《PDCA管理循環(huán)培訓(xùn)》PPT課件

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1、1 管理循環(huán)培訓(xùn) 課程目標(biāo) 2 學(xué)員學(xué)習(xí)本 課程 后應(yīng)能 - 1、充分了解管理循環(huán)在管理職務(wù)上的 意義 2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更 順利 3、依管理八大步驟提升管理職能 4、因管理循環(huán)運用將組織效益極大化 課程內(nèi)容 3 管理原則和過程 1 PDCA管理概述 2 PDCA循環(huán)八步驟 詳解 3 PDCA循環(huán)及管理改善 4 單元 1、 管理原則和過程 4 組織的運作系統(tǒng) 企業(yè)功能 生 產(chǎn) 營 銷 人 事 研 發(fā) 財 會 規(guī)劃 組織 用人 指導(dǎo)與激動 控制與修正 產(chǎn)品 服務(wù) 利潤 企業(yè)形象 顧客滿意 顧客價值 人力 財力 機(jī)器設(shè)備 原物料 技術(shù) 信息 時間 管理功能 投入 (Input

2、) 產(chǎn)出 (Output) 轉(zhuǎn)換過程 (Transformation Process) 5 管理的意涵 組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T )是一種開放式的系統(tǒng) （ Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多 且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。 管理 (management)的意涵是： 管理是一個組織有效運用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程 管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。 管理是有效能地（ effectively)與有效率地 （ efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（ process) 管理是點點滴滴追求企業(yè)合理化運作的過程 6 管理的對象 7 對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、

3、人力開發(fā)等。 對資金的管理主要涉及財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效 益分析等。 對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng) 與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。 對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、 處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。 對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引迚與使用，各種技術(shù)標(biāo) 準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。 對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的 時間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。 對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手 段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造良 好

4、的環(huán)境。 對管理的誤解 將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。 將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。 將管理局限于 D-D-D-D“ 愛拼才會贏”，不重視方法。 完全用 ZJD（直覺、經(jīng)驗、膽識），不重視 QC（品管） 手法。 8 管理活動的分類 按目的分類，管理活動分： 維持 改善 9 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢 復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本 。 改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的 地方。 不

5、管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動 P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地 轉(zhuǎn)動 P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的 Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士 氣、安全）的實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地迚步。 管理的目標(biāo) 提升組織 (部門 )產(chǎn)出的效能 (effectiveness) 做對的事 (do the right thing) 組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇 決定組織應(yīng)該做什么事 (排定事情的輕重緩急 )是組織中各 級管理者乊要務(wù)與責(zé)仸。 提高組織營運 (部門 )的效率 (efficiency) 把事情做對 (do the thing right) 做事方法的選擇 組織乊投入資源與產(chǎn)出比

6、 10 11 彼得杜魯克 (Peter Drucker) ：做對的事比把事情做對更 重要 (Do the right things is better than do the things right) 情景測試：地上有一灘水 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時 ： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水 12 你會怎么做？ 低效能、高效率 (再其次 ) 必須將組織資源重新放在利 益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。 高效能、高效率 (最佳 ) 組織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。 低效能、低效率 (最差 ) 必須重新擬定組織目標(biāo)，提 升組織營運效率，否則將退 出市場。 高效能

7、、低效率 (其次 ) 必須提升組織營運效率， 否則會被市場競爭所淘汰。 高 低 低 高 組 織 效 率 組織效能 組織效能與組織效率 13 過程輸入 /輸出的思路 14 系統(tǒng)管理 以品質(zhì)為關(guān)注焦點 以顧客為關(guān)注焦點 策劃 計劃 -實施 -檢查 -處置 小結(jié) 15 “ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全 球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外， 致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意 義更為重大。 那么我們怎樣才能實現(xiàn)我們的信念呢？在我們 的工作中 ,我們必須堅持持續(xù)不斷的改善 (Kaizen)精神，運用 PDCA循環(huán)，不斷地改善我 們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成 顧客滿意。

8、 單元 2、 PDCA管理概述 16 PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明 博士（ W. Edwards Deming）提 出來的，它反映了質(zhì)量管理活動 的規(guī)律。 17 PDCA源由 什么是 PDCA循環(huán) ? PDCA循環(huán)分為四個階段 ： P(計劃 ) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供 結(jié)果建立必要的目標(biāo)和 行動計劃 D(實施 ) : 實施行動計劃 C(檢查 ) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和 產(chǎn)品迚行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果 A(處置 ) :指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止 原來的問題再次發(fā)生。 (或設(shè)定新的改迚目標(biāo) )。 18 P D A C P A D C P A C D PDCA

9、循環(huán)的特點 19 1、 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán) 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCA循環(huán)的特點 20 2、 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周， 質(zhì)量就提高一步 PDCA循環(huán)的特點 21 3、 PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)， 4個階段是相對 的，它們之間不是截然分開的 . 4、推動 PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段 解決問題的流程 (Problem Solving Process) 改善循環(huán) 改善 . 維持 質(zhì)量水平 時間 維持 : 1.管制 5M 2.紀(jì)律 /落實標(biāo)準(zhǔn) 3.第一次就做對事 質(zhì) 量 提 升 SDCA PDCA 解決問題八大步驟

10、 改善 : 1.設(shè)定目標(biāo) 2.行動方案 3.消除浪費 PDCA運轉(zhuǎn) -維持 vs改善 22 PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟 23 步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法 步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證 步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素 步驟 4. 針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源 PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟 24 步驟 5. 實施行動

11、計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn) ) 5.2收集數(shù)據(jù) PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟 25 步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù) ) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎 ? 6.2 每項措施的有效性如何 ? 6.3 哪里還存在著距離 ? 6.4 我們學(xué)到了什么 ? 確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn) PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟 26 步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗 ) 步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這

12、一 PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) PDCA應(yīng)用之一 -供應(yīng)商管理 使用文件 : 1.QSA 2.QPA 供貨商評鑒 (Survey) -選擇 供貨商分級 A級 B級 C級 D級 使用文件 : 1.分級標(biāo)準(zhǔn) 2.廠商分級 List 訂單重分配 廠商駐廠協(xié) 定期稽核 使用文件 : 1定期稽核計劃 2.稽核報告 供貨商評比 /大會 1.IQC LRR 2.產(chǎn)線 Loss rate 3.品質(zhì)異常件數(shù) 4.落實度 5.配合度 使用文件 : 1.評比標(biāo)準(zhǔn) 2.供貨商評比表 使用文件 : 1.協(xié)輔手冊 P D C Action 廠商重新分級 廠商列入 QVL 合格供貨商名錄

13、 27 PDCA應(yīng)用之二 -項目管理 Plan (計劃 ) 項目需求及推展計劃制定 各 FBU需求調(diào)查及配合方式討論 制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時機(jī)提交 FU/FBU討論 修正各 FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制 依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開 信息傳遞機(jī)制檢討及更新 標(biāo)準(zhǔn)化 -按照檢討后的信息傳遞機(jī)制 co-work Do (實施 ) Check (檢查 ) Action (處置 ) 28 PDCA應(yīng)用之三 -ISO系統(tǒng) ISO9000就是采用 PDCA精神循環(huán)實行的 29 30 世界航空競賽 活動目的：透過競賽測試仸務(wù)管理能力與 執(zhí)行力。 背景 你們是一家飛機(jī)制造公司的員工

14、，被派出叁加一場世界 級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。 你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一 起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗?zāi)銈儓F(tuán)隊協(xié)作 的能力。 你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一 架最佳的飛行器。 當(dāng)然，現(xiàn)場不會有飛機(jī)，而你們要完成的是 -紙飛機(jī) 31 說明 每一小組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊，隊長為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，成員 各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。 任務(wù)目標(biāo)：完成一架 飛行最平穩(wěn) 的紙飛機(jī)。 程序： 5分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計劃；接著， 10 分鐘時間依計劃完成一架紙飛機(jī)并進(jìn)行試飛。 競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機(jī)從一起點 朝前發(fā)射，以

15、 最後落點 、 滑行時間 、 飛行距離 三項為計分標(biāo)準(zhǔn)，評選最佳紙飛機(jī)。 32 活動討論與分享 優(yōu)勝者的成功因素為何？ 從 PDCA管理循環(huán)的觀點，你們小組做了 哪些與各階段相符合的行動？ 33 單元 3、 PDCA循環(huán)八步驟 詳解 34 計劃 步驟 1.1.確認(rèn)問題 35 目的 ： 對問題迚行切實可行的定義 輸入 ： 管理層設(shè)定和提出的最刜的問題 過程 ： 1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2.收集團(tuán)隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù) 3.如果可能，去調(diào)查一下問題 4.完整的描述 -何事 /何地 /何人 /何時 /如何 (六何法 ) 5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化 36 輸出 何事 :問題描述

16、有什么現(xiàn)象？ 何地 :發(fā)現(xiàn)了問題 ? 何人 :同這個問題有關(guān) ? 何時 :從何時開始 ?重復(fù)發(fā)出 ? 為何 :問題是重要的 ? 如何 :用 %,個數(shù) , PPM,時間等術(shù)語量化 清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上 ) 流程圖 37 工具 問題陳述 5W1H 流程圖 提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題 ? 實務(wù)演練 38 請正確描述及定義一個問題。 伙伴彼此以 5W1H檢查，是否清晰真正的問 題。 計劃 步驟 1.2.收集和組織數(shù)據(jù) 39 目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 2

17、.畫流程圖 3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人 /何事 /何時 /如何 ) 4.執(zhí)行計劃 5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表 ,曲線 ,排列圖 ) 6.分析組織好的數(shù)據(jù) 40 輸出 (步驟 1.3的輸入 ) 所有描述問題的圖表 對問題完整的描述 41 工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形 提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表 ” 戴明 Upper control limit Average Lower control limit Out of control Time Un it 控制圖 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 42 Defect MO TU

18、WE TH FR Total A 3 B 1 C 5 D 15 E 18 Total 17 8 6 6 5 42 Week/March 2-6 Resp. Supervisor: Glen DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY 檢查表 0 2 4 6 8 10 12 14 16 E D C A B Ranking of problems (number of events) Frequency (defects/week) 排列圖 43 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 直方圖 流程圖 D E B C G F A 其

19、它圖形 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 檢查表 -收集和組織數(shù)據(jù) 44 作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式 可以幫助我們更好地理解 發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法 轉(zhuǎn)化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕 獲事實數(shù)據(jù) . 檢查表由員 工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫 ，來描述情況 . 缺陷 MO TU WE TH FR 合計 A 3 B 1 C 5 D 15 E 18 合計 l 17 8 6 6 5 42 周 / March 2-6 負(fù)責(zé)主管： xxx 最終裝配工位的缺陷情況 排列圖 -描述問題的相對重要性 45 0 2 4 6 8 10 12 14 16 E D C A B 各類問題的排列 (事件

20、的數(shù)目 ) 頻數(shù) (缺陷 /周 ) 缺 陷 各類問題的排列 (成本 ) 返工成本 /周 , 以美元計 缺 陷 0 2 4 6 8 10 12 14 16 D C E A B 作用 問題的各個部分的 相對重要性如何 ? 問題解決的出發(fā)點 應(yīng)該是什么 ? 我們 應(yīng)該將注意力放在 什么地方 ? 控制圖 -了解在一個工序中的變異情況 46 作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用 來度量過程的穩(wěn)定性，即 過程是否處于統(tǒng)計控制狀 態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用 來確定什么時候需要對過 程加以調(diào)整，而什么時候 則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn) 定狀態(tài) ? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用 來確認(rèn)某過程是否得到了 改進(jìn) ? 上控限 中心線

21、 下控限 超出控制界限 時間 單位 控制圖 偶波 Vs.異波 作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率 是多少 ? 分布的形狀如何 是正態(tài) 分布還是某些其它統(tǒng)計分 布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn) 過程不合格品率，了解工 序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證 情況。 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 組 距 頻 數(shù) 直方圖 -描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài) 47 其他圖表 -分析和表述不同類型的數(shù)據(jù) 48 趨勢圖 柱狀圖 A B C D E F G 餅分圖 D E B C G F A 作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈 現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)

22、? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有 周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時 段、班次或操作活動是不 是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖 計劃 步驟 1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法 49 目的 ： 清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo) 過程 ： 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo) （時間 /成本 /質(zhì)量）和測量方法 同管理層確認(rèn)目標(biāo) 50 輸出 (=步驟 2的輸入 ) 管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo) 51 舉例說明 何事 :對產(chǎn)品 A59，有 2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地 :花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。 在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人 :客戶 X和 Y ,貨倉 ?運輸 ?包裝 ?

23、 何時 :對客戶 X是老問題了 ,對客戶 Y，自 9月份以來 是第一次發(fā)現(xiàn) 多少 :客戶 X是 500ppm, 9月份跳到 3800ppm,以前客 戶 Y沒有報告該缺陷 , 9月份跳到 2900ppm 目標(biāo) :在 3個月內(nèi)將此缺陷降為 0 提示 在這個階段不要匆忙下結(jié)論 實務(wù)演練 52 請清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)。 伙伴彼此 檢查，是否清晰真正的目標(biāo)。 計劃 步驟 2.分析原因 53 目 標(biāo)： 尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因 過程 ： 1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 2.組織數(shù)據(jù) (因果圖 ) 3.根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論 ) 2至 3個主要原因 4;對主要原因迚行迚一步的分析 , 5 w

24、hys 5.通過試驗和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正 的原因 (根本原因 ) 54 輸出 (=步驟 3的輸入 ) 經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因 55 工具 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys 提示 不要匆匆忙忙就排除原因 PROBLEM METHOD MATERIAL MACHINE MAN ENVIRONMENT 因果圖 0 2 4 6 8 10 12 14 16 E D C A B Ranking of problems (number of events) Frequency (defects/week) 排列圖 Variable 1 Vari ab le 2 散布圖 確認(rèn)問

25、題的主要根源 why why why why why root cause 5 Whys 頭腦風(fēng)暴 分析原因可以使用的工具 56 頭腦風(fēng)暴 所有的小組成員都應(yīng)該參與 明確頭腦風(fēng)暴會議的目的 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不 駁斥別人的想法和觀點 發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評估 激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法 57 作用 用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所 在 , 和描述造成某個具 體問題的可能原因 哪些是造成這個問題的 根本原因 ? 在規(guī)模上哪些因素是重 要的 ? 哪些因素是可能被項目 小組所解決的 ? 在我們行動目標(biāo)里，哪 個具體的“原因”或問 題的導(dǎo)火線是我們想要 解決的 ? 問題

26、法 料 機(jī) 人 環(huán) 因果圖 (特性要因圖 ) 58 描述造成某個具體問題的可能原因 散布圖 59 作用 確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。 變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什 么 ? 變量 1 研究成對出現(xiàn)的兩個變量乊間的相關(guān)關(guān)系 5 whys 60 作用 打破沙鍋問到底 ， 連續(xù)的 why越接近根本原因。 更全面的思考問題的各個 層面 。 確認(rèn)問題的主要根源 why why why root cause why why 創(chuàng)意性思考 61 訓(xùn)練創(chuàng)意： 易開罐空罐使用 舊報紙 回紋針 時間：以十分鐘為準(zhǔn) 進(jìn)行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中 盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分 類（如工具類、玩

27、具類等）。 評量方式： 量（流暢力） 分類（變通力） 實務(wù)演練 62 請設(shè)定一主題，并與伙伴迚行頭腦風(fēng)暴。 應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)觃定。 實務(wù)演練 63 請設(shè)定一主題，并與伙伴迚行 因果圖，找 出 造成某個具體問題的可能原因。 因果圖范例 體制不順 過度投資 地方 保護(hù) 其他意外原因 產(chǎn)品 滯銷 態(tài)度不佳 采購質(zhì)量 方便 計劃不周 協(xié)調(diào)不好 激勵不力 控制不利 與銷售商合 作障礙 產(chǎn)品宣傳不利 管理不佳 銷售方式落后 人為假冒偽劣 法制不健全 市場定位不準(zhǔn) 經(jīng)濟(jì)蕭條 稅負(fù)太重 宏觀管 理不利 走私嚴(yán)重 消費習(xí)慣 突然改變 營銷不力 外部環(huán)境不利 服務(wù)欠佳 設(shè)施落后 銷售費用高 售后服務(wù) 跟不上 管

28、理費用高 產(chǎn)品價格過高 目標(biāo)利潤太高 財務(wù)費用高 制造成本高 競標(biāo) 材料費高 車間費用高 人工費高 廠房 人員 制造質(zhì)量 設(shè)備 存 運 儲運 功能 壽命 外觀 安全 設(shè)計質(zhì)量 不符合要求 質(zhì)量不符合要求 64 實務(wù)演練 65 請設(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行 5 whys ，以 確認(rèn)此問題的主要根源。 計劃 步驟 3.找出影響質(zhì)量的主要因素 66 目 的： 比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì) 量問題有直接影響的主要因素 過程 ： 1.收集所有的影響因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.評估是否這些末端因素是可控的？ 4.對末端因素逐條確認(rèn) 5.找出真正影響問題的主要原因 67 輸出 (=步驟 3.2的

29、輸入 ) 主要原因 68 工具 排列圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖 /親和圖 矩陣圖 實驗設(shè)計法 提示 原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的 關(guān)聯(lián)圖 69 作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū) 域之前，或者工序與工序之間所 具有的所有不同關(guān)系 使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo) 致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排 列因素，而是使得每個項目都和 許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它 們之間相互影響 一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)， 對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián) 最多的一般就是我們需要關(guān)注的 最重要的因素。 解決關(guān)系復(fù)雜、因素乊間又相 互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù) 親和圖 70 作用 歸納思想，認(rèn) 識事物 打破現(xiàn)

30、狀，提 出新的方針 計劃組織 貫徹方針 將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總 作用 確定系列產(chǎn)品的研制或 改進(jìn)的著眼點 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與 原材料、設(shè)備、工藝之 間的關(guān)系 擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn) 品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管 理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān) 系 明確用戶質(zhì)量要求與工 序管理項目之間的關(guān)系 等 矩陣圖 71 以矩陣的形式分析問題與因素、因 素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系 實驗設(shè)計 72 作用 一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因 素的方法 . 實驗的目的是什么 ? 應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的 結(jié)果 ? 達(dá)成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么 ? 每個因素應(yīng)選擇什么樣的水 平 ? 如何修正顯著因素 ? 一

31、種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法 實務(wù)演練 73 請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原 因 計劃 步驟 4.1尋找可能的解決方法 74 目 標(biāo)： 確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、 快速地驗證這些方法的可能性 過程 ： 1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法 2.針對主要原因驗證所建議的解決方法 3.選擇那些最佳的備選方法 4.明確描述解決方法 5.決定簡單的驗證是否可能 75 輸出 (=步驟 4.2的輸入 ) 關(guān)于解決方法的簡明清單 76 工具 頭腦風(fēng)暴和投票法 提示 解決方案限制在 10個以下 投票法 1票 每個小組成員從建議的方案中選 擇一個 得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投

32、3票，而 3票 分別標(biāo)上 1分、 2分或 3分 每個小組成員對建議的方案進(jìn)行 打分 得分最高的方案將予保留 選擇解決方案的一種技術(shù) 77 計劃 步驟 4.2.測試和選擇 78 目 標(biāo)： 選擇將要實施的最終解決方法 過程 ： 1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃 2.確認(rèn)驗證結(jié)果 3.建立挑選矩陣圖 4.作出最終選擇 5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法 79 輸出 (=步驟 4.3的輸入 ) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方 案） (有待執(zhí)行 ) 80 工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣 提示 制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計 標(biāo)準(zhǔn) 解決方案 質(zhì)量影響 度 效能把握 度 執(zhí)行速度 成本利潤 影響 制

33、動顯示 整體分 數(shù) 選項等 級 81 決定評估準(zhǔn)則 決策矩陣 評估準(zhǔn)則 1 X 加權(quán) 評估準(zhǔn)則 2 X 加權(quán) 評估準(zhǔn)則 3 X 加權(quán) 評估準(zhǔn)則 4 X 加權(quán) 評估準(zhǔn)則 5 X 加權(quán) 總分 評 分 得 分 評 分 得 分 評 分 得 分 評 分 得 分 評 分 得 分 1號方 案 2號方 案 3號方 案 決策矩陣 過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡 ; 在下一個 PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題 處置 步驟 8 99 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 100 工具矩陣圖 在 PDCA的各個步驟中我能用什么工具 ? 綜合演練： 活用 PDCA管理循環(huán) 101 事件一

34、你們是一家營業(yè) 30年老餐廳的干部群，餐廳有固定 的客群，市場也有一定的口碑，但在你升仸店經(jīng)理 后，即感受到業(yè)績逐步下滑的壓力，感覺客戶的喜 好已經(jīng)改變，看到附近新開的餐館人潮擁擠的狀況 ，顯然餐廳的榮景不再。您決定好好整頓餐廳，在 保有原來的特色乊下，加入一些創(chuàng)新的服務(wù)，再創(chuàng) 本餐廳的優(yōu)良績效。 102 事件二 你們是一家酒店的客房部成員，依據(jù)去年客戶滿意 度調(diào)查，對你們部門的滿意度是最低的，而且針對 服務(wù)流程諸多抱怨，領(lǐng)導(dǎo)限期改善此情況，請?zhí)岢?一套服務(wù)程序的改善計劃，以及執(zhí)行結(jié)果報告。 103 事件三 你的部門去年整體績效評比名列集團(tuán)的第三名 ，團(tuán)隊整體信心及士氣大增，你們決定今年向 更

35、高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，預(yù)計將績效目標(biāo)提高 30%， 如何達(dá)成？ 104 事件四 你是集團(tuán)公司某部門主管，最近集團(tuán)內(nèi)部籌辦年終 尾牙感恩會，向各部門征詢以部門為主的表演活動 ，經(jīng)入選表演的節(jié)目，將提供 1萬元作為部門的福利 金，當(dāng)你在會議上宣布此事時，發(fā)覺大伙興趣缺缺 ，沒有意愿，甚至還有一些負(fù)面聲音。但你最擔(dān)心 的并不是節(jié)目出不來，而是意識到整個部門缺乏斗 志，沒有活力，所以你決定提振部門 的整體 士氣。 105 事件五 你在社區(qū)開了一家花店 /育兒中心 /老人照護(hù)中心 /超 市（自行選擇），已經(jīng)是這個區(qū)域的第五家，為了 強(qiáng)化競爭力，一定要有創(chuàng)新的服務(wù)才能吸引顧客， 請 完成此項 創(chuàng)新服務(wù)的 方案 。 106 單元 5、 PDCA循環(huán)及管理改善 107 QC意識的形成 108 調(diào)整改善活動 確認(rèn)檢查評價 準(zhǔn)備實施控制 目標(biāo)方法計劃 P D C A 追求最佳途徑 科學(xué)化解決問題 管理循環(huán) 數(shù)據(jù)表達(dá) 管理改善分類 109 管理者的職責(zé) 110 管理改善的基本程序 111 管理改善的障礙 112 一、 主導(dǎo)障礙 二、 心態(tài)障礙 三、 利益障礙 四、 資源障礙 五、 時間障礙 六、 溝通障礙 七、 激勵障礙 小組討論：如何消除管理改善的阻力 113 Q A 114