袨?,改變組織的機(jī)制。 從另外一個角度看,推動變革的力量存在于外部,存在于外部市場的變化,以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經(jīng)濟(jì)利益的客觀要求,我們無法建立起無可爭議的“公理”,去衡量每一個組織成員的價值或貢獻(xiàn)。 因此,上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述:第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率,以及在更大的經(jīng)營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務(wù)收入等等,這就是公理。,12,三、走出困境的邏輯(續(xù)1),第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則;競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競爭的“系統(tǒng)做事原則

9、”;就是準(zhǔn)確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關(guān)鍵因素,以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍等等;為組織變革,導(dǎo)入新機(jī)制,創(chuàng)造一種預(yù)期,使全體成員相信未來是有前途的,未來 “價值創(chuàng)造”與“價值分配”空間是足夠的。 第三、提高上海電信的組織運行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求,把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的結(jié)合起來;同時,按“整體有效”的要求,確定基本組織方式與組織原則,確定各部門的基本職責(zé)與目標(biāo)任務(wù),以及相對價值或貢獻(xiàn)排序;進(jìn)而,調(diào)整組織內(nèi)部的行為關(guān)系,使新機(jī)制在組織形態(tài)上找到落腳點。,13,三、走出困境的邏輯(續(xù)2),第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的“公理”,并在組織與制度上作出安排,促使

10、各級管理者與普通員工,不斷提高承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿;激活就是要確定各部門與各職務(wù)的價值,尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻(xiàn),以此來確定價值分配;激活就是要釋放每一個員工“人格”上的內(nèi)在力量,包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。 因此,本報告共“四個部分”,分別闡述四個層面的基本內(nèi)容與對 策要點,幫助上海電信完成系統(tǒng)思考,打開未來成功之門。 第一部分:確立存在價值 第二部分:選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分:提高組織效率 第四部分;激活員工隊伍,第一部

11、分:確立存在價值,15,一、存在的價值,時至今日,我們無法知道“競爭者”將帶著何種新的技術(shù)參與電信網(wǎng)絡(luò)的競爭,無法知道“消費者/客戶”將在何種意義上產(chǎn)生新的需求,以及無法知道“各種力量”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話,我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局;從而無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上,對未來作出精確的安排。 換言之,中國電信業(yè)的未來是高度不確定的,使我們無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上采取行動。我們只能相信哲人們說法; “預(yù)測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來” ;我們只能依靠價值主張,以及價值創(chuàng)造的能力去應(yīng)對未來。所謂“人靠本事吃飯”。 一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由”,去內(nèi)聚組織力量,突破外部環(huán)境

12、的限制,不斷擴(kuò)大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。,16,一、存在的價值(續(xù)1),退一步說,未來在現(xiàn)實中并不存在,所謂“預(yù)測”只不過是一種基于“價值創(chuàng)造”的預(yù)期,一種基于“價值立場”的信念。這種價值立場與信念,源于組織“存在的價值與理由”。因此,尋找存在的價值與理由,是一個企業(yè)走向未來的根本保障,是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。 一個人的存在價值,不能自我定義;一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻(xiàn)決定的。當(dāng)別人或者相關(guān)者離不開你的時候,你就獲得了不可或缺的“存在價值與理由”。同理,上海電信未來系于對相關(guān)者的“貢獻(xiàn)”,以及相應(yīng)的“追求與目標(biāo)”。 上海電信必須在以下七個方面,明確自己的追求:相

13、關(guān)者利益、整體業(yè)績、運行效率、市場地位、資金來源、管理者責(zé)任、員工的成就。(參閱圖1價值理念結(jié)構(gòu)圖),17,圖1 價值理念結(jié)構(gòu)圖,,存在價值,運行效率,相關(guān)者利益,市場地位,整體業(yè)績,資金來源,管理者責(zé)任,員工的成就,,,,,,,,,,,,,18,二、相關(guān)者利益,上海電信以前只要開通并維護(hù)話音交換與傳輸網(wǎng)絡(luò),就可以坐收經(jīng)濟(jì)收益;現(xiàn)如今情況已經(jīng)改變,以前我們賴以存在下去的理由已經(jīng)改變。我們必須正視環(huán)境中的變化,找回自己的存在價值與理由。 信息技術(shù)的迅速發(fā)展,已經(jīng)徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機(jī)會,并力圖把商業(yè)機(jī)會引導(dǎo)到各自擅長的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或核心技能上去,尋機(jī)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)

14、領(lǐng)域。其顯著的表現(xiàn),就是按照顧客利益最大化的基本原則,在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找機(jī)會,依靠“服務(wù)”的價值杠桿,以及虛擬化組織的效率,擴(kuò)大其產(chǎn)品應(yīng)用的范圍與經(jīng)營業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。 如IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴,進(jìn)入“服務(wù)器托管”等類的經(jīng)營業(yè)務(wù),爭奪顧客、釜底抽薪,動搖我經(jīng)營基礎(chǔ)。,19,二、相關(guān)者利益(續(xù)1),比爾蓋茨曾經(jīng)對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價:“銀行就是恐龍,我若得到一小塊金融交易業(yè)務(wù),他們將成為歷史?!?面對突變我們必須回到“價值”原點,進(jìn)行高層次概念性思考;從根本上考量上海電信存在理由,完成價值定位。上海電信的未來價值,在于不斷地關(guān)心顧客、了解顧客,不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù),協(xié)助顧客實

15、現(xiàn)個人或組織的目標(biāo),不斷地使顧客滿意。并且,以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。 要使顧客滿意,必須使員工滿意。我們必須不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻(xiàn)。并及時地提高報酬體系的總體水平與質(zhì)量,使之具有外在競爭力與內(nèi)在吸引力,不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。,20,二、相關(guān)者利益(續(xù)2),電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破,我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來,依靠雙贏原則,在更高的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上,與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者展開真誠的合作,激活組織的各項要素資源,使顧客的需求及時轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。 要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值,要使未來的合作價值不斷提升,必須遵循成果導(dǎo)向與顧客利益最大化的原則

16、,使價值鏈的結(jié)構(gòu)不斷深化。同時,憑借自身的高效率與核心競爭能力,以及優(yōu)異的市場表現(xiàn),獲取一流的合作伙伴,構(gòu)筑起面向一流顧客的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。 我們將通過提高主營業(yè)務(wù)的盈利水平或凈值報酬率,實現(xiàn)對股東的高回報,贏得資本市場的青睞。只有憑借資本市場的長期支持,以及資本運作的杠桿,才能確保資金來源,持續(xù)不斷地強(qiáng)化上海電信“技術(shù)/業(yè)務(wù)”的組織過程,以及“心理/行為”的組織過程。,21,三、整體業(yè)績,上海電信未來的成敗,很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客;在為顧客做貢獻(xiàn)的同時,充分利用網(wǎng)絡(luò)資源,提高運營效率與經(jīng)濟(jì)成果;進(jìn)而不斷地提升網(wǎng)絡(luò)的整體功能,滿足顧客不斷發(fā)展的期望,獲取更高的商業(yè)價值或

17、商業(yè)利潤。 必須按上述成敗的關(guān)鍵過程,確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能,將各組成部分及個人的努力融匯成一種共同的努力;每個部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的,但是必須融成一個整體,產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績。 整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟(jì)成果”,集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標(biāo)上。利潤是一個客觀理性指標(biāo),它從根本上檢驗我們以往經(jīng)營與管理的各項具體舉措是否正確得當(dāng),檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去,檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。,22,三、整體業(yè)績(續(xù)1),上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求,包括主營業(yè)務(wù)收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。對資本市場而言,企業(yè)就是掙錢的機(jī)器;不能帶

18、來利潤的企業(yè),無疑是一堆廢物而不具有價值。因此,不能滿足資本市場進(jìn)而股東的利益要求,就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值,就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求,以及獲取擴(kuò)大再生產(chǎn)所需要的資本金。 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理,作為各部門運行的基準(zhǔn),作為各成員的行為規(guī)范。每個部門、每個員工必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系;必須充分認(rèn)識到檢驗稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn),存在于最終成果之中;每項工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗,從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。,23,四、運行效率,效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一 “絕對正確”的原則,產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”;即按照共同的價值主張,進(jìn)行系統(tǒng)的決策,按照

19、共同的決策,展開整體的協(xié)同。 系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。未來存在著諸多變數(shù),我們無法依靠“事實證明”,使所有員工相信決策的正確性,并真心實意地予以貫徹落實。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性,以及“價值理念”本身的合理性,確保決策的有效性。 上海電信的基本管理任務(wù),就是要為有效決策確立政治機(jī)能,以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)。不斷地提煉公司的核心價值理念,不斷地提升員工的信念;并利用一切機(jī)會打破狹隘的部門利益邊界,按整體業(yè)績最大化理順各部門的關(guān)系,完成面向市場的各部門之間的價值排序。,24,四、運行效率(續(xù)1),價值理念的整體水準(zhǔn),決定了上海電信整體決策能力,以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決

20、策/執(zhí)行”秩序的建立,即政治機(jī)能的建立。從這個意義上說,一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。 依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序,不斷深化電信網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在結(jié)構(gòu),提升業(yè)務(wù)競爭能力與服務(wù)能力,降低綜合成本與費用;并使整個工作體系與工作過程順暢且具有活力。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟(jì)成果,創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余,激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上,為整體運行效率的提高做貢獻(xiàn)。 進(jìn)而,把提高整體運行效率,同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來,使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就,以及相應(yīng)的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。依靠強(qiáng)有力的績效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費用開支。,25,五、市場地位,上

21、海電信原有的市場地位,以及存在價值是由政府決定的;隨著政企分離,以及電信業(yè)壟斷地位被打破,上海電信必須重新依靠組織內(nèi)在的力量,確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置,清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,強(qiáng)化核心競爭能力,維持在顧客心目中的地位。 離開了行政機(jī)構(gòu)的母體,必須依靠自己的力量拓展市場空間,維持大規(guī)模主營業(yè)務(wù)的收入來源,維持組織體系的運行;不能維持現(xiàn)有的市場規(guī)模與地位,就不能維持上海電信現(xiàn)有的運行規(guī)模 。 市場地位是上海電信在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本,是獲取社會資源或收入來源的基礎(chǔ);丟掉市場地位,等于失去未來生存與發(fā)展空間。在未來的競爭中,我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向,與對手展開競爭或合作;必須聚集組織內(nèi)在的力

22、量,去聚集與發(fā)展顧客,深化與顧客群的聯(lián)系。,26,五、市場地位(續(xù)1),我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務(wù)機(jī)會上,配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上,不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu),不斷地超越競爭對手。使市場地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。 我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的,要通過對顧客的貢獻(xiàn),來強(qiáng)化市場的地位;我們要通過顧客的滿意,確立上海電信品牌的地位;有效地在更大規(guī)模條件下,實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。 我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工,改變工作作風(fēng)與工作方向,全力以赴地解決顧客的問題,不折不扣地解除顧客的疑慮,真心實意地幫助顧

23、客實現(xiàn)其追求與目標(biāo)。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。,27,六、資金來源,上海電信未來的發(fā)展,很大程度上取決于技術(shù)進(jìn)步,取決于電信網(wǎng)絡(luò)的改造與升級,取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。上海電信必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力,以及對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力,確保未來資金的來源。 我們必須基于對電信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃,進(jìn)行“集中化超前”投資,根本上突破網(wǎng)絡(luò)升級的瓶頸,以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶;通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開“機(jī)會窗”,發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品,以及提升服務(wù)品質(zhì)與價值,提高獲利能力,擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。 我們必須在組織上確保網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、進(jìn)而投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性,以避免“投入不足”

24、與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。投入不足,使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群,確,28,六、資金來源(續(xù)1),立競爭地位,超越競爭對手。投入分散,使我們無法及時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò),無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客,在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。 我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值,以及實際運行效率,按系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)行分階段投入,確保階段性投資計劃或預(yù)算落到實處。以免投資階段性過量,造成前置成本過大,使未來市場化努力變得毫無意義,使相關(guān)者的利益難以兼顧。 我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模,必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源,以及投入資本的形式。以共

25、享價值鏈的方式吸納外部投資;以深化了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及其更高的運行效率,拓寬策略投資的渠道。,29,七、管理者責(zé)任,確立上海電信的存在價值,關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍,使管理者率先在價值理念的牽引下,提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。 管理人員的基本職責(zé)是,使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來,不斷地激勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長,以及出色地完成工作、實現(xiàn)績效目標(biāo),為整體業(yè)績做貢獻(xiàn)。 我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤,確立起業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與價值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻(xiàn),獲取報償。 每個管理者必須以更高的績效目標(biāo)與創(chuàng)造價值的能力,并經(jīng)過系統(tǒng)的評價

26、獲取對等的報償,包括經(jīng)營管理上的成就,利益分配與,30,七、管理者責(zé)任(續(xù)1),晉升等人事待遇上的好處。以此來避免管理階層的平庸,以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權(quán)利的掠奪。 我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界,以及相應(yīng)的職能與資源;使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。依靠看得見摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn),約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。 我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn),確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力,確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正;以此形成相應(yīng)的社會機(jī)能,防止權(quán)力的截留與濫用,防止政治機(jī)能的惡化。 我們要在制度

27、上明確各級管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn),確保落伍者及時退出權(quán)力中心,避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生,避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。,31,七、管理者責(zé)任(續(xù)2),我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的,管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神,才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。 我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的報償體系,并且承認(rèn)知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神、在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。以此來激勵每一個管理者努力學(xué)習(xí),不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求;并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。

28、我們要讓各級管理者真正懂得,獲取“高工作績效”的有效途徑,在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊伍,在于建立“計劃執(zhí)行”的價值前提,在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化,在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。,32,八、員工的成就,組織有效的員工隊伍,是上海電信的財富,是價值創(chuàng)造的源泉。我們要創(chuàng)造機(jī)會,讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中,成就共同的事業(yè),實現(xiàn)個人的價值;都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè),追求個人職業(yè)生涯的高深境界。 上海電信必須相信組織的活力或生命力,存在于組織起來的員工隊伍之中,存在于員工隊伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中,存在于每個員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力,目的就是要激發(fā)這種意愿,獲取這

29、種人格上的內(nèi)在力量。 我們要讓每一個員工都認(rèn)識到加盟一個組織的意義與目的,是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制;同時,隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟,適時地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會,激勵每個員工去獲取更大的成就。,33,八、員工的成就(續(xù)1),我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位,充分發(fā)揮每一個員工的長處;不斷提升并承認(rèn)每一個員工的才干,從而提升個人績效與整體業(yè)績。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn),感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。 我們必須讓每一個員工清楚地認(rèn)識到,組織所能提供的只是一個職位,組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻(xiàn)的員

30、工提供職位;組織所能提供的只是職位的機(jī)會,組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工,提供更多的機(jī)會。 組織所提供的每一個職位及其機(jī)會,都源于全體成員的共同努力,源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工,淘汰落后員工。,第二部分:選擇競爭戰(zhàn)略,35,一、尋求戰(zhàn)略出路,1994年7月19日中國聯(lián)通公司成立,標(biāo)志著中國電信領(lǐng)域競爭時代的開始。電信領(lǐng)域的競爭概括起來,是在“三個方向、兩個層次”上展開,即全國、本地與用戶接入三個方向上的網(wǎng)絡(luò)運營與業(yè)務(wù)經(jīng)營層次的競爭。一句話,競爭是全方位的。 造成全方位競爭格局,以及使中國電信、進(jìn)而上海電信難以維持現(xiàn)有地位的根本原因是技術(shù)的進(jìn)步。

31、數(shù)字技術(shù)的全面采用,使電話、數(shù)據(jù)和圖像業(yè)務(wù),可以統(tǒng)一編碼進(jìn)行傳輸和交換。 光通信技術(shù)以及光纜的發(fā)展,不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務(wù)、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需要;而且使距離成本趨于零,所謂“距離死亡”。 軟件技術(shù)的發(fā)展,使網(wǎng)絡(luò)特性及功能的變化和升級,可以不依賴硬件。 統(tǒng)一的TCP/IP協(xié)議,使三大網(wǎng)上傳送的各種以IP為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù),實現(xiàn)互聯(lián)互通。,36,一、尋求戰(zhàn)略出路(續(xù)1),在這種全方位的競爭形勢面前,上海電信必須相信這場競爭的本質(zhì),是要我們主動完成組織變革,走向更加開放的市場;依靠自己內(nèi)在的組織力量,確立起在未來電信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的存在地位與存在價值;在提高整體運行效率的同時,提高服務(wù)的

32、品質(zhì)。 競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的競爭,強(qiáng)調(diào)的是參與競爭的基本原則,以及依靠這些做事原則引導(dǎo)組織行為與資源配置,包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與目標(biāo)任務(wù)的確定等等,確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。 只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神,我們才能找到戰(zhàn)略出路,找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中新的定位,找到生存與發(fā)展的事業(yè)基礎(chǔ)。包括 選定長期顧客、創(chuàng)造商業(yè)價值、掌控關(guān)鍵因素、界定業(yè)務(wù)范圍、建立經(jīng)營模式。,37,二、選定長期顧客,選擇與發(fā)展長期顧客群,是我們競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點,也是我們的基本價值立場。盡管未來的競爭格局難以逆料,但是有一點是可以肯定的,競爭將始終圍繞著“爭奪顧客”展開。 電信業(yè)內(nèi)外相關(guān)者要想?yún)⑴c競爭

33、、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位,必須擁有網(wǎng)絡(luò)運營的資格或能力。這種資格或能力,是由其網(wǎng)絡(luò)運營的效率決定的,從而,是由擁有的顧客數(shù)量與質(zhì)量決定的,是由業(yè)務(wù)水平與服務(wù)的能力決定的。任何不能有效地集聚顧客的競爭者,都難以持久參與電信業(yè)的競爭。 反言之,只要誰能集聚足夠多、足夠好的電信顧客,誰就能成為強(qiáng)有力的競爭者;誰就能借助于資本與經(jīng)營創(chuàng)新的力量,參與電信業(yè)的競爭,蠶食現(xiàn)有電信企業(yè)的市場份額與顧客群,所謂“應(yīng)用決定網(wǎng)絡(luò)”。,38,二、選定長期顧客(續(xù)1),隨著軟件技術(shù)的進(jìn)步,“網(wǎng)業(yè)分離”終成大勢,網(wǎng)絡(luò)的智能部分將向用戶端分散轉(zhuǎn)移,網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能相對趨于簡化。倘若那些增值服務(wù)商,憑借業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力與集聚顧

34、客優(yōu)勢,與他網(wǎng)絡(luò)運營商結(jié)盟,威脅著上海電信的現(xiàn)金收入來源。 上海電信如果不能集聚顧客,就難以維持生存,維持現(xiàn)有的市場地位。比起新興的網(wǎng)絡(luò)運營商,我們的全國網(wǎng)絡(luò)與本地網(wǎng)絡(luò)物理平臺已經(jīng)落后;比起有線電視網(wǎng)絡(luò)及其電視信息平臺,我們的用戶接入網(wǎng)不具優(yōu)勢。上海電信不可能通過出租網(wǎng)元、退居為“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者”來維持生存,對手也不會給我們這種機(jī)會。 不要單純出租網(wǎng)元,加快“引狼入室”;而要有計劃地經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源,“與狼共舞”;贏得時間與機(jī)會,逐步發(fā)育集聚顧客的相關(guān)能力,重構(gòu)新業(yè)務(wù)、新事業(yè)基礎(chǔ)。,39,二、選定長期顧客(續(xù)2),我們必須把戰(zhàn)略的重心確定在集聚顧客上,進(jìn)而,把網(wǎng)絡(luò)資源與經(jīng)營業(yè)務(wù),統(tǒng)一于我們所選定的

35、顧客;通過深化與顧客的聯(lián)系,進(jìn)一步深化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),提升網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營能力。防止經(jīng)營力量的分散,避免網(wǎng)絡(luò)資源的枯竭。 上海電信可能的顧客是三類,基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)功能需求者(如普通居民),基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能需求者(如工商企業(yè)與政府部門),基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能供應(yīng)者(如信息功能服務(wù)公司與系統(tǒng)集成公司)。 普通居民的需求特性是價廉物美、方便實用;工商企業(yè)的需求特性是提高系統(tǒng)的運營效率;信息功能服務(wù)公司的需求特性是成為第二網(wǎng)絡(luò)運營商。三類顧客的需求特性不同,難以使他們同時成為我們的顧客。(參閱圖2戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖),40,圖2 戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖,,網(wǎng)絡(luò)平臺管理者,綜合業(yè)

36、務(wù)供應(yīng)者,,網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者,,,基于信息資 源消費的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者,基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者,基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能供應(yīng)者,41,二、選定長期顧客(續(xù)3),我們必須同時擁有這三類顧客,放棄任何一類顧客,無法維持現(xiàn)有的運行規(guī)模與市場地位,無法重構(gòu)未來的事業(yè)基礎(chǔ)。 上海電信本地網(wǎng)絡(luò)的超高速擴(kuò)容,以及電話主線的過量放號,已經(jīng)超出社會的實際需求,并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求與使用能力。我們必須盡最大努力,包括借助專業(yè)性功能服務(wù)商(基于信息資源服務(wù)或供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者),維護(hù)普通居民的消費(基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)需求者),集聚工商企業(yè)與政府部門(基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)需求者)。由此來盤

37、活存量資產(chǎn)、提高網(wǎng)絡(luò)利用率。 另外,積極聚集顧客、有計劃地開放網(wǎng)元,可以減免信息功能服務(wù)公司與其他運營商的結(jié)盟,防止優(yōu)質(zhì)顧客群過早流失。,42,三、創(chuàng)造商業(yè)價值,當(dāng)我們不得已同時選擇三類顧客時,我們已經(jīng)陷入了“缺乏市場統(tǒng)一性”的困境之中。我們必須尋求三類顧客的內(nèi)在統(tǒng)一性,防止因缺乏統(tǒng)一性而造成整個組織運行體系的“離散”,防止因經(jīng)營力量的分散而失控。所謂“不能收斂,就不能控制”。 我們必須按三類顧客的共性進(jìn)行戰(zhàn)略定位,確立起整個組織運行體系的重心,確立起相應(yīng)完整的經(jīng)濟(jì)機(jī)能。這三類顧客的共同需求就是“利用電信網(wǎng)絡(luò),滿足個人或組織追求的目標(biāo)” ;由此決定我們的初級戰(zhàn)略定位只能是“網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營者”。

38、 我們要激勵與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部,朝著“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營”的方向作出努力;我們要激勵與約束所有的相關(guān)專業(yè)職能部門,支持業(yè)務(wù)部門的努力方向,同時大規(guī)模控制成本開支,共同來經(jīng)營我們的網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造新的商業(yè)價值。,43,三、創(chuàng)造商業(yè)價值(續(xù)1),如果我們相信在電信網(wǎng)絡(luò)資源中存在著“距離死亡”定律,我們就有可能通過控制成本費用,提高網(wǎng)絡(luò)利用率,謀求到現(xiàn)實的利潤,或稱“陽光下的利潤”。我們就能在現(xiàn)有的經(jīng)營能力與管理水平下,創(chuàng)建面向市場經(jīng)濟(jì)的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機(jī)制。使上海電信擺脫困境、走向未來。 以往我們是電信網(wǎng)絡(luò)單純的管理者,不計成本、不負(fù)盈虧;只對網(wǎng)絡(luò)物理平臺的正常運行承擔(dān)管理的責(zé)任。

39、現(xiàn)在我們要把電信網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一種資源來經(jīng)營,尋求資源的合理配置與有效利用;并為此承擔(dān)創(chuàng)造商業(yè)價值的經(jīng)營責(zé)任。 本著“網(wǎng)業(yè)分離”的原則,明確界定“前、后臺”的責(zé)任邊界。前臺的責(zé)任就是,聚集顧客,提高網(wǎng)絡(luò)的利用率;后臺的責(zé)任就是,控制成本費用,提高網(wǎng)絡(luò)的運行效率。,44,三、創(chuàng)造商業(yè)價值(續(xù)2),前臺各業(yè)務(wù)部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量,作為產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)開拓與服務(wù)規(guī)范的方向。我們要通過產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與服務(wù)來聚集顧客,提高網(wǎng)絡(luò)的利用率;通過網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用來獲取商業(yè)價值。 我們要以“網(wǎng)絡(luò)資源”換“市場顧客”的經(jīng)營方針,展開廣泛的合作,在規(guī)避更大的前置成本的基礎(chǔ)上,逐步地延伸我們的業(yè)務(wù);在盤活存量資本的基

40、礎(chǔ)上,逐步向因特網(wǎng)靠攏;在充分利用產(chǎn)業(yè)社會經(jīng)營資源的基礎(chǔ)上,逐步提升我信息服務(wù)的能力。 我們一定要保持“商業(yè)價值”(獲取利潤)與“顧客價值”(聚集顧客)之間的均衡;使大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)資源得到合理利用,使網(wǎng)絡(luò)資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。,45,三、創(chuàng)造商業(yè)價值(續(xù)3),我們必須對各業(yè)務(wù)事業(yè)部聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量、顧客滿意度,從而,人均營業(yè)收入或每線業(yè)務(wù)收入,主營業(yè)務(wù)利潤率,凈值報酬率進(jìn)行評估。由此決定各業(yè)務(wù)部門利益分配的總體水平,以及追加投資的總體水平。 后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力,以及控制成本主要驅(qū)動因素,作為提高運行效率的基本方針。我們要按照聚集顧客及其相關(guān)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)發(fā)展的要求,不斷優(yōu)

41、化網(wǎng)絡(luò),不斷提升工程建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)運維的管理能力。同時強(qiáng)化預(yù)算管理與流程管理,控制成本費用,尤其要精干隊伍,堵塞漏洞。 我們要對后臺各部門成本(費用)降低率、人均維護(hù)主線數(shù)、網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力或通信能力、各業(yè)務(wù)事業(yè)部滿意度進(jìn)行評估,由此決定后臺各部門的利益分配的總體水平。,46,四、掌控關(guān)鍵因素,提高運行效率,獲取陽光下的利潤,使我們有可能建立起新的利益機(jī)制,集聚資源于成功的關(guān)鍵因素上,打開通向未來的大門;使我們有可能運用資本市場的杠桿,改造用戶接入網(wǎng),優(yōu)化本地主干網(wǎng),尋機(jī)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”轉(zhuǎn)化。 如果我們能從“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者”,繼而“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者”轉(zhuǎn)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”,那么我們就有立足之地,就

42、有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)機(jī)能上的統(tǒng)一性;就能依托網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢延展信息服務(wù)業(yè)務(wù),就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系,不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。 成敗的關(guān)鍵是,以聚集或維護(hù)顧客為導(dǎo)向,及時改造用戶接入網(wǎng),優(yōu)化主干網(wǎng);進(jìn)而依托網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展業(yè)務(wù),進(jìn)一步深化顧客關(guān)系。然而,外部存在著各種競爭力量,威脅著我們控制成敗關(guān)鍵因素的能力,必須弄清威脅的真正來源。,47,四、掌控關(guān)鍵因素(續(xù)1),使我們在成敗關(guān)鍵因素上失控的競爭力量,暫且不會是國際電信運營商。世界貿(mào)易組織關(guān)于電信業(yè)務(wù)市場開放的條文明確規(guī)定,只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份,并且必須由中方控股。 那些手中擁有計算機(jī)通信技術(shù)的專業(yè)性功能服務(wù)商,盡管可以幫助現(xiàn)有的電

43、信運營商發(fā)展新業(yè)務(wù)、提高運行效率、爭奪我高附加價值顧客群。但這種威脅并非是致命的或難以化解的。那些功能服務(wù)商,以及橫向?qū)<遗c縱向?qū)<遥疾荒茉诙唐趦?nèi)動搖我網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模,破壞我現(xiàn)金流量。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司,提高效率,降低資費。 至于具有一體化傾向的運營商,如聯(lián)通、移動、吉通,因受制于中國電信用戶接入網(wǎng)的相對壟斷地位,無法在現(xiàn)時期直接攻擊我網(wǎng)絡(luò)的命脈,不會成為我在成敗關(guān)鍵上失控的競爭力量。,48,四、掌控關(guān)鍵因素(續(xù)2),現(xiàn)時期使我戰(zhàn)略失控的外在競爭力量,最大可能是中國有線電視網(wǎng)絡(luò)運營商。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能與質(zhì)量,提供綜合通信功能,嫁接信息服

44、務(wù)功能;從而吸引那些與“社區(qū)電子商務(wù)”相關(guān)的眾多競爭者,以及大量資本,進(jìn)入這一領(lǐng)域,使整個競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。 這將使上海電信的用戶接入網(wǎng)倍受攻擊,使我們顧此失彼、難以維護(hù)大規(guī)模住宅顧客群,現(xiàn)金流隨之惡化;使我們可能失去網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的大規(guī)模收入基礎(chǔ),斷送我成為綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者的前程。 為此,我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢,加速建立智能小區(qū)或局域網(wǎng)樣板;明確城域主干網(wǎng)優(yōu)化的基本思路,發(fā)揮我電信網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢,在顧客認(rèn)為有價值的功能與業(yè)務(wù)(如高速上網(wǎng)通道與IP電話)上壓制對手,掌控成敗的關(guān)鍵。,49,五、界定業(yè)務(wù)范圍,在“三網(wǎng)深透”與“網(wǎng)業(yè)分離”的趨勢下,控制終端接入網(wǎng)、維護(hù)顧客規(guī)模以及經(jīng)營網(wǎng)

45、絡(luò)資源,并不能使我們擺脫困境、成為電信市場強(qiáng)有力的競爭者。我們必須沿著網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)路線,拓展電信業(yè)務(wù),成為綜合業(yè)務(wù)的供應(yīng)者。 電信業(yè)務(wù)的拓展,必須以經(jīng)濟(jì)機(jī)能的基礎(chǔ)、即網(wǎng)絡(luò)資源平臺(包括接入、傳輸、交換、網(wǎng)管與用戶管理)的統(tǒng)一性為前提,發(fā)揮上海電信大規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢;保持與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者對等合作的地位,避免增值服務(wù)上的弱勢,適應(yīng)顧客需求多樣化的趨勢;從而依托網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)有力地推進(jìn)綜合業(yè)務(wù)。 “綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”是指,按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務(wù),所謂“一站到齊”。以便深化與顧客的聯(lián)系,有效地聚集顧客;并且有效地利用與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)平臺統(tǒng)一的資源。,50,五、界定業(yè)務(wù)范圍(續(xù)1),技術(shù)的進(jìn)步、競爭者的滲

46、透以及需求的多樣化,迫使我們必須逐步改變標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式,改變對顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的認(rèn)識;按顧客認(rèn)為有價值的需求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)。顧客并不在乎你能提供本地電話、長途電話、移動通信、數(shù)據(jù)通信或增值服務(wù);顧客需要的是聯(lián)絡(luò)、溝通、交友、獲取知識或?qū)崿F(xiàn)自己的追求與目標(biāo)。 如果我們不能按爭奪市場的要求展開業(yè)務(wù)與服務(wù),就有可能被系統(tǒng)集成商與應(yīng)用服務(wù)提供商,以及諸多縱向、橫向?qū)<翌惖倪\營商所封殺,截斷我們價值鏈的后向聯(lián)系。一旦我們喪失與顧客在深層次上的聯(lián)系,就失去了獲取大規(guī)模利益收入的控制權(quán),失去了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的主動權(quán)與方向感。 我們要分階段地按市場導(dǎo)向展開電信業(yè)務(wù),立足于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)資源,以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù),借助于產(chǎn)業(yè)

47、社會的資源與力量,向市場滲透。,51,五、界定業(yè)務(wù)范圍(續(xù)2),第一、維護(hù)電話業(yè)務(wù),包括本市電話、長途電話與國際電話。在IP電話以及分組交換技術(shù)普及之前,我們要積極維護(hù)電話業(yè)務(wù)的開展,以維護(hù)上海電信的經(jīng)營基礎(chǔ);并通過網(wǎng)絡(luò)運維能力與客戶管理能力,提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、降低電話資費、維系顧客關(guān)系,以及提升電信品牌。 第二、發(fā)展大眾消費業(yè)務(wù),包括國際國內(nèi)電話卡、電話簿或黃頁供應(yīng)、大眾咨詢電話、大眾服務(wù)電話、緊急救援體系、防衛(wèi)報警系統(tǒng)、醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò),以及客戶數(shù)據(jù)庫營銷等。積極依托網(wǎng)絡(luò)資源,擴(kuò)大服務(wù)范圍,深化服務(wù)層次,提高運行效率,擴(kuò)大社會影響,提升企業(yè)形象。 第三、強(qiáng)化對工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)

48、業(yè)務(wù),包括通信線路的維護(hù)與安全保障、因特網(wǎng)的接入及各類接入服務(wù)、網(wǎng)元出租、帳務(wù)處理、服務(wù)器托管與IDC業(yè)務(wù)、提供遠(yuǎn)程教育傳輸平臺服務(wù)。,52,五、界定業(yè)務(wù)范圍(續(xù)3),第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)。組織產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量,改造或提升現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)物理平臺,向家庭居民提供通信與信息服務(wù),包括高速上網(wǎng)、收發(fā)EMAIL、打IP電話;繼而依托智能化的局域網(wǎng),向居民提供信息化社區(qū)服務(wù),包括家政服務(wù)、醫(yī)療保健、緊急救助、代辦定購、文化娛樂,以及有線電視等等,最終向完全的電子商務(wù)過渡。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系,干擾有線網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化運作的進(jìn)程,使上海電信立于不敗之地。 第五、拓展數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)及企業(yè)上

49、網(wǎng)工程。積極向工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)提供功能性專業(yè)服務(wù),或解決問題的方案,以及增值服務(wù),幫助他們尋找新的有價值的電信資源。諸如局域網(wǎng)互聯(lián)、實時會議電視、工業(yè)監(jiān)控、專線上網(wǎng)與遠(yuǎn)程教育等,逐漸向電信IP城域網(wǎng)靠攏。(參閱圖3戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖),53,圖3 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖,,網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者,綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者,,,傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù) 大眾消費業(yè)務(wù) 企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù) 智能小區(qū)業(yè)務(wù) 增值服務(wù)業(yè)務(wù),,,,,,客戶化業(yè)務(wù),54,六、建立經(jīng)營模式,經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是,一組經(jīng)營活動的有效組合。我們要把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動組合起來,系統(tǒng)地表達(dá)上海電信的整體運行效率,以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。 我們經(jīng)營模式的核心內(nèi)涵是

50、,通過各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的展開,聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系;同時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。具體描述如下。 第一、通過傳統(tǒng)的電話業(yè)務(wù),穩(wěn)住“利基”,保護(hù)終端接入網(wǎng);贏得時間,逐漸深化與各類顧客的聯(lián)系。包括大規(guī)模收入來源的普通居民,以及高附加價值來源的工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)。 第二、通過對工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)業(yè)務(wù),深化與系統(tǒng)集成商的聯(lián)系,以及電信設(shè)備供應(yīng)商與IT設(shè)備供應(yīng)商的聯(lián)系。使我網(wǎng)絡(luò)資源得到適度的優(yōu)化,諸如采用新型綜合交換技術(shù)和路由技術(shù),,55,六、建立經(jīng)營模式(續(xù)1),采用ATM交換機(jī)與線速路由器;并提供多功能與高可靠性的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點,向IP骨干網(wǎng)靠攏;同時強(qiáng)化統(tǒng)一的網(wǎng)管系統(tǒng)等等,為進(jìn)一步

51、聚集優(yōu)質(zhì)顧客創(chuàng)造條件。 第三、通過智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù),數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù),以及企業(yè)上網(wǎng)工程,強(qiáng)化與第三類顧客的合作,包括與系統(tǒng)集成商、軟件供應(yīng)商與應(yīng)用服務(wù)提供商,以及部分橫向?qū)<翌惖倪\營商合作,共享電信網(wǎng)絡(luò)的價值鏈,提高我網(wǎng)絡(luò)的終端智能化水平。使上海電信在幫助顧客不斷實現(xiàn)追求與目標(biāo)的過程中,不斷提升且充分利用網(wǎng)絡(luò)資源平臺,不斷地鎖定顧客群。 任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式。只要上海電信能夠圍繞顧客優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提供綜合業(yè)務(wù),就能不斷改善整體業(yè)績,強(qiáng)化競爭地位,持續(xù)走向未來的成功。,第三部分:提高組織效率,57,一、組織的作用,我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理,把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上,落實

52、到部門職能上;使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點。并依靠有效的組織形式與組織原則,解決上海電信生存與發(fā)展的根本性問題。(參閱圖4戰(zhàn)略決定組織示意圖) 上海電信經(jīng)歷了一系列的改革過程,組織已經(jīng)定型為事業(yè)部制結(jié)構(gòu),使我們有可能通過事業(yè)部制改造,轉(zhuǎn)變激勵與約束機(jī)制,激活組織的內(nèi)在力量。使我們有可能依靠市場競爭的力量,推動各級經(jīng)理人員承擔(dān)責(zé)任,在共同的電信網(wǎng)絡(luò)資源的基礎(chǔ)上,展開聚集顧客的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù),超越自我,為顧客創(chuàng)造更大的價值。 為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用,必須規(guī)范其運作,包括事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、高層決策機(jī)構(gòu)、高層職能部門、業(yè)務(wù)事業(yè)部、計劃管理體系、利益管理體系。,58,圖4 戰(zhàn)略決定組織示意圖,,,競

53、爭戰(zhàn)略,事業(yè)部制,,深化顧客關(guān)系,優(yōu)化網(wǎng) 絡(luò)資源,強(qiáng)化市場地位,轉(zhuǎn)變激 勵機(jī)制,決定,支持,59,二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu),對上海電信來說,要想發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用,必須建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策層,必須由高層戰(zhàn)略決策層來承擔(dān)企業(yè)走向未來成功的責(zé)任,承擔(dān)戰(zhàn)略資源(財務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源與客戶資源)經(jīng)營與管理的責(zé)任;并明確規(guī)定高層決策機(jī)構(gòu)的組成,責(zé)任邊界以及相應(yīng)的決策權(quán)限,確保責(zé)任的履行。 一旦高層決策機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確,各事業(yè)部的責(zé)權(quán)邊界隨之確定。高層沒有明確規(guī)定保有的權(quán)限,原則上歸事業(yè)部所有,同時責(zé)任也隨之下移。各事業(yè)部將依靠充分的日常經(jīng)營管理權(quán),以及相應(yīng)的經(jīng)營資源,像一個企業(yè)家一樣履行經(jīng)營

54、管理上的全責(zé)。 我們要根本改變以往戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層不分,高層與基層責(zé)權(quán)不清的局面。要依靠規(guī)范而不是人脈,確保整個組織的整體運行;依靠制度而不是關(guān)系,駕馭整個組織的有效運行。,60,二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(續(xù)1),事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)的是,集中政策下的分散經(jīng)營;強(qiáng)調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離;強(qiáng)調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離。以便高層能集中精力制定總體決策,使企業(yè)有前途;同時運用市場法則,調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性,使經(jīng)營有效率。 高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留必要的經(jīng)營與管理權(quán),并在保留權(quán)限范圍內(nèi)行使決定權(quán);高層決策機(jī)構(gòu)委托高層職能部門,對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動進(jìn)行實時監(jiān)督;各事業(yè)部在期初已計劃與預(yù)

55、算的方式,對高層決策機(jī)構(gòu)作出利潤與市場責(zé)任(目標(biāo)任務(wù)上的承諾,在計劃與預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。 事業(yè)部是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”,以計劃與預(yù)算的方式承諾,確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);以計劃與預(yù)算的方式界定“責(zé)權(quán)利”邊界,確保內(nèi)在的追求事業(yè)、實現(xiàn)目標(biāo)的沖動。,61,三、高層決策機(jī)構(gòu),長期以來我們一直沿用機(jī)關(guān)管理的組織原則,由上級機(jī)關(guān)委派干部組成的領(lǐng)導(dǎo)班子;并按上級機(jī)關(guān)制定的規(guī)則對整個組織進(jìn)行管理、展開經(jīng)營。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織,必須要依靠自己內(nèi)生的力量,突破環(huán)境中各種競爭壓力,謀求長期發(fā)展,自立于產(chǎn)業(yè)社會。必須要把企業(yè)經(jīng)營成敗的責(zé)任落到實處,必須要按責(zé)任承擔(dān)著的意愿與追求,去強(qiáng)化組織

56、內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力量。 我們必須明確規(guī)定,高層決策最終責(zé)任者為上海電信公司總經(jīng)理,高層決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議,高層決策的輔助機(jī)構(gòu)為三大專業(yè)委員會。明確規(guī)定高層決策機(jī)構(gòu)對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任,對各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。 由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則,規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)”,依靠組織規(guī)范確保整,62,三、高層決策機(jī)構(gòu)(續(xù)1),個組織運行的有效性,確保整體經(jīng)濟(jì)成果的最大化,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),以及確保企業(yè)長期存在的價值。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權(quán)力。 高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”,包括經(jīng)營

57、領(lǐng)域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場的進(jìn)入、新業(yè)務(wù)的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價格的確定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。 高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略管理決定權(quán)”,包括基本方針與制度、要職要員的人事任命與人事管理、設(shè)備投資與資本籌措、總體目標(biāo)與計劃任務(wù)、財產(chǎn)的處置。 高層決策機(jī)構(gòu)視具體情況,有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整;事業(yè)部必須依據(jù)決策事項重大或重要性,及時向高層請示與報告。,63,三、高層決策機(jī)構(gòu)(續(xù)2),高層決策機(jī)構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進(jìn)行調(diào)控或干預(yù),主要依據(jù)計劃承諾進(jìn)行間接調(diào)控。具體說,依據(jù)計劃與預(yù)算中的承諾,以及期中期末的結(jié)果,進(jìn)行對比評估;發(fā)現(xiàn)偏差后,指導(dǎo)、幫

58、助、約束與激勵各事業(yè)部糾偏;最終依據(jù)各事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果與能力,給予獎懲,達(dá)到調(diào)控各事業(yè)部的目的。 我們要逐步發(fā)育高層專業(yè)職能部門,聚集一批高素質(zhì)的專家級的職能管理人才,對各事業(yè)部進(jìn)行實時監(jiān)督與檢查,以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。確保高度分權(quán)的組織體系,始終處于良好的運行狀態(tài);確保高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實績,以及取得績效所作出的努力。 我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則,對現(xiàn)有的高層專業(yè)職能部門進(jìn)行改造,使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)。,64,四、高層職能部門,我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求,明確界定高層專業(yè)職能部門責(zé)任,責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求,并以目標(biāo)任務(wù)計劃書的形式

59、逐年逐月作出承諾;最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實際貢獻(xiàn),決定部門總體獎金分配水平,以及相應(yīng)的人事待遇。 各專業(yè)職能部門,在三個階段上承擔(dān)兩項職責(zé)。三個階段是期初、期中與期末;兩項職責(zé)是輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行。(參閱圖5事業(yè)部運作模型) 在經(jīng)營年度開始時,幫助各事業(yè)部制定計劃與預(yù)算,提供合理化的建議,并按高層決策機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核。 在經(jīng)營年度執(zhí)行中,對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實時監(jiān)督,并接受事業(yè)部的報告。幫助高層及時了解經(jīng)營實況;在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下,幫助其糾偏、避免短期行為。,65,公司高層決策機(jī)構(gòu),1、公司可投入資源 2、市場增長速度 3、市場潛力與特性 4、事業(yè)部可

60、能占據(jù)的 競爭位置 5、公司整體上的統(tǒng)一性 (技術(shù)、市場、文化),公司資源共享體系:工程、采購、運維、結(jié)算、營銷、服務(wù)、培訓(xùn)與行政 (以市場交易方式或費用分?jǐn)偟姆绞剑峁┲гc服務(wù)),公司高層職能部門:計劃、財務(wù)、人事、審計 (輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行),,,要員獎金總額: (二次分配) (凈利潤額目標(biāo)凈值報 酬率凈資產(chǎn)總額) 報酬提成率 輔助指標(biāo)提獎率,全員工資總額: (一次分配) 0.02 主營收入,、事業(yè)部長及要 員獎勵基金 (80%) 、事業(yè)部發(fā)展 基金 (20%),成果與兌現(xiàn): (經(jīng)濟(jì)責(zé)任) 1、市場責(zé)任 2、利潤責(zé)

61、任,事業(yè)部工資基金 (事業(yè)部自行提取),,,,,,事業(yè)部利益管理體系 (考評體系),公司高層決策機(jī)構(gòu),目標(biāo):事業(yè)部的擴(kuò)張或活力 基準(zhǔn):事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額,考核目標(biāo): 1、主要指標(biāo)(70%),凈利潤額(1.0) 2、輔助指標(biāo)(30%),主營收入增長率(0.4) 員工滿意度(0.3) 顧客滿意度(0.3),,,超額獎勵總額: (三次分配) 0.55超額利潤,對事業(yè)部追加投資總額 (充實事業(yè)部的發(fā)展基金),四大平衡:長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源,,根據(jù),決定,,,,審核/建議,分析/評價,監(jiān)督/指導(dǎo),反映/報告,經(jīng)

62、營與管理: (運行資源) 1、經(jīng)營職能/研供銷 2、管理職權(quán)/人財物,導(dǎo)向與承諾: 1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃 3、事業(yè)部年度預(yù)算,委托,支持,架構(gòu),測算,求助,支持,四項要素:目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才,戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離,1、經(jīng)營領(lǐng)域; 2、投資方向; 3、1000萬元以上 投資立項; 4、事業(yè)部長、以 及財務(wù)、人事、 營銷等主管; 5、事業(yè)部經(jīng)營目 標(biāo)與方針; 6、基本規(guī)章制度。,圖5 事業(yè)部運作模型,66,四、高層職能部門(續(xù)1),在經(jīng)營年度結(jié)束后,對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻(xiàn),進(jìn)行分析與評估;尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進(jìn)行為,進(jìn)行考核評價。

63、為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。 采用事業(yè)部制的組織形式,首當(dāng)其沖,就是要強(qiáng)化計劃職能,依靠計劃與預(yù)算體系,清晰地界定高層決策機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界。這是高層對事業(yè)部進(jìn)行有序放權(quán)的基礎(chǔ),也是對事業(yè)部進(jìn)行獎懲與進(jìn)行合法管理的基礎(chǔ)。 計劃職能,或戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門的職責(zé)是,輔助高層決策機(jī)構(gòu)形成年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)任務(wù),編制計劃指導(dǎo)書,向各事業(yè)部提供經(jīng)營統(tǒng)計資料與市場分析預(yù)測資料、以及專項情報,幫助事業(yè)部制定與調(diào)整計劃與預(yù)算;監(jiān)督執(zhí)行過程,對經(jīng)營狀態(tài)追蹤分析與評估,以及向事業(yè)部提供合理化建議。,67,四、高層職能部門(續(xù)2),同時要強(qiáng)化財務(wù)職能,使財務(wù)部門提升到全公司資金與預(yù)算監(jiān)控部門

64、的戰(zhàn)略地位。依據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定各項財務(wù)方針,以及各項財會制度。由此建立相對獨立的財會體系,包括帳務(wù)體系與財會隊伍監(jiān)管體系;及時、準(zhǔn)確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)與財務(wù)狀態(tài),接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告。在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價基準(zhǔn),在激勵事業(yè)部的同時,確保整個公司財務(wù)狀況的穩(wěn)健。 另外要強(qiáng)化人力資源管理職能,使人力資源部門的工作落到實處。包括指導(dǎo)各事業(yè)部建立內(nèi)部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機(jī)制;持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才,幫助改善人才結(jié)構(gòu)、適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要;監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性;追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措,以及實際貢獻(xiàn)。,

65、68,四、高層職能部門(續(xù)3),最后要調(diào)整市場營銷職能,使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。把整體品牌運作或企業(yè)形象宣傳,與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣或產(chǎn)品促銷分開來;市場部必須統(tǒng)一品牌運作口徑與企業(yè)宣傳綱要,為上海電信品牌的升值承擔(dān)責(zé)任。同時,重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能;市場部必須全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料,實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況,不斷跟蹤與分析顧客的動向與需求,以及各事業(yè)部的客情關(guān)系;定期巡防顧客,受理顧客投訴,展開顧客滿意度調(diào)查,為維護(hù)與建立顧客關(guān)系承擔(dān)責(zé)任。 現(xiàn)有的“大客戶管理處”,必須按其“經(jīng)營業(yè)務(wù)”的特性,從市場部中分離出來,以事業(yè)部建制,嫁接地面局平臺,開拓智能

66、化住宅小區(qū)業(yè)務(wù);部分具有技術(shù)背景的業(yè)務(wù)人員充實到數(shù)據(jù)事業(yè)部。,69,四、高層職能部門(續(xù)4),可以考慮提升“電信帳務(wù)中心”在市場部的戰(zhàn)略地位,主要是加大資源配置的力度,發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心,展開數(shù)據(jù)庫營銷;進(jìn)而發(fā)育上海電信的信息管理中心,確立起理性數(shù)據(jù)管理權(quán)威。使上海電信對外確立起在電信服務(wù)領(lǐng)域中的核心競爭能力;對內(nèi)確立起科學(xué)且實時動態(tài)的考核評價體系,加速組織結(jié)構(gòu)的扁平化、以及有序放權(quán)的進(jìn)程。所謂“信息就是控制”。也可以考慮對“電信帳務(wù)中心”進(jìn)行事業(yè)部改造,強(qiáng)化業(yè)務(wù)競爭能力與盈利能力。 其他高層職能部門的定位,參閱上海市電信公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案??傮w上說,上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進(jìn)行改造或重新定位,在逐漸消腫的過程中不斷予以強(qiáng)化;以確保事業(yè)部制組織的有效運行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻(xiàn)與真誠,取得對事業(yè)部的影響力與支配力。,70,五、業(yè)務(wù)事業(yè)部,我們要按客戶化的要求,按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域,諸如電話業(yè)務(wù)、大眾消費業(yè)務(wù)、企業(yè)(機(jī)構(gòu))服務(wù)業(yè)務(wù)、智能小區(qū)業(yè)務(wù)與增值(系統(tǒng)集成)業(yè)務(wù),組建并逐步發(fā)育“業(yè)務(wù)事業(yè)部”群;使各地面業(yè)務(wù)事業(yè)部,數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部,以及后續(xù)的事業(yè)部

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