有關策劃方面知識

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1、有關策劃方面知識 　 關于策劃方面的知識 　第一篇：：如何開店 　現(xiàn)在開店時，很多人都回策劃，如何開好店，如何贏利， 策劃是很重要的。以下是一些： 　1、具體：這個層級的謀略通常是組群式的，一個大策 劃里還有很多的小策劃，各子策劃間結(jié)構(gòu)緊湊，上下左右形 成一體，展現(xiàn)特殊形態(tài)。比如有名的王志剛的“桂碧園”屬 于典型的例子。2、通幽：通則是開闊，有空曠之意味，幽是一種轉(zhuǎn)折 回繞之奧妙。與用智不同在于，通幽必須造境，因此謀略構(gòu) 成要有相當?shù)目v深。能達到這個層次者，就已經(jīng)屬于大策劃 家了。3、入神：指滲入策劃對象，將策劃對象化入大局

2、中。 　比如，國共三年的對戰(zhàn)，從總體講，就是一個入神。4、坐造：到了這個境界，已經(jīng)從具體轉(zhuǎn)入不求形似， 甚至進入有質(zhì)無形的境界。比如古人常常說的不戰(zhàn)而屈人之 兵，就是這個道理。5、小巧：單點突出，一點即中。關鍵在于找準重心點 與關鍵點。這個在機智型的人比較擅長。比如，何陽的點子 賣錢就是屬于這種，但是，屬于雕蟲小技。6、用智：這種于推理和條件以及思維時的心思細密， 要訣在于“深思熟慮”。一般的人經(jīng)過努力和鍛煉，都能達 到這個層次的。點子與策劃的關系 　有的人將出點子簡單地理解為策劃。這是不對的。因為 　點子通常是個人行為，而策劃則是群體行為。 　點子在策劃中非常重要。 　一般來說，點

3、子是策劃的源頭。 　但只有點子不行，還必須要根據(jù)點子的思路進行整體策劃。 　我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般信息很多。他們喜歡看報、聽 廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識比較豐富，正 是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的 點子，并引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者 的策劃能力強不強的明顯體現(xiàn)。好點子應該實用，而且能依 據(jù)此進行整體策劃。好點子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方 面的知識能力的分析能力， 并且還需要了解各地政治、 經(jīng)濟、 金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點子在最 初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。但在這一 過程中，問

4、題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時既要考慮怎樣 解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進行嚴謹?shù)纳套h、策劃， 以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案。點子要切中要害 　思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關鍵是能否 　切中要害。 　近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴重。一些大城市，尤其 是北京對此類違法活動給予了嚴厲的打擊。但是由于倒火車 票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地 制止倒票行為呢？在這里關鍵的是有人買他的票。所以在思 考點上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他 的票”上下工夫。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒 飛機票的利潤會比火車票的利潤高多，但是

5、為什么沒有人去 倒飛機票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機票， 至少有兩個原因在制約著。其中關鍵的是：倒票的人不干這 事兒；乘飛機的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有 用，乘不了飛機。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。 　而且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否 一致。否則不能上飛機。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù) 既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號 碼或名字。 　將乘車者身份證號碼的最后幾個數(shù)字打在火車票上。 　進站時只驗票，不驗身份證。 　火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票 　上的

6、號碼是否一致 如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題， 重罰持票者。 　因此，如果為制止倒火車票這類問題出點子，應該研究 具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進行分析，這樣才可以找出 解決問題的具體方法。策劃要有遠見 　任何策劃和實施都是由人來完成的。它包括預測、分析、 　決策、推行和操作。 　這需要兩類人： 　一類人有遠見，能夠預測可能發(fā)生的事件，準確地分析 　事件可能帶來哪些機遇，并對此制定出完整的決策； 　另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施。 　我國在一些重要項目的整體策劃上與發(fā)達國家比還有 較大的差距。 　主要存在兩大問題： 　一是沒有長遠目標和長遠打算

7、； 　二是不能根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律進行規(guī)劃和實施，而僅僅為了應 付眼前需要。 　第二篇：有關議論文方面的知識 　有關議論文方面的知識 　一、議論文包含論點、論據(jù)、論證三個要素。 　論點 什么是論點：論點就是文章所要議論、闡述的觀點，是 　作者要表達的看法和主張。閱讀議論文，首要的就是尋找、 提取和理解文章的論點。 　論點的位置：文章的論點可以安排在開頭，也可以安排 在文章的中間或結(jié)尾。即可以安排在文章的任何位置。但較 多情況是在文章的開頭，段落論點也是如論據(jù) 　什么是論據(jù)：論據(jù)就是證明論點的材料、依據(jù)。 　論據(jù)的類型：①事實的材料，②理論的材料。 　作為論據(jù)的事實材料，可以是a.具

8、體的事例，b.概 　括的事實，c.統(tǒng)計數(shù)字，d.親身經(jīng)歷、感受。 　作為論據(jù)的理論材料，可以是a.前人的經(jīng)典著作、 　至理名言，b.民間的諺語和俗語，c .科學上的公理、規(guī)律 　使用論據(jù)的要求：①確鑿性。②典型性。③論據(jù)與論點 的統(tǒng)一。 　論證：運用論據(jù)來證明論點的過程和方法 　與論點的關系：證明與被證明 　常見的論證方法有以下幾種： 　舉例論證：列舉確鑿、充分，有代表性的事例證明論 占； 　八、、’ 　道理論證：用馬列主義經(jīng)典著作中的精辟見解，古今 　中外名人的名言警句以及人們公認的定理公式等來證明論 占； 　八、、’ 　二、議論文結(jié)構(gòu) 　基本結(jié)構(gòu)是提出問題、分析

9、問題和解決問題。 　可分兩大類 　縱式：逐層深入的論述結(jié)構(gòu) 　例1.“層層深入”式，先提出論點后，先從消極方面論 證，然后進一步從積極方面論述 .例2.“起錄轉(zhuǎn)合”式：開頭破題，弓I出論述問題；接著 承接開頭，闡述所論述的問題；“轉(zhuǎn)”是雙各個角度證明論 點；最后歸結(jié)，就是“合”。橫式：并列展開的論述結(jié)構(gòu) 　有“總論分論總論”式，先提出論點，而后從 　幾個方面闡述，最后總結(jié)歸納； 　有“總論一一分論”式，先提出論點，然后從幾個方面 論證。 　有“分論一一總論”式，對所要論述的總是分幾個方面 剖析，然后綜合歸納出結(jié)論。 　第三篇：管理方面的知識 　現(xiàn)代企業(yè)成本管理的思考現(xiàn)代企業(yè)具

10、有產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責 明確、政企分開、管理科學的特點。而成本管理是現(xiàn)代企業(yè) 管理中一個重要內(nèi)容。由于傳統(tǒng)成本管理已不能適應現(xiàn)代成 本管理理念，因此成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成 本，而是應立足于整體的戰(zhàn)略目標及企業(yè)外部環(huán)境，并從成 本與效益的對比中尋找成本最小化。:現(xiàn)代企業(yè)成本管理現(xiàn)狀思考 　現(xiàn)代企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確、政企分開、管理科 學的特點。而成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一個重要內(nèi)容。由 于傳統(tǒng)成本管理已不能適應現(xiàn)代成本管理理念，因此成本管 理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，而是應立足于整體的戰(zhàn) 略目標及企業(yè)外部環(huán)境，并從成本與效益的對比中尋找成本 最小化。本文就現(xiàn)代企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀立

11、足點以及怎樣進 行成本管理談點粗淺的看法。一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 　1、企業(yè)價值補償不足 　生產(chǎn)資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴重，價 值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較 嚴重。2、產(chǎn)品損失成本增加 　企業(yè)的生產(chǎn)設備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好， 運輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量的次品，廢品造成 的質(zhì)量損失嚴重。3、企業(yè)成本信息核算失真 　成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一 　方面為達到某一目的進行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴重，企 業(yè)虛盈實虧。 　4、成本管理短期行為嚴重 　由于近年來，承包經(jīng)營責任制不夠完善， 企業(yè)只包利潤， 不

12、包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。5、成本管理意識薄弱 　沒有充分認識提高企業(yè)經(jīng)濟效益無須加強成本管理的 重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè) 之間競爭，實際上就是企業(yè)成本的較量。6、企業(yè)成本管理缺乏市場理念 　成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部 投入和產(chǎn)出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提 供更多的產(chǎn)品和服務，而意味著高效率，但未必就是高效益。 　許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量 可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成 本越低。在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高，這 種做法導致企業(yè)不管市場對

13、產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提 高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本。將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏 與存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因救災與企業(yè)成 本管理缺乏市場理念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū) 似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。7、傳統(tǒng)成本管理落后，不適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求， 成本管理范疇過窄。 　受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重 　生產(chǎn)成本管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，這 種成本管理觀念遠遠不能適應二市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓 力，只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴 重失誤。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲

14、利，其成本決不能 僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā) 生，與此相適應，成本管理的內(nèi)涵也應有物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本，資本成本、服務成 本，環(huán)境成本等。在市 　場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企 業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。在 管理領域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分 析，沒有拓展到技術(shù)領域或流通領域；在管理體系上，偏重 于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本 管理的預防性作用。二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的立足點 　現(xiàn)代企業(yè)成本管理是管理人員運用專門方法提供本身 　及其競爭對手的分析資料，幫助管

15、理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn) 略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變 化的目的?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理應立足以下幾方面。1、立足于長遠的戰(zhàn)略目標 　現(xiàn)代企業(yè)成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭 優(yōu)勢，以使企業(yè)長期生產(chǎn)和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。 　如企業(yè)進行人工成本管理，應雇傭技術(shù)熟練程度高的員工降 低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)應長遠出發(fā)雇 傭年富力強、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較 長時期的成本優(yōu)勢。2、立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略 　現(xiàn)代成本的動因的理解應是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅 包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括 企業(yè)的規(guī)模、市場拓寬、企業(yè)內(nèi)部

16、結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動 因。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上既有強大競爭力，成本管理就不 能在局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn) 品的市場需求分析、相關技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品設 計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置，按照成本全過程 管理的要求，社會涉及到產(chǎn)品的信息成本、技術(shù)成本，生產(chǎn) 成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置 成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應嚴格、細致的科 學手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在 激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設計階段推行價 值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理手段。現(xiàn)代 企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)

17、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 而制定的，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，即代成本 管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè) 內(nèi)部的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的， 并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略3、立足于外部環(huán)境 　在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向 外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決 策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內(nèi)容。在企 業(yè)成本管理中，重視和加強對管理決策成本范疇的研究分 心，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè) 做出最優(yōu)決策，獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎，應把企業(yè)成本 管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，只有對企業(yè)所處環(huán)

18、 境的正確分析和判斷，根據(jù)企業(yè)自身的特點確定和實施正確 適當?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環(huán) 境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的思考 　1、構(gòu)建成本意識 　成本意識是現(xiàn)代成本管理中的一個最為基本的立足點， 現(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠 的重視，不受“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛， 充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮盡的。這種無窮盡降 低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構(gòu)筑，組織措施的配合才能形成 現(xiàn)代完整意義上的成本意識，主要表現(xiàn)為，一是把降低成本 的工作從管理部門擴展但供應、生產(chǎn)和設計等各個部門，形 成全廠全員式的

19、降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)各部門的“組織化成本意識”，二是將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加 以定位，即從選擇開發(fā)項目種類， 規(guī)模開始就注入成本思考， 確立具有長期發(fā)展觀的戰(zhàn)略成本意識。2、全面推行計算機網(wǎng)絡管理 　現(xiàn)代企業(yè)應建立計算機網(wǎng)絡管理，將企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng) 營活動納入網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，架設囊括“起點 中轉(zhuǎn)站 終點”的網(wǎng)絡核算體系，構(gòu)筑企業(yè)堅實的核算管理平臺。3、全面推行標準成本核算法 　企業(yè)普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下 的成本是問原因?qū)⑺谐杀镜箶D入當期完工產(chǎn)品，掩蓋了成 本方面存在的所有問題，模糊了成本的真實性?，F(xiàn)代企業(yè)成 本核算應按當期實際成本消耗數(shù)，采用“標準成本

20、+差異分析”數(shù)方法進行控制，其在核算上的表現(xiàn)形式等。 　等式“［期 初數(shù)+本期投入數(shù)-期末完工數(shù)）不等于期末數(shù)”，出現(xiàn)這種 不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗， 包括人工誤差和浪費，一種是材料節(jié)約差異，對于前一種差 異，應該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為 個人成本的節(jié)約效益對待。4、重點突出存貨管理和費用管理 　必須將存貨項目進行全面細化，逐條逐項納入計算機網(wǎng) 絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發(fā) 出、使用進行計算機管理，建立個人記錄追逐卡，由以往的 產(chǎn)品領料單轉(zhuǎn)換為個人記錄卡，采用以人員為對象統(tǒng)計成 本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣

21、既可以責任 到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜絕了材料 的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一 部分別有用心的人望而卻步，能充分體現(xiàn)“誰消費誰買單” 的原則。對企業(yè)全部費用進行重新組合，重新界定費用的歸屬， 劃分生產(chǎn)費用與期間費用的區(qū)別，便于用人而考核，用物而 考核，實行雙重考核體系：即對部門和個人的考核。對部門 的考核，按照公式” y=a+b”的原理進行控制，式中a代表固 定費用,b代表變動費用,x代表當期生產(chǎn)值，準確核定預算費 用，明確考核部門的責、權(quán)、禾U ,實行部門歸口管理，按照預 算指標嚴格考核管理；對個人的考核，也納入個人記錄追逐 卡實行責任制進行管理，與個

22、人的績效掛鉤。5、建立適合企業(yè)自身的管理核算體系 　擺脫以往粗放型的核算體系，進一步細化核算單位，重 新找正核算對象，逐步改變以前“以單位和部門為核算的體 系”，延伸建立起“以個人為核算對象的明細管理體系”， 將價值量和實物量的管理與人本管理結(jié)合起來。全面推行個人經(jīng)濟責任制管理，朝著“以人本，使人人成為？經(jīng)營者？” 　的管理模式發(fā)展，最終重現(xiàn)“千斤重擔萬人挑，人人頭上有 指標”的管理理念參考資料： 　眾所周知，中小企業(yè)在 erp實施過程中一直遇到挑戰(zhàn)。 　一方面是管理精細化對管理信息系統(tǒng)的要求，一方面是erp 　系統(tǒng)的實施投資大、周期長，實際效果也似乎不明顯。為了 縮短erp系統(tǒng)的實

23、施周期，降低系統(tǒng)實施成本，企業(yè)需要立 足于公司的實際情況和現(xiàn)實需要，需要參照已經(jīng)成功實施 erp系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗，快速實施，降低風險。一、簡化erp系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù) 　基礎數(shù)據(jù)的整理是 erp系統(tǒng)實施過程中一項非常繁瑣的 工作，同時業(yè)務的變更往往需要基礎數(shù)據(jù)的重新整理。基礎 數(shù)據(jù)的整理于記錄業(yè)務數(shù)據(jù)的需要，而公司每天發(fā)生的業(yè)務 形形色色，如果什么樣的業(yè)務數(shù)據(jù)都想記錄在erp系統(tǒng)中，那erp系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)整理量也很大，而業(yè)務的變更往往又 需要基礎數(shù)據(jù)的重新整理。從 erp系統(tǒng)的實用性出發(fā)。20%的基礎數(shù)據(jù)往往決定了 erp系統(tǒng)80%勺運行效果。簡 化erp系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)，只整理關鍵的基礎數(shù)據(jù)，可

24、以減少 項目實施的工作量，縮短實施周期。二、周詳完善的實施范圍和實施計劃 　很多企業(yè)實施的erp項目，在實施之初沒有根據(jù)企業(yè)所 　在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳?shù)膶嵤┯?劃和實施范圍，什么模塊都想上，結(jié)果真正使用的都是很小 的一部分。因為規(guī)劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是非常普 遍的，對企業(yè)整個項目的影響也是難以估量的。所以，有一 個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前 提。三、盡量實施和使用 erp系統(tǒng)的標準流程和標準功能 　erp系統(tǒng)實施的根本原則是在保證erp系統(tǒng)實施效果的前提下，將erp系統(tǒng)設計得越簡單實用越好。實施erp系統(tǒng) 　的標準功能，一方面可以減

25、少定制開發(fā)的工作量，一方面可 以避免erp系統(tǒng)運行當中的程序出錯，同時，標準功能往往 是最簡單的。正因為標準功能的上述優(yōu)點，實施erp系統(tǒng)的標準功能可以降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。 　通過我們對各個公司的 erp實施調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分企 業(yè)在erp實施過程中不使用標準流程和標準功能，不是產(chǎn)品 問題，而是企業(yè)中的業(yè)務部門站在本部門的角度，希望erp系統(tǒng)能盡可能和當前的手工操作一致，而不愿意改變當前的 業(yè)務操作模式。其實，erp系統(tǒng)的標準功能往往是系統(tǒng)最有 價值的部分，實施erp系統(tǒng)的標準功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。 　四、 從優(yōu)化整個供應鏈價值流的角度簡化erp

26、系統(tǒng)組織 結(jié)構(gòu)的設計 　構(gòu)成erp系統(tǒng)的主要元素有：組織結(jié)構(gòu)、基礎數(shù)據(jù)、業(yè) 務流程、控制參數(shù)和交易數(shù)據(jù)等，而組織結(jié)構(gòu)的設計又是影 響erp系統(tǒng)實施和運行的最關鍵因素，組織結(jié)構(gòu)的變化可能 要求erp系統(tǒng)的重設計和重實施。公司組織結(jié)構(gòu)的設計當然是從利潤最大化、快速滿足客 戶需求等企業(yè)目標出發(fā)，如何來優(yōu)化企業(yè)運行當中的物流、 資金流和信息流。五、重點關注影響erp系統(tǒng)集成的控制參數(shù)，而不是分 散的計劃和控制數(shù)據(jù) 　erp系統(tǒng)的最大優(yōu)點是其信息集成的特點，某些系統(tǒng)控 制參數(shù)的設計影響著業(yè)務流程和信息的集成，項目實施過程 中必須給予重點關注；另一方面，為了擴大erp系統(tǒng)的使用面和使用功能，軟件公司在

27、開發(fā)和設計erp軟件時，在集成 　功能的基礎上往往還會開發(fā)出一些對個別部門或許有用的 小功能，這些小功能對某些行業(yè)可能有用，而具體到某個企 業(yè)卻不一定實用，過分注意這些小功能的實施和使用，會分 散項目組的實施精力，延長項目實施周期。六、只記錄關鍵的交易數(shù)據(jù) 　erp系統(tǒng)并不是一種即插即用的解決方案，無論是實施、 　升級、集成，還是棄用，都不是一件很容易的事情。在企業(yè) 信息化過程中，不是說信息越集成越好，一般來講，越集成 的信息系統(tǒng)越難實施和使用。另一方面，隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā) 展，系統(tǒng)中記錄的業(yè)務數(shù)據(jù)每天都在增加，對硬件的要求也 越來越高，只記錄關鍵的交易數(shù)據(jù)可以減少數(shù)據(jù)的記錄量和 存儲量，

28、降低企業(yè)信息化過程當中的硬件投資。企業(yè)在實施erp系統(tǒng)中，一般優(yōu)先實施財務會計、管理 會計、生產(chǎn)計劃、采購管理、銷售管理和庫存管理等模塊， 而質(zhì)量管理、設備維護等模塊的實施則必須重點區(qū)別對待， 有時候用其他的系統(tǒng)來記錄質(zhì)量信息或設備信息在信息集 成上可能差點，但 erp系統(tǒng)簡單了， erp系統(tǒng)的實施難度和 實施成本也降低了。七、在erp實施過程當中采取同步工程的項目管理方法 　erp系統(tǒng)實施項目大體可以分為項目準備、培訓、業(yè)務 藍圖、系統(tǒng)設計、上線準備、上線支持及持續(xù)改進等階段， 各階段的工作既有側(cè)重點，又有交叉。erp實施過程當中的同步工程式項目管理方法與新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理在原理 和技巧

29、上是類似的。采取同步工程式的項目管理方法，可以 在同一時期內(nèi)同時進行兩項或兩項以上的項目具體工作，從 而縮短erp系統(tǒng)的實施周期。八、關鍵依靠企業(yè)內(nèi)部 erp實施人員，以我為主進行系 統(tǒng)實施 　企業(yè)內(nèi)部erp系統(tǒng)實施人員因為熟悉企業(yè)現(xiàn)實情況，認 同企業(yè)的文化和經(jīng)營理念，同時又要在企業(yè)長期工作，在實 施erp系統(tǒng)過程當中往往會從長遠角度來考慮erp系統(tǒng)的實施，如果對他們予以系統(tǒng)的培訓，同時采取快速化erp系統(tǒng) 實施原則，關鍵依靠他們，不僅可以降低erp系統(tǒng)實施成本， 還可以確保項目質(zhì)量。不管是選擇怎樣的產(chǎn)品或?qū)嵤┕蹋髽I(yè)還是應該以 　企業(yè)為主進行系統(tǒng)實施，通過進行知識轉(zhuǎn)移，在企業(yè)中建立 和培養(yǎng)一支懂業(yè)務懂管理又懂技術(shù)的企業(yè)內(nèi)部管理咨詢和 erp實施隊伍，項目結(jié)束后能獨立有效地進行最終用戶使用 指導和系統(tǒng)維護工作。這樣的erp項目實施才算得上是成功的。