群策群力六步法學員手冊.ppt

《群策群力六步法學員手冊.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《群策群力六步法學員手冊.ppt（52頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、群策群力六步法 快速掌握世界一流 管理方法 行動學習群策群力小組分工 組長 方法檢驗員 時間管理員 會議記錄員 新聞發(fā)言人 掛圖紙書寫要求 每頁須有標題 板書字跡清晰，忌潦草，字體 5CM大小。 不要在背面寫 間隔適當，不要太密。四周適當留白 每頁須編號。（組名 +日期 +序號） 盡量記錄原話 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 學習目的 完成該課后，你將能在行動學習中： 使用問題解決六步驟解決工作中的

2、問題 改善溝通，在解決問題時使用共同的語言 選擇及使用新的工具 利用已有的知識與經(jīng)驗，成為問題解決的專家 什么是“問題”呢？ “這個 問題 我們得談談“ “這是領導風格的 問題 ！“ ”你能回答我們的 問題 嗎？“ ”在公司的會上，能提 問題 嗎？“ 以前學員寫的問題 銷售額上不去 銷售抓不住市場或客戶的需求 員工士氣不高 干部執(zhí)行力不夠 費用不能很好的控制 流程太復雜，效率低下 跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮 “問題”的定義 現(xiàn)狀與期望之間的差距， 稱為問題。 期望 現(xiàn)狀 問題 群策群力六步法 問題界定 步驟一

3、 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 案例分析 從剛才的案例中你學到了什么？ 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 頭腦風暴 2. SMART方法 3. 結構樹 搜信息，明確問題并確定目標 任務 描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)） 針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標 要求 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可

4、能窮盡所有的現(xiàn)象 堅持目標導向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題） 目標必須具有挑戰(zhàn)性 典型 質(zhì)疑 你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？ 這到底是一個什么問題？ 我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這 個好處，還有什么其他途徑呢？ 目標再提高一些會怎么樣呢？ 工具 方法 頭腦風暴 活動掛圖或活動卡片 行動學習問題評估工具 好的行動學習的問題， 5分為滿分，平均得分應不低于 4分，單項得分均應不低于 3分。由于問題的選擇對行動學習非常重要， 因此，評估和選擇過程一定要嚴格。 評估標準（ 1 5分） 問題 1 問題 2 問題 3 重要性 （ 組織和團

5、隊重要難題 ， 與 KPI相關 ） 迫切性 （ 不迅速組織解決會帶來較大風險和損失 ） 挑戰(zhàn)性 （ 需全力以赴才可達成 ） 可控性 （ 至少小組組長的上級資源可控 ， 項目發(fā)起者可控 ） 成效性 （ 成果 、 效率 、 可衡量 ） 推廣性 （ 可復制 、 可分享 、 非一次性 ） 參與性 （ 跨部門 、 非個人力量解決 、 有貢獻度 ） 創(chuàng)造性 （ 項目發(fā)起者沒有現(xiàn)成方案 ） 時限性 （ 實施 4-6個月即可見明顯成效 ） 格式： 小組問題選擇 1、張三：員工流失率高 2、李四：員工技能低 組名 20080416 01 14 隊名簡稱 標題：藍色 底線

6、：紅色 正文：黑色 日期 序號 文字：藍色 掛圖紙 書寫要求 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結果導向 result-driven 時間界限 time 確定 問題 目 標 的 SMART原 則 目標 1：在 3個 月內(nèi)關鍵銷售崗 位員工月流失率從 10 降到 5 目標 2：本年度公交車運行正點 率從 80%到 90 目標表述示例 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流

7、程 1 工具箱： 1. 頭腦風暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風暴 2. SMART方法 3. 結構樹 子步驟一：自由討論原因 典型 質(zhì)疑 是什么導致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關系的？有什么證據(jù)可以論證這 個因果關系？ 工具 方法 頭腦風暴 活動掛圖或活動卡片 任務 找到導致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。 要求 將顯而易見的原因放在一邊； 問五層為什么； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方 ; 思考改善對 “ 早已知道 ” 的事情的看法 ，建立新的關

8、系 第二步：分析原因 18 本意是 突發(fā)性的腦風暴， 意即 應用腦力沖擊問題 (using the brain to storm a problem)， 在 1939 年由 亞歷斯 奧 斯本 (Osborn)提出 。 用于 小組討論中，激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生 更多的觀點和創(chuàng)意。 原因分析工具：頭腦風暴法 Brain Storming 19 頭腦風暴法的要點 一 發(fā)言 : 每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言 兩 追求 : 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意 三 不許 : 不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷 四 步驟 : 四個關鍵步驟 20 頭腦風暴法四個步驟 1. 主持人發(fā)言 2.

9、 個人自由發(fā)言 3. 小組討論 1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時間并安排 計時員 3、安排記錄人員 4、說明規(guī)則 5、鼓勵所有人思考 1、成員自由發(fā)言 2、鼓勵在別人觀 點的基礎上創(chuàng)造 3、記錄所有意見， 即便是荒謬的 4、使用規(guī)則維持 秩序 5、可以點名讓不 發(fā)言的人參與進來 6、使用 “ 還有 呢 ” ，直到窮盡所 有人的所有觀點 1、解釋澄清某些觀 點 2、合并同類觀點， 但不是作概括總結 3、激發(fā)新觀點： 疊羅漢： 不同觀點 疊加； 移花接木： 不同觀 點取優(yōu)整合； 架橋法： 相反觀點 之間產(chǎn)生新觀點 唱反調(diào)： 反轉(zhuǎn)某些 觀點 4 .

10、小組決策 1、形成最終決策 2、回顧研討過程 3、重申決策結果 4、明確下一步行動 5、感謝各位參與 參考資料：頭腦風暴 所需時間： 15分鐘至個小時 所需人數(shù)：至人 通常所需的環(huán)境 : 1. 一間溫度適宜 ,安靜 ,光線柔和的會議室 2. 嚴禁電話干擾 3. 有翻頁板 (一般分多少組就需要多少翻頁板 ) 4. 黑色和紅色的白板筆若干 頭腦風暴法的原則 在意見收集過程中 人人參與 (round robin) 不評價他人的想法 快速闡述觀點，不需要發(fā)揮 在其它想法的基礎上發(fā)展自己的想法 及時記錄每個人員的想法（不高度概括），并字體整齊 在

11、觀點評估階段 只評估觀點，不評估人 為了準確，請小組成員進行核對 成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點綜合或取消 進行分級標注 ,明確主次 (小組要對標準達成一致 ) 確定下一步的行動 頭腦風暴的注意點 1.請誰入伙 頭腦風暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相 互關系的影響 ,如果你控制者名單 ,如何搭配就取決于你了 .一般而言 關系特別密切或緊張的人員不要在一組 性格相似的人員不要在一組 關注點異常分散的人員不要在一組 不要讓同性別的人員在一組 2. 組長的特別要求 有能力和勇氣面對大伙講話 如條件可能 ,給組

12、長佩帶特別的紅色標識 (如紅袖箍 ),以提醒他們的權利 組長不能是特別強勢或支配欲強的人 ,你先聽我說的人不適合擔任此角色 3.破冰行動 如果參加風暴的人員不熟悉 ,需要在風暴前進行團隊融合 ,即采取破冰行動 大量事實表明 ,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話 ,效果會更好 4.紙張 不要用 A4的紙張 ,需要大白紙 頭腦風暴的好工具 子步驟二：聚焦重要原因 任務 找到導致問題的關鍵原因集合 ,剔除不相關的原因 要求 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因 ; 對于被篩選掉內(nèi)容 ,要重新問一次 ” 為什么說這一條不重 要 ?” ; 所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確

13、認 ; 典型 質(zhì)疑 導致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些 原因重要 ? 哪些原因不重要 ?為什么說這些原因不重要 ? 這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？ 工具 方法 FOCUS矩陣 80/20法則 投票法 第二步：分析原因 FOCUS矩陣 可控 內(nèi) 部 外部 不可控 分析原因工具： 子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化 任務 找出重要原因之間的關系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因 要求 基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關系，勇于提出新的假設 典型

14、 質(zhì)疑 你是如何知道這個因果關系的 ?這背后的原因又是什么呢？ 還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？ 你感覺這個因果分析如何？ 5Why 工具 方法 如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關系， 則使用 魚骨刺圖 如果原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關系，則使用 因 果分析網(wǎng)絡圖 第二步：分析原因 魚骨圖 對頭腦風暴的產(chǎn)出進行歸類 幫助找到根本原因 明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域 魚骨圖結構分解 原因 A 原因 C 原因 B 原因 D 問題 為什么 ? 為什么 ? 為什么 ? 魚頭 類別 主骨 支骨 魚頭 骨干 原因 C1 原因 C2 原因 D

15、1 原因 D2 原因 A1 人 機 法 料 沒有授課教師 沒有達到摩托羅拉 標準講授風格 計劃和課程不一致 培訓完成后沒有 質(zhì)量保證 大學的培訓 師不夠好 學員不在 一個水平上 客戶抱怨 學員太忙 課程太貴 相關的課程不夠 課程沒有改善 取消的課程太多 沒有課程 內(nèi)容概要 學員不是很 積極 用魚骨圖法對頭腦風暴產(chǎn)出進行歸類 示例：魚骨圖 舉例：為什么培訓沒有效果 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 需求未掌握 目標定位 講師 教材 組織主管 管理 1.未真正掌握重點 2.方法不對 3.未做診斷需求 1.未與業(yè)務結合 2.未與

16、人事結合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標不明確 2.為上課而上課 3.目標未配合政策 1.公司文化、風格 2.主管排斥訓練 3.工作壓力大 1.教學表達不足 2.專業(yè)實務不足 3.不生動、欠互動 1.欠缺實務內(nèi)容 2.表現(xiàn)方式單調(diào) 3內(nèi)容不符需求 魚骨類別的選擇（建議） 對于銷售和市場，命名主要包括： 人為因素 促銷 價格 地點 產(chǎn)品 地理分布 對于技術問題，常用的命名包括： 人為因素 方法 機器 計量標準 原材料 魚 骨刺 圖 影印機 待影印文件 影 印 不 清 楚 放文件 時 滑 文件位置放 錯 藥

17、 水不 夠 碳 粉不 夠 影印 紙 無法粘著 碳 粉 操作指示不 夠清 晰 容易按 錯鍵 滾 筒 夾雜碳 粉 鏡 面有 污 點 鏡頭 失焦 有 夾紙現(xiàn) 象 有抗影印的 記號 文件本身不 清 楚 經(jīng)過 多次影印， 并 非原稿 制作人 員 材料 紙張 分析原因工具： 因果分析 網(wǎng)絡圖 上半年統(tǒng)計表明， 31的車 次運行延遲 25的車輛延遲發(fā) 生在三條主要干道 的高峰時段 60%的延遲是因為 車輛拋錨 5%的延遲是因為 跑錯線路 10%的延遲是因為 發(fā)生交通事故 75的拋錨車 輛為超期服役 車輛 80的拋錨車 輛未按計劃保 養(yǎng) 跑錯路線的全部為 今年上崗的

18、外地司 機 90的交通事故為 發(fā)生在新上崗司機 身上 市政道路施工， 下半年結束 公司已經(jīng)三年沒有購 置新車輛了 去年底有 50多名老司機及有 經(jīng)驗的維修人員被另一新成 立的個體公交公司挖走 60的維修工人為 半年內(nèi)上崗的新員 工 公司高層追求短 期盈利 高層激勵基于短 期盈利 公司控制人工成 本，老員工待遇 低于行業(yè) 25 分析原因工具： 子步驟四：把原因按輕重緩急排隊 任務 找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序 要求 一定找到最根本的原因； 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不 解決問題更加惡化的

19、原因 典型 質(zhì)疑 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如 何知道的？ 這些原因的變化趨勢如何？ 這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？ 工具 方法 重要性 /緊迫性矩陣 III. 第二步：分析原因 重要性緊急性矩陣 重要性 緊 急性 高 中 低 低 中 高 III. 第二步：分析原因 檢查 表 錯誤類型 錯誤數(shù)量 小計 不完整的表格 88 訂單錯誤 15 表格有誤 45 包裝錯誤 25 其他 7 合計 180 儲運失誤 日期 : 3-28/3/03 帕累托 圖 （ Pareto） 帕累托 圖 通過突出項 目 發(fā)生的頻率以便幫助

20、找 到重要的問題 或原因 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% 75% 50% 25% 0% 88 45 25 15 7 n = 180 49% 74% 88% 96% 不完整的 表格有誤 包裝錯誤 訂單錯誤 其他 表格 儲運 失誤 ( 2003年 3月 ) 百 分 比 失 誤 的 次 數(shù) 錯誤類型 原因分析工具： 5W法 使用時機 :需要深入了解問題的根源 ,使用此方法 使用程序 : 1.詳細說明需要處理的問題 2.向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么 3.不斷的問 why,直到?jīng)]有答案為止 (雖然是 5W

21、,但是為了解 決問題的根源 ,可能不止 5次 ) 子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標 任務 制定消除原因的具體目標。 要求 目標要符合 SMART原則； 子目標都達成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標。 典型 質(zhì)疑 如果目標值更激進一點會怎么樣呢？ 所有子目標實現(xiàn)后能得到什么呢？ 工具 方法 SMART原則 第二步：分析原因 問題解決六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 收益 /實施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方

22、案 風險分析表 3 工具箱： 1. 頭腦風暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風暴 2. SMART方法 3. 結構樹 42 子步驟一：自由討論解決方案 任務 制定實現(xiàn)子目標的可能方案。 要求 針對一個子目標要有兩套以上的方案； 不同方案之間是獨立的，一般有排他性 典型 質(zhì)疑 如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？ 這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？ 你為什么認為只能選擇這些方案？ 如果反過來做，又怎么樣呢？ 工具 方法 翡翠帽 頭腦風暴 子步驟二：評估并確定解決方案 任務 設計評估標準并選擇最佳的方案 ,選中的方案要

23、進行風險分析 要求 首先就評估工具達成一致； 評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打 分法，即所有人就評分達成一致； 對于分布范圍大的分數(shù)，要做出解釋說明然后重新打分。 典型 質(zhì)疑 方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要？ 還有其他需要考慮的標準嗎？ 評分的依據(jù)是什么？ 這個方案可能的風險是什么 ?如何規(guī)避 ? 工具 方法 收益 /實施難度評估矩陣 矩陣評估法 六頂思考帽 風險分析表 收益 /實施難度矩陣 快速 獲勝 浪 費時間 重大機遇 專門 努力 不容易實施 容易實施 收益小 收益大 矩陣評估法 評價標準 權重 方案 1 2

24、 3 1 2 3 4 5 加權得分 分 數(shù) 權 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權 重 分 數(shù) 評分 原因 已選解決方案的風險分析 存在的風險 風險等級 造成風險的原因 預防措施 應急方案及啟動點 發(fā)生概率 嚴重性 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 收益 /實施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方案 風險分析表 3 工具箱： 1. 行動計劃表

25、4 工具箱： 1. 頭腦風暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風暴 2. SMART方法 3. 結構樹 制定行動計劃 任務 制定詳細的可以操作的行動計劃 要求 行動計劃要具體，可操作，可跟蹤 行動計劃盡量在培訓結束后短期內(nèi)啟動 (不超過 2周 ) 行動以動賓格式描述 行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序 典型 質(zhì)疑 實現(xiàn)這個方案需要完成哪些工作 ? 這項工作明確嗎 ? 還有呢 ? 工具 方法 團體列名 頭腦風暴 行動計劃模板 第四步：制定行 動計劃 行動計劃模板 問 題：

26、 ； 小組成員： 。 序號 行動 責任人 時間 進度跟蹤檢查 負責人 /時間 開始 結束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 備注： 1、如果不只是一個人負責，確定主要的負責人； 2、進度檢查通常為上級領導； 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計劃 步驟五 問題解 決流程 1 3 4 5 工具箱： 1. 收益 /實施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方案 風險分析表 工具箱： 1. 行動計劃表 工具箱： 1. 頭腦風暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風暴 2. SMART方法 3. 結構樹 雙環(huán)學習 理性思考！ 卓越執(zhí)行！