《薪酬福利管理》PPT課件

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1、案例現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵 某房地產集團屬下一家物業(yè)經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工

2、程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過 對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制

3、度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。 人力資源管理員工作要求引言 企業(yè)推行戰(zhàn)略性的人力資源管理，應當使員工清楚地認識到：他們所獲得的薪酬和享受的福利保險是企業(yè)成功發(fā)展的結果。 一個現(xiàn)代企業(yè)應當堅持“對外具有競爭力，對內具有凝聚力”的原則，構建和完善企業(yè)的薪酬福利制度。 主講：劉建 助理人力資源管理師工作要求引言 在人力資源開發(fā)與管理中，薪酬福利管理是一項重要的內容。薪酬制度是否科學合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實

4、現(xiàn)。因此，各企業(yè)都十分關注薪酬與福利。盡管如此，企業(yè)仍然聽到許多關于薪酬福利方面的抱怨，而員工對于薪酬福利的滿意度也未達到企業(yè)期望的水平。原因在于人的工作動機、需求、個性是各不相同的，一些企業(yè)未能深入探索薪酬福利的本質，從而使薪酬福利沒有起到輔助人力資源開發(fā)與管理的目的。 主講：劉建 人力資源管理師工作要求引言 薪酬管理與企業(yè)發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。 主講：劉建 高級人力資源管理師工作要求引言 企業(yè)薪酬福利管理是

5、實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要驅動力。企業(yè)應結合內外部環(huán)境和條件，從策劃員工行為激勵的科學性和系統(tǒng)性（規(guī)劃、評價、聘用、發(fā)展、薪酬福利、工作環(huán)境、勞動關系）、薪酬的目的性和有效性（企業(yè)的吸引力、績效、滿意率、競爭效果和形象）入手，采取有效的薪酬策略，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。 主講：劉建 第 五 章 薪 酬 福 利 管 理 (17/22)第 一 節(jié) 薪 酬 管 理 第 二 節(jié) 福 利 保 險 管 理 主 講 ： 劉 建 薪酬福利管理脈絡圖薪酬福利管理薪酬管理 福利保險管理崗位評價與薪酬等級薪酬調查薪酬計劃薪酬結構薪酬制度的制定薪酬制度的調整人工成本核算企業(yè)福利項目的設計企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計

6、主講：劉建 主講：劉建 第一節(jié) 薪酬管理課程內容：第一單元 崗位評價與薪酬等級（X/Y）第二單元 薪酬調查（X/Y）第三單元 薪酬計劃（X）第四單元 薪酬結構（Y）第五單元 薪酬制度的制定（X/Y）第六單元 薪酬制度的調整（X:注意事項;Y）第七單元 人工成本核算（X/Y/Z） 主講：劉建 第一節(jié) 薪酬管理相關知識： 1、崗位分析與崗位評價概述（Y）；2、崗位評價與薪酬等級的關系（X）；3、崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系（Y）；4、制定薪酬計劃的準備工作（Y）和方法（X）；5、薪酬計劃表的運用（Y）；6、薪酬結構概述（X）；7、影響員工薪酬的主要因素（Y）；8、各種薪酬結構（

7、X）；9、人工成本的含義（Y）；10、人工成本核算的意義（X） 主講：劉建 第一節(jié) 薪酬管理學習目標：掌握薪酬等級的計算方法，能夠運用崗位評價技術，確定崗位等級、薪酬等級；掌握組織薪酬的調查方法，能夠及時掌握勞動力市場價位動向，對企業(yè)內部的薪酬進行分析，提出薪酬調整的建議；掌握制定企業(yè)薪酬計劃的原理和方法，能夠根據人力資源計劃，用準確的語言和數(shù)字，編寫工資計劃方案；掌握企業(yè)建立薪酬結構的方法；掌握制定企業(yè)薪酬制度的方法，能夠草擬各項薪酬福利制度，并能夠及時提出修訂方案；掌握調整企業(yè)薪酬制度的方法，能夠草擬工資、獎金制度調整方案 掌握人工成本核算的方法主講：劉建 第一節(jié) 薪酬管理 廣義上講，報酬

8、分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 本課程中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬，也叫薪酬。 主講：劉建 第一節(jié) 薪酬管理 1、薪酬的概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得 到的貨幣報酬與實物報酬的總和。 2、薪酬=工資+獎金+津貼+提成工資+勞動分 紅+福利 3、薪酬管理的內容（分7個單元） 4、有效的薪酬管理應遵循的原則： A、對外有競爭力 B、對內公正性 C、對員工激勵性 D、對企業(yè)降低人力成本 主講：劉建 薪酬福利管理 薪酬管理 相關知識：一、崗位分析概述： 設置目的、性質、任務、職責、權力

9、、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境、承擔該任務所需的資格條件Y 崗位分析的方法（表58）二、崗位評價概述： 崗位的難易程度、責任大小等相對價值。Y 1、崗位評價的目的X哪些崗位的地位更加重要哪些崗位需要更高的水平 人員是否符合崗位的要求主講：劉建 改錯題：5分（2004/5） 工作崗位分析的方法很多，且各有利弊，在實際運用中，應該根據崗位的不同特點，有針對性地選擇一種或幾種方法。例如，對生產流水線上的操作崗位進行崗位分析，宜采用面談法；對管理人員進行崗位分析，宜采用觀察法；對超市收銀員進行崗位分析，宜采用問卷調查法；對技術部經理進行崗位分析，宜采用工作實踐法；對監(jiān)控性或職守性崗位進行崗位分析，宜采

10、用工作日志法；對短期內可以掌握的工作，宜采用典型事件法進行崗位分析。 請 指 出 上 述 描 述 中 存 在 的 五 處 錯 誤 予 以 改 正 。 主講：劉建 答案要點：（1）對生產流水線上的操作崗位進行工作分析，宜采用觀察法。（2）對管理人員進行工作分析，應該以面談法為主 （3）對超市收銀員進行工作分析，宜采用典型事件法 （4）對技術部經理進行工作分析，宜采用問卷調查法（5）對短期內可以掌握的工作進行工作分析，宜采用工作實踐法。 主講：劉建 相關知識： 2、崗位評價的功能Y 1、使其符合所在地區(qū)的平均水平 0 100 200 300 400 500 600 700 800崗位評價分數(shù)薪酬市

11、場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線主講：劉建 相關知識： 2、確認薪酬差距及相對價值 3、保持適當?shù)男匠晗鄬π孕匠觏斝近c起薪點 0 1 2 3 薪酬等級主講：劉建 圖表分析題：請仔細觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點和可能存在的問題。 主講：劉建 答案要點： 1）薪酬體系特點：該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平；該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。 2）可能存在問題：容易導致高層次人才跳槽；容易導致高層次人才積極性不高；容易造成低層崗位人員產生內部不公平。 主講：劉建 相關知識： 3、崗位評價的原則X（1）是崗位不是員工；（2）讓員工積極參與；（3）結果公開 4

12、、崗位評價的方法比較（見圖5-9）X方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè) 主講：劉建 第一單元 崗位評價與薪酬調整一、崗位評價的工作程序X 1、選擇崗位分析的方法進行崗位分析（步驟）X 1）確定戰(zhàn)略和組織目標 2）選擇適當?shù)姆椒?3）確定分析的具體內容 4）形成崗位說明書 2、成立崗位評價小組（職能）：Y 1）確定關鍵崗位作為基準崗位 2）確定其它崗位相對于基準崗位的價值 3）推薦確定薪酬的相關因素 4）選擇方法對崗位進行評價 3、選擇崗位評價的方法進行崗位評價X主講：劉建 崗位評價的方法X一、崗位排列法最簡單的方法X 1、定限排列法 定出一個最高與最低的崗位，然后將其他所有的崗位按其性質與難易程

13、度逐一排列。 2、成對排列法 將所有崗位成對地加以比較，然后從高到低排列。 主講：劉建 崗位分類法Y 按一個假設的量表，把崗位劃分為幾個類別。根據所判斷的崗位的整個價值與幾種分類描述的關系，把一種工作崗位劃入特定類別。確定崗位類別的數(shù)目定義崗位級別確定各崗位級別設定薪酬等級 主講：劉建 要素比較法Y 1、獲取崗位信息； 2、確定薪酬要素； 3、選擇關鍵基準崗位 4、根據薪酬要素將關鍵崗位排序 5、根據薪酬要素確定各崗位的工資率 6、根據工資率將關鍵崗位排序 7、根據兩種結果選出不便于利用的關鍵崗位 8、確立崗位薪酬等級 9、使用崗位比較等級 主講：劉建 要素比較法Y心理要求：（先天的）心理特征

14、和（后天的）基礎教育與專業(yè)知識；身體要求：包括身體素質和身體狀況；技術要求：包括（后天的）身體協(xié)調能力和工作經驗積累；職責要求：包括對原材料、資金、方法革新、公共合同、記錄、監(jiān)督的責任；工作條件： 包括環(huán)境影響、來自工作或環(huán)境的傷害、工作時間。薪酬要素主講：劉建 要素計點法X應用最普遍的方法確定幾個薪酬要素，每個要素應分等，并要求每個等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。通常每個要素都有賦予不同的點值，只需把崗位中各要素對應的點值加總，就可得出該崗位的總點值。確定崗位系列收集崗位信息選擇薪酬要素界定薪酬要素確定要素等級確定要素價值確定各要素及各要素等級的點值編寫“指南”或“評價手冊” 主講：劉建 改錯題

15、：共5分（2004/11） 要素計點法是工作分析的一種重要方法。要素計點法的操作步驟是要選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值，最后一步要形成崗位比較等級表。其優(yōu)點是能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響，而且設計比較簡單。其缺點是對管理水平要求較高，成本相對較高，無法經常調整。它適合于那些崗位不雷同，崗位設置不穩(wěn)定，對精確度要求較低的企業(yè)。 請 指 出 上 述 描 述 中 存 在 的 5處 錯 誤 予 以 改 正 。 主講：劉建 答案要點： (1)要素計點法是薪酬管理中崗位評價的方法。 (2)要素計點法的最后一步是編寫“點值指南或“崗位評價指導手

16、冊。 (3)要素計點法的設計比較復雜。 (4)要素計點法可以經常調整。 (5)要素計點法適合于對精確度要求較高的企業(yè)。 主講：劉建 薪酬等級劃分的工作程序Y（一）決定崗位是否分系列劃分薪酬等級 1、不分系列 將不同系列的崗位評價結果對接 2、分系列 按崗位評價結果排序（二）劃分薪酬等級 0 20 40 60 80 崗位評價點數(shù) R V D CB ANM YX主講：劉建 相關知識： 5、崗位評價與薪酬等級的關系（圖5-5）X薪酬 崗位評價分數(shù)點M A B非線性關系線性關系L主講：劉建 圖表分析題：15分（2003/11）通過薪酬調查，得到A 、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖

17、（如圖1所示）請分析各企業(yè)薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和 不足是什么？企業(yè)A企業(yè)D企業(yè)C企業(yè)B該類企業(yè)薪酬水平市場趨勢薪酬水平薪酬等級主講：劉建 答案要點：（1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高層崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應員工的工作

18、積極性。（3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔訊徫恢g的薪酬差距很小。這不利于留住中高層人才，平均主義的色彩比較濃厚。（4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平， 崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。主講：劉建 薪酬福利管理 崗位評價與薪酬等級 第二單元 薪酬調查調查的內容：薪酬市場和員工滿意度調查一、薪酬市場調查工作程序X（見圖

19、5-6） 1、確定調查目的：為什么要調查？X 2、確定調查范圍：可比性原則Y 3、選擇調查的方式X 4、統(tǒng)計分析調查數(shù)據Y 主講：劉建 確定調查目的X整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整 主講：劉建 確定調查范圍Y確定調查的企業(yè)一般為10家以上 （有5類，表510）確定調查的崗位為了統(tǒng)一，在調查時 首先要確認調查崗位的工作責權、重要程 度與復雜程度，是否有可比性。確定調查的數(shù)據數(shù)據要全面確定調查的時間段數(shù)據的開始和截止 時間 主講：劉建 選擇調查方式X常用方法有： 1、企業(yè)之間互相調查：適合有良好對外關系 的企業(yè)。 2、委托調查：商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司 3

20、、調查公開的信息：二手資料 4、調查問卷針對較復雜的問題，約 20%-25%的企業(yè)使用。（調查問卷示表 略） 主講：劉建 實操：薪酬調查問卷 主講：劉建 統(tǒng)計分析調查數(shù)據X1、數(shù)據排列；2、頻率分析；3、回歸分析；4、制圖： 主講：劉建 薪酬福利管理 薪酬調查 第二單元 薪酬調查二、薪酬滿意度調查工作程序Y 1、確定調查對象企業(yè)所有員工 2、確定調查方式發(fā)放調查表 3、確定調查內容（見表5-14） 主講：劉建 圖表分析題：12分（2004/11）圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調查結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是： 圖1 不同年齡階段員工的薪酬福利偏

21、好分析圖(1)請對該圖的調查結果進行分析。(2)此調查結果對企業(yè)薪酬福利設計有何啟示? A、每周工作時間縮短到3個小時而不減 報酬： B、每月增加一百元用于員工的退休基金 ； C、為員工及其家庭提供相應的醫(yī)療保險 ； D、每年員工工資的增幅不低于5。 主講：劉建 答案要點：1、分析：人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、退休基金。（2分） 不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。（2分）從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說

22、明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2分） 2、啟示：同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同，對不同類型的員工導致的激勵效果不同。（2分） 對全體員工使用單一的薪酬福利制度并非最好的選擇。（2分） 影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。（2分） 主講：劉建 相關知識：崗位分析評價、薪酬調查、績效考核薪酬管理的關系Y外部公平（薪酬水平）薪 酬市場調查內部公平（薪酬等級）崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計 個人公平（績效薪酬） 資 歷 深 度 個人業(yè)績小組業(yè)績主講：劉建 第三單元 薪酬計劃 1、通過調查，了解市場相對崗位的總

23、水平 2、了解企業(yè)財力狀況，確定采用的市場水平 3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃（定崗及定員） 4、畫出薪酬計劃計算表（見表5-15） 5、計算出人力成本/企業(yè)收入比值，并與同 行業(yè)或本企業(yè)往年相比，評價可行性。 6、各部門做出薪酬計劃，上報人事部并匯總 7、反饋調整（與整體計劃相比） 8、報領導或董事會批準。 主講：劉建 相關知識一、制定薪酬計劃的準備工作Y （所需資料見表5-16）二、制定薪酬計劃的方法X 1、從上而下法 2、從下而上法 3、綜合法三、薪酬計劃表的運用Y（優(yōu)缺點） 主講：劉建 薪酬福利管理 薪酬計劃 第四單元 薪酬結構一、確定不同員工的薪酬構成項目Y 同一企業(yè)中不同性質和不同等級的

24、員工其薪酬項目均有不同二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例Y 同一企業(yè)中不同性質和不同等級的員工其薪酬結構比例均有不同 主講：劉建 圖表分析題：15分（2004/06） 某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成，最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬結果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資與薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結果見圖1 請回答下列問題：（1）該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點？（2）對該企業(yè)的薪酬結構進行評價主講：劉建 答案要點：（1）薪酬水平與結構總體分析。該企業(yè)薪酬總體水平高于市場水平，高于市場水平 5%-12%。屬于以績效為主導的高彈性

25、薪酬。該企業(yè)薪酬結構屬于分層次結構，薪酬層次較多共9級，呈金字塔形。（2）該企業(yè)薪酬結構分析：基本工資：基層員工基本工資高于市場水平，由基層到高層，基本工資逐漸下降，中高層員工基本工資低于市場水平，高層員工績效工資比例較大。基層員工和中高層員工薪酬差距不等，中層員工薪酬等級間有較大重疊。薪酬總和基層員工、中高層員工新酬差距不等，總體差距較小。對于中高層員工積極性有一定的影響，基層員工由于差距不大，可能會導致內部不團結。 主講：劉建 相關知識：合理的薪酬結構=固定部分+浮動部分X結構 固定薪酬 浮動薪酬 特殊津貼依據 按崗位評估 按工作表現(xiàn) 按個人的情況 狀態(tài) 靜 動 人 比例 50 40 10

26、 主講：劉建 計算題：薪酬構成季度利潤獎金基本薪酬：4.2萬元/年毛利率(%)獎金比例(%)傭金： 按月發(fā)放，比率為銷售額的6% 15 0獎金： 季度發(fā)放，相當于傭金的百分比20 1025 25 員工甲一季度完成10萬元的銷售收入，毛毛利率為20%，問員工甲一季度收入有多少？平均每月收入為多少？ 主講：劉建 參考答案這家企業(yè)采取的是基本薪酬+傭金+獎金制一季度基本底薪為：4.2萬4=1.05萬元傭金收入為：10萬6%=6000元獎金為： 因為完成20%毛利率，所以獎金為傭金的10%，則獎金為：600010%=600元所以員工甲在第一季度的總收入為： 10500+6000+600=17100元每

27、月平均收入為：171003=5700元 主講：劉建 補充知識:決定員工薪酬的主要因素Y決定員工薪酬的主要因素員工個人因素企業(yè)整體因素勞動績效生活費用與物 價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產品的需求彈性工會的力量企業(yè)薪酬策略技術和培訓水平工作條件年齡與工齡職務或崗位主講：劉建 傳統(tǒng)薪酬結構（制定依據、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍）X一、傳統(tǒng)的結構類型 1、以績效為導向的薪酬結構：計件工資、銷 售提成工資、效益工資 工資總額=基本工資20%+績效工資80% 2、以工作為導向的薪酬結構：崗位工資制、 職務工資制 工資總額=工齡工資及其他11.1%+職務工 資86.9%+能力工

28、資2% 主講：劉建 傳統(tǒng)薪酬結構（制定依據、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍）X 3、以能力為導向的薪酬結構：職能工資、能 力資格工資、技術等級工資 工資總額=技術等級工資90%+職務津貼 5%+生產津貼5% 4、組合薪酬結構：崗位技能工資、薪點工資 制、崗位效益工資 工資總額=工齡工資附加費14%+基礎工資 33%+崗位工資24%+獎金29% 主講：劉建 新型薪酬結構X目的：為了激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員 1、員工薪酬總額=短期激勵薪酬部分（固定薪酬+效益工資+業(yè)績工資+獎金）+長期激勵薪酬部分（股票期權+股票增值權+虛擬股票） 2、不同等級員工薪酬中長短期激勵部分比重 多少不同。 3、考試類

29、型：圖表分析題 主講：劉建 企業(yè)不同人員薪酬結構一般員工中級管理人員 高級管理人員基薪獎金其它長期獎勵主講：劉建 圖表分析題 某企業(yè)針對不同員工的薪酬結構如下圖所示，其中基本工資根據數(shù)量化的職位評價結果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。 主講：劉建 答案要點 1）存在的問題：辦公室普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的基本工資所占比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。 2）管理職位更強調非數(shù)量因素，因此以職位評價結果來確定其基本工資，具有相當大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)

30、系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關心企業(yè)的近期經營狀況也不關心長期的可持續(xù)發(fā)展。 3）辦公室普通職員的工作績效應通過客觀的指標來衡量。辦公室普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關注與績效指標直接相關的工作任務而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產生工作不安全感。 4）從目前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強調績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產生外部不公平。主講：劉建 薪酬福利管理 薪酬結構 第五單元 薪酬制度的制定一、薪酬制度的設計程序X（圖5-14略）二、薪酬制度的設計要點X （一）薪酬水平與薪酬

31、結構設計Y企業(yè)的三個薪酬水平：吸引力、支付力、戰(zhàn)略目標力薪酬結構類型按性質分三類（見表5-18） ： A、高彈性，如績效為導向的結構 B、高穩(wěn)定性，如日本的年功工資 C、折衷類，如能力導向、崗位導向及組合薪酬 主講：劉建 薪酬等級設計X傳統(tǒng)薪酬策略新型薪酬策略針對崗位針對員工呈金字塔形排列呈平行形排列薪酬等級多薪酬等級少薪酬級差和浮動幅度小薪酬級差和薪酬浮動幅度大 隨著崗位級別向上發(fā)展而提 高薪酬 除級別向上發(fā)展外，也隨著橫向工作調整而提高薪酬常見于成熟的、等級型企業(yè) 常見于不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)分層式薪酬等級類型寬泛式薪酬等級類型主講：劉建 分層式薪酬等級類型圖示操作層執(zhí)行層管理層領導

32、層決策層董事長 副董事長 總經理 副總經理 總監(jiān) 副總監(jiān) 主管 領班 技術工人 普通員工經理 副經理主講：劉建 寬泛式薪酬等級類型圖示 工資的提升 可以向上 工資的提升 可以橫向 主講：劉建 薪酬等級薪酬標準 0 1 2 3 4 5 薪酬等級檔次主講：劉建 圖表分析題：下圖是三個處于成熟期企業(yè)的薪設計示意圖，其中豎軸表示薪酬等級水平的高低，橫軸表示崗位等級的差異。請回答下列問題： 1）分別說明三個企業(yè)薪酬設計的特點。 2）對這三種薪酬設計的優(yōu)劣進行分析。 答案要點：答：特點描述企業(yè)1的特點是高級別崗位與低級別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內部各檔次之間的

33、差距相等。企業(yè)2的特點是高級薪水平明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級內部各檔次之間的差距相等。企業(yè)3的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位。各等級之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。答：綜合分析 由于崗位級別越高，崗位之間勞動差別越大，工作價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。企業(yè)1所對應的薪酬設計容易導致“大鍋飯”的平均

34、主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪等級內部，均無法對員工有足夠的激勵作用。企業(yè)2的薪酬設計在各薪酬等級內無法對員工產生足夠的激勵作用。 主講：劉建 固定薪酬的設計Y 1）薪酬級差 A、最高等級與最低等級的薪酬比例關系及其它各等級之間的差距，如太小，沒有激勵性，如太大，影響團結。 B、級差反映崗位間差別，在高崗位間要大一些，在低崗位間要小一些。 C、在同一等級中，高檔次間要大一些，反之要小。 D、分層式結構等級多，級差要??；寬泛式結構等級少，級差要大。 2）薪酬浮動幅度在同一個薪酬等級中，最高與最低檔次之間薪酬水平的薪酬 差距，也指中點與最高或最低檔次之間的薪酬差距。主講：劉建 浮動薪酬（獎金

35、或績效工資）的設計Y設計：與企業(yè)經濟效益、部門業(yè)績、個人業(yè)績考核掛鉤。以員工的薪酬等級對應的固定薪酬水平為基數(shù)。步驟：確定薪酬總額確定個人浮動份額浮動薪酬總額計劃實際銷售收入利潤薪酬總額銷售收入結果（固定薪酬福利） 計劃實際銷售收入利潤X薪酬總額銷售收入主講：劉建 第六單元 薪酬制度的調整一、工資定級性調整Y二、物價性調整Y時滯性問題三、工齡性調整Y四、獎勵性調整Y五、效益性調整Y六、考核性調整Y注意：工資定級時的注意事項X 調整薪酬時應注意與員工的溝通Y 主講：劉建 實用范例 假如你是總經理，因一名員工業(yè)績相當出色而準備獎勵他，此時，你是一下子發(fā)給他5000元獎金，還是每月給他增薪400元？

36、 主講：劉建 續(xù)上主張一次性發(fā)放者的理由有三條： 1、突如其來的驚喜會大大刺激獲獎者的情緒，從而進一步激發(fā)其潛能； 2、獎金是非常規(guī)性“薪酬”，在企業(yè)效益與員工業(yè)績均為較佳狀態(tài)的“雙贏”前提下，發(fā)放獎金以體現(xiàn)員工價值是合情合理的，而當員工退步或企業(yè)效益下降時，不發(fā)獎金則可避免企業(yè)成本過度上揚，因而這種方式有利于企業(yè)控制人力成本； 3、由于是一次性的獎金，企業(yè)既可大肆張揚以激勵其他員工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾?？傊?，可視具體情況采取不同方式。 主講：劉建 續(xù)上主張以加薪形式體現(xiàn)獎勵的也有三條理由： 1、是改“短暫刺激”為“長效刺激”，以使員工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘企業(yè)恩”

37、； 2、是支付的獎勵費用可“分而化之”、“細水長流”，這對于獎勵面較大的企業(yè)來說，可避免因一下子支付大量費用而影響日常經營的窘況； 3、是可以防止員工獲得一大筆獎金后即刻跳槽的“人財兩空”的現(xiàn)象。 主講：劉建 參考答案：決定加薪或獎金的數(shù)目及方式，最基本的有四大基本因素，作為管理者必須考慮清楚1、企業(yè)的規(guī)模及收益。這是最基本的也是最重要的因素，要考慮企業(yè)的綜合實力，特別是企業(yè)的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，而缺乏可持續(xù)性。當然也要考慮政策的可延續(xù)能力，特別是已經制定的政策不要“虎頭蛇尾”，到后來無法兌現(xiàn)，最終成了“空頭支票”。2、員工原本對薪水的滿意度。如果員工原來對薪水就已頗多微詞或十分

38、不滿，那么加薪遠比獎金有用，可以借機提高薪水，從而增加員工的“向心力”。3、政策可能最大涉及的范圍。無論加薪也好，獎金也罷，要看受眾面的多少而定，這其中有一個平衡點，必須“精算”才行。4、獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。一個月薪2000元 的員工如果一次發(fā)5000元的獎金，對他的印象肯定遠比每個月加薪400元來得深刻和感動，這一點絕不能不考慮。 當一個企業(yè)的管理者深思熟慮了這些問題后，才能來決定下一步的動作。否則可能會“好事變壞事”。主講：劉建 薪酬福利管理 薪酬制度 第七單元 人工成本核算一、人工成本核算程序Z二、人工成本基本核算指標的核算方法X 1、企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)Y 2、企業(yè)

39、從業(yè)人員年人均工作時數(shù)Y 3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）Y 4、企業(yè)增加值（純收入）X 5、企業(yè)利潤總額：稅前利潤和稅后利潤Z 6、企業(yè)成本（費用）總額Z 7、企業(yè)人工成本總額X 主講：劉建 企業(yè)增加值和企業(yè)人工成本總額公式企業(yè)增加值（純收入）生產法：總產出中間投入收入法：勞動者報酬固定資產折舊生產稅凈額營業(yè)盈余企業(yè)人工成本總額企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額社會保險費用福利費用教育費用勞動保護費用住房費用其它人工成本 工資=計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資（其他工資）。 主講：劉建 第七單元 人工成本核算三、人工成本投入產出指標的核算X 1、銷

40、售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率 2、勞動分配率相關知識：一、人工成本的含義Y二、人工成本核算的意義（P209）X A、可知道使用勞動力所付出的代價；B、可了解成本的支出方向；C、可及時、有效地監(jiān)督、控制費用支出；D、可尋找合適的人工成本的投入產出點。 主講：劉建 本節(jié)習題： 1、崗位評價的目的、原則、工作程序是什么？如何比較崗位評價的方法？（P168、177180） 2、說明崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據崗位評價來確定薪酬等級？（P180） 3、列舉薪酬調查的實施步驟。（P181189） 4、談談制定薪酬計劃的工作程序。（P191192） 5、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法

41、各自的優(yōu)缺點。（P192194） 6、說明確定薪酬結構的各種方法的適用范圍和主要特點。（P195198） 7、薪酬制度的設計程序有哪些？（P198199） 8、說明薪酬設計應包括的內容及可能出現(xiàn)的問題和注意事項。（P199202） 9、闡述人工成本核算的意義，并說明人工成本基本核算指標 和人工成本投入產出指標的核算方法。（P206209）主講：劉建 主講：劉建 第二節(jié) 福利保險管理課程內容：第一單元 企業(yè)福利項目的設計（X/Y）第二單元 企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計（X/Y）學習目標：掌握企業(yè)福利項目設計的原則和方法，能夠根據企業(yè)支付能力設計提高企業(yè)凝聚力的福利項目掌握企業(yè)補充養(yǎng)老保險

42、和補充醫(yī)療保險設計的知識，能夠根據企業(yè)支付能力設計提高企業(yè)凝聚力的補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險 主講：劉建 補充知識：福利管理的主要內容確定福利總額明確實施福利的目標確定福利的支付形式和對象評價福利措施的實施效果 主講：劉建 補充知識：福利管理的主要原則合理性原則必要性原則計劃性原則協(xié)調性原則 主講：劉建 第一單元 企業(yè)福利項目的設計一、福利的項目X 1、社會保險福利Y（基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險） 2、用人單位集體福利X A、全員性及特殊群體福利 B、經濟性（11類）和非經濟性福利（3類，舉例） 主講：劉建 第一單元 企業(yè)福利項目的設計二、福利的屬性X 1、福利是間接的薪酬（低差異，高

43、剛性） 2、各種福利項目的特點 A、補貼：低差異、高剛性 B、津貼：高差異、低剛性or低差異、高剛性 C、保險：較復雜 主講：劉建 第一單元 企業(yè)福利項目的設計三、福利管理的優(yōu)點X A、獲得社會聲望 B、使員工有信任感和依戀感 C、可合理避稅而又不降低員工薪酬水平 D、可適當縮小薪酬差距 E、比工資和獎金更恒定更可靠 F、為員工的將來以及不可預測的事件提供保障四、福利項目設計的原則Y A、嚴格控制；B、多樣化；C、與業(yè)績聯(lián)系；D、對員工有影響 主講：劉建 薪酬福利管理 福利保險管理福利項目社會保險福利用人單位集體福利基本養(yǎng) 老保險基本醫(yī)療保險工傷保險住房性福利企業(yè)補充保險失業(yè)保險交通性福利飲食

44、性福利教育培訓性福利醫(yī)療保健性福利有薪節(jié)假文化旅游性福利金融性福利其他生活性福利津貼和補貼經濟性福利非經濟性福利咨詢性服務保護性服務工作環(huán)境保護 第二單元 企業(yè)補充養(yǎng)老和醫(yī)療保險的設計一、補充養(yǎng)老保險設計程序X 1、確定養(yǎng)老金的來源 2、確定員工和企業(yè)的繳費比例 3、確定養(yǎng)老金支付的額度 4、確定養(yǎng)老金的支付形式 5、確定實行補充養(yǎng)老的時間 6、確定養(yǎng)老金基金管理辦法二、補充醫(yī)療保險設計程序Y 1、基金的來源與額度 ；2、支付的范圍 3、支付的標準； 4、管理辦法 主講：劉建 本節(jié)習題 1、福利的項目有哪些？福利的屬性是什么？（P209212） 2、列舉補充養(yǎng)老保險的設計程序。（P213） 主講：劉建