國家開放大學(xué)電大專科《管理學(xué)基礎(chǔ)》簡答題案例分析題題庫及答案（試卷號(hào)：2064）

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1、最新國家開放大學(xué)電大?？啤豆芾韺W(xué)基礎(chǔ)》簡答題案例分析題題庫及答案(試卷號(hào)：2064) 一、簡答題 1. 如何理解管理的內(nèi)涵？ 答：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié) 調(diào)活動(dòng)。它包含以下幾層意思： (1) 管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)。 (2) 管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動(dòng)和利益關(guān)系，它貫穿于整個(gè)管理過程的 始終。 (3) 管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)和提高組織活動(dòng)的成效。 (4) 管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng)。 2. 什么是競爭戰(zhàn)略？根據(jù)邁克爾-波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰(zhàn)略？ 答：競爭

2、戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場 競爭，以獲取超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 3 .試分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的利與弊。 答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它 是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)： (1) 總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 (2) 事業(yè)部制實(shí)行白主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn) 組織的內(nèi)部協(xié)作。 (3)

3、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。 (4) 事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。 (5) 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。 事業(yè)部制的缺點(diǎn)： (1) 總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。 (2) 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。 (3) 由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。 4. 如何理解決策的含義？ 答：決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一 個(gè)滿意方案的分析判斷過程。 準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題： (1) 決策

4、要有明確的目標(biāo)。 (2) 決策要有可供挑選的可行方案。 (3) 決策要作分析評(píng)價(jià)。 (4) 決策具有科學(xué)性。 (5) 決策要遵循滿意原則。 5. 從組織內(nèi)部提拔管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：優(yōu)點(diǎn)： (1) 有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性。 (2) 有利于吸引外部人才。 (3) 有利于保證選聘工作的正確性。 (4) 有利于被聘者迅速展開工作。 缺點(diǎn)： (1) 引起同事之間的不團(tuán)結(jié)。 (2) 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 6. 簡要說明需要層次論的主要內(nèi)容。 答：需要層次理論是由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出的。 他認(rèn)為，人類的需

5、要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè) 層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者 應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。 7. 什么是控制？它有哪些作用？ 答：控制是管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。 控制的作用如下： (1) 控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。 (2) 控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。 (3) 控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。 8. 什么是計(jì)劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？ 答：計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)

6、劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。 計(jì)劃工作具有如下性質(zhì)： (1) 目的性。每一個(gè)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。 (2) 主導(dǎo)性。計(jì)劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng) 導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計(jì)劃工作展開的。 (3) 普遍性。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理 人員，都需要做計(jì)劃工作； (4) 效率性。制定計(jì)劃時(shí)，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)，即以較低的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。 (5) 靈活性。計(jì)劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時(shí)，有能力改

7、變原來確定的方 向且不必花費(fèi)太大的代價(jià)。 (6) 創(chuàng)造性。計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策。 9. 內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)： (1) 有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性。 (2) 有利于吸引外部人才。 (3) 有利于保證選聘工作的正確性。 (4) 有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為： (1) 引起同事之間的不團(tuán)結(jié)。 (2) 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 10. 什么是現(xiàn)場控制？實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？ 答：現(xiàn)場控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)

8、活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對(duì)正在進(jìn)行的活 動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。 有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、 層層控制，各司其職。 11 .什么是管理理論的叢林？ 答：第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的 重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形成眾多的學(xué)派。這些理論和 學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢 林”。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)

9、派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué) 派。 12. 簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。 答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它 是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)： A. 總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫F1常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 B. 事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn) 組織的內(nèi)部協(xié)作。 C. 各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。 D. 事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。 E. 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)

10、和訓(xùn)練全能型管理人才。 13. 簡述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。 答：(1)唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人 的才能來選拔人才。 (2) 用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。 (3) 知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。 (4) 要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。 14. 什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？ 答：零基預(yù)算法就是，在每個(gè)預(yù)算年度的開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)視為從零開始，重新編 制預(yù)算。 與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，

11、零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實(shí)際情況考慮預(yù)算大 小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。 15. 一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略是由哪些要素構(gòu)成的？ 答：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。它說明了組織存在的理 由。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨兩方而的內(nèi)容。 目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。目標(biāo) 和目的應(yīng)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景保持一致。 資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源，它是組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，是組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的源 泉。有

12、形資源主要包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備和原材料庫存等；無形資源主要包括晶牌、技術(shù)專長、組 織文化以及各種組織能力等。 業(yè)務(wù)。它指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致 性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。 16. 人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人是誰？其主要內(nèi)容有哪些？ 答：在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是： (1) 員工是“社會(huì)人”。人際關(guān)系學(xué)說強(qiáng)調(diào)，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動(dòng)力，人與人之間的 友情、歸屬感等社會(huì)的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。 (2) 滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士

13、氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。 (3) 企業(yè)存在著“非正式組織”?！胺钦浇M織”與“正式組織”相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率的提高有很 大的影響。 人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同 時(shí)，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 17. 合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持什么原則？ 答：(1)有效性原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)；力求以較少的人員、較少的層次、較 少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作過程要有效率。 (2) 分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工 就談不上協(xié)作。 (3

14、) 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間必須平衡和統(tǒng)一。在委以責(zé)任的同時(shí)，必須委以必 需的權(quán)力，還必須有利益來激勵(lì)。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對(duì)等、不匹配，都會(huì)使組織結(jié)構(gòu)不能 有效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。 (4) 分級(jí)管理原則。每個(gè)職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，下級(jí)是誰。正常情況 下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令；每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級(jí)檢查，下級(jí)也不要 越級(jí)請(qǐng)示但可以越級(jí)反映情況和提出建議。 (5) 協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。 (6) 彈性結(jié)構(gòu)原則。彈性，是指一個(gè)組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的

15、變化而作相 應(yīng)的變動(dòng)。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。 18. 外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是： (1) 被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地 打開局面。 (2) 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 (3) 能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在： (1) 外聘人員很難迅速打開局而。 (2) 組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。 (3)外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 二、案例分析題 1. 廚房失火 張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張

16、三告訴主人說：“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。 不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四 鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。 有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而旦沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論 功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。 問題： (1) 此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？(6分) 答：控制職能。 (2) 什

17、么是預(yù)先控制？(6分)其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？(8分) 答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的 問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。張三給主人家的建議就體現(xiàn)了預(yù)先控制的思想。 預(yù)先控制對(duì)于有效管理的意義是：在安全管理中，它使管理者及早采取預(yù)防措施，防止問題的發(fā)生, 免受損失。 有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對(duì)企業(yè)實(shí)施全方位管 理。有效的管理，能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的整體。 預(yù)先控制的關(guān)鍵是調(diào)研

18、、預(yù)測的準(zhǔn)確性。為此，就要獲取足夠的信息和資料，并建立預(yù)測研究系統(tǒng)， 以保證預(yù)先控制的實(shí)施。預(yù)先控制在有效管理中占有重要的地位，它使管理者及早采取預(yù)防措施，防止 問題的發(fā)生，免受損失。 2. 飛躍自行車廠的困境 飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年 齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動(dòng)車， 該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三 年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。 以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并

19、開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重 的阻力。 迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些 下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來 到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。 開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動(dòng)自行 車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他 具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長很想邀請(qǐng)?jiān)摴こ處熂用孙w躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠 長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他

20、200萬的購房款以及每年不低于50萬的年薪，另外按 銷售額的0. 1%提取獎(jiǎng)金。張廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得 的。問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？ 最近，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作 他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年 的副職們將而臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長再一次陷入沉思…… 問題： （1） 減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？（6分） 答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等； 轉(zhuǎn)

21、產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等； 兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。 （2） 對(duì)于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？（6分） 答：外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。 （3） 如果你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇？ （8分） 答：當(dāng)張廠長在外部環(huán)境變化前，想通過自身的變化來擺脫困境時(shí)，顯然又遇到了來自內(nèi)部環(huán)境因 素的制約：（1）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動(dòng)車生產(chǎn) 和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)白行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動(dòng)自行車的技術(shù)條 件還不成熟。（2）資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動(dòng)自行車專利技

22、術(shù)的人才，張廠長很想該工程師加盟飛躍 廠，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長猶豫不決。（3）張廠長猶豫不決的原因一方而是飛躍廠資金 資源的限制，但更主要的一個(gè)阻力因素來自于職工的思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長認(rèn)為，如 果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的 全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對(duì)是否應(yīng)當(dāng)化那個(gè)代價(jià)、是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)外而的人來打破組 織內(nèi)原有的分配機(jī)制的認(rèn)同。由此我們也可以引發(fā)出另外的一個(gè)問題是，組織內(nèi)的任何一項(xiàng)改革措施，哪 怕是技術(shù)變革，其而臨的最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性，更多的可能是來自文化的阻力，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)

23、變 革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機(jī)制。 3. 某公司的管理制度 某汽車制造公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)50年代，即“好產(chǎn)品、好主意"，該 公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。 實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1982年， 員工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%； 1988年提出建議達(dá)5萬條，采用率為88%； 1990年提出 建議高達(dá)8. 6萬條，采用率高達(dá)94%。資料表明，在1990-1996年間，公司收集建議有43萬條之多。 建議制度取得了驚人的成效，僅1985 -1986年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建

24、議每月就 可為公司節(jié)省四五百萬元。 員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬元。此外，該公司對(duì)于在不同階段提出建議被采 納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，僅1986年該公司就支付了近 百萬元的獎(jiǎng)金。 問題： (1) 本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？(10分) 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并 引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu) 成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)

25、激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。 (2) 根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。(10分) 答：職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人 賞識(shí)的需要。 職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，1985 -1986年，就為公司節(jié)省了 4 千萬元。 4. 把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名作家馬克.吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借 用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去

26、發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總 裁安迪?葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90%。中 國格蘭仕黃事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一 品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1） 20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè) 在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生 產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利

27、生活的追求，微波爐市場將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為 100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競爭，但并不激烈。 二、 大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多 元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀 的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微 波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最 大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品

28、最大的是日本松下。 三、 集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩而作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以 規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什 么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)?！? 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單 一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，市場占有率為25. 1%； 1996年產(chǎn)量上升 到65萬臺(tái)，市場占有率達(dá)到34.

29、 85%； 1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場占有率為47. 6%,高居全國市場 國內(nèi)外品牌榜首。 四、 高處足以勝寒 1997年10月18 0,格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%o其結(jié)果是格蘭仕市 場占有率接近50%,占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌 則不到10%,行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年 設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)

30、。 問題： （1） 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（6分） 答：A.在當(dāng)時(shí)的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。 B.集中優(yōu)勢資源，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。 （2） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（6分） 答：準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。 （3） “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？（8分） 答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。、 我們常說的不放一個(gè)籃子里，是對(duì)籃子的管理無法控制，放一個(gè)籃子里是有膽量和白信的，若說管理 思想，包括以下幾點(diǎn)：

31、 ① 自信，對(duì)管理自信，當(dāng)然是他自信能管理好這一個(gè)藍(lán)子； ② 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)，承受多大風(fēng)險(xiǎn)，就承受多大的收益（或減少成本），關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)控制能力是否強(qiáng)。 ③ 背水一戰(zhàn)，集中所有火力攻堅(jiān)，不留后路。 5. 讓班組做主 前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)0 聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓 孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工 機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制 定有關(guān)

32、他們工作的決策。 老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。 于是他把本車間第二工段的25名職工召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化 程度相當(dāng)高的新設(shè)備，兒年前制定的老生產(chǎn)定額已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己討論一下，集體決定 新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢 所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。 一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既 然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)

33、集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本 來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。 該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信 于民，下回誰還聽你的？ 老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪盂教授，請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光 出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！ 問題： （1） 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？（4分）為什么？（6分） 答：從以下角度回答即可： 個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。 （2） 實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？（6分）該工段具

34、備這些條件嗎？（4分） 答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求 員工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。 該工段不具備這些條件。 6. 準(zhǔn)確決策與盲目投資 Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨 倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局而，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果 斷決策；治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人 多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了 “一廠多制"的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二 分

35、廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股 份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。 改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè) 的發(fā)展。有入主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輻道窯生產(chǎn)線， 顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì) 量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié) 果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬

36、平方米 墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi) 生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn) 真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該 廠新上了 20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的 比例已提高到60%以上。 與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20 世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲

37、目輕 率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。 2002年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕 市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為餛道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過， 因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷而窯，使公司 元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6 項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而旦成了一個(gè) “老大難”企業(yè)。 Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)

38、和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。 問題： (1) 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分) 答：決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。 關(guān)鍵步驟是選擇方案。 (2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ (6分) 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。 (3) 科學(xué)決策需要注意哪些問題？(6分) 答：科學(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物 發(fā)展規(guī)律的決策。 (1) 識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題：評(píng)估機(jī)會(huì)和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管

39、理者要盡量 獲取精確的、可信賴的信息并排除信息在解釋過程的扭曲以提高作出正確決策的可能性。 (2) 識(shí)別目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)?目標(biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。 (3) 確定方案：管理者在征詢他人的意見后擬定備選方案，確定所擬定方案的價(jià)值或加恰當(dāng)性，確 定最優(yōu)方案再根據(jù)事實(shí)以及考察結(jié)果確定最好方案。 (4) 選擇實(shí)施戰(zhàn)略：在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。 (5) 監(jiān)督和評(píng)估：一個(gè)方案的實(shí)施階段，形勢可能發(fā)生變化，因此管理者要不斷地對(duì)方案進(jìn)行修改 和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。 而科學(xué)決策的關(guān)鍵在于在于信息的收集，管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決 策的水平，所以決策者需要在決策前及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策依據(jù)，當(dāng)然 收集信息時(shí)要注意成本-收益分析。