員工入股-企業(yè)員工入股持股方案(三江集團)

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1、三江集團職工持股方案人力資源經理沙龍HRMS第1頁目 錄第一部分 職工持股的理論介紹 1、職工持股計劃 2、經營者融資收購第二部分 職工持股的實務操作過程第三部分 國外職工持股的主要方式第四部分 國內職工持股模式與案例第五部分 *職工持股方案設計人力資源經理沙龍HRMS第2頁職工/經營者持股的理論意義1、解決代理問題。在不同股權結構背景下的委托人或委托人代表（所有者）對代理人（經營者與員工）的監(jiān)控能力和積極性是不同的，在僅僅享有工薪等固定報酬的制度下，為使自己的收益最大化，經營者與員工較容易產生“偷懶”行為。通過職工持股，變固定報酬為變動的業(yè)績報酬，會使經營者與員工相對比較積極地履行自己的代理

2、人職責。2、解決激勵問題。股東希望自己的股票價格越高越好，授以期權并以期股價格為標準確定經營者的收益，自然會對經營者起到激勵作用。股東希望分紅越多越好，授以股權并以分紅為標準確定員工的收入，也會對員工起到激勵作用。通過給機會、期望和壓力，激發(fā)經營者與員工更積極工作的動力。3、解決留人問題。從消極面來講，因為期權股票在約定的若干年后才能變現(xiàn)，因此在此期間經營者必須努力工作，才能從股票中真正獲得收益。同樣，因為員工持股基本上是內部員工持股，失去員工資格就會失去持股資格并造成損失，因而持股員工不會輕易離開公司。從積極面講，獲得了相應的權利地位和收益，企業(yè)自然就會有較大吸引力。人力資源經理沙龍HRMS

3、第3頁職工/經營者持股對公司員工的價值1、鞏固自己的位置。比如在目前執(zhí)行的國企經營者任免制度下，只要工作需要，“一張紙，兩行字”就能決定一個人的去留。身不由己的經營者很希望用股權的手段使自己的位置得以鞏固，用“幾只手取代一張紙”。2、增加自己的利益。相對于同等規(guī)模和收益的國外企業(yè)來講，國企工資很低，獎金也少，因而，工資與獎金難以解決貢獻大的經營者和員工的管理能力與知識投入的回報問題。持股制度可以在增加努力的前提下，使自己的財產增值，將來變現(xiàn)就會增加收入。3、保證企業(yè)可持續(xù)成長。由于經理期權與員工持股都是不馬上伴隨現(xiàn)金支出的權利授予制度，作為所有制的經營者和員工，不僅會關心眼前短期利益的實現(xiàn)，而

4、更關心長期利益的增長。所以，經理期權與員工持股的制度創(chuàng)新，會使企業(yè)企業(yè)朝可持續(xù)成長的方向發(fā)展。因為既是股東又是企業(yè)成員的經營者和員工的利益，主要是寄托在企業(yè)存續(xù)之上的。人力資源經理沙龍HRMS第4頁職工持股在我國的興起1、黨的十五大決議提出了按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，為改革我國企業(yè)的分配制度打開了一條很寬的通道，生產要素中就可以包括資本、技術等各種分配標準了。2、四中全會中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定提出：一方面要在保證國家控制力的前提下減持國有股，另一方面要讓經營者和職工擁有股權。這是政策導向上一個重大的突破。雖然決定沒有對此進行具體詳細的說明，但新的規(guī)則正在形

5、成，企業(yè)發(fā)展的重大機遇正擺在面前。3、現(xiàn)代公司的最基本的規(guī)則是：所有者擁有剩余索取權（權力）；所有者必須承擔風險（義務）?？梢哉f，經營者和職工持股作為一種制度，其本質就是遵循這一基本規(guī)則而對企業(yè)權利結構的再造。這種再造，部分地將經營者與員工由事前確定的交易（勞動付出和參與分配）關系轉向事后確定，使經營者與員工有條件地擁有剩余索取權并承擔風險，從而制度性地將經營者與員工與股東的關系拉近，結成利益共同體和命運共同體。人力資源經理沙龍HRMS第5頁國有股減持與職工/經營者持股的關系1、四中全會以后，上市公司國有股的減讓已成必然之勢，但具體的減讓途徑卻需要仔細考慮。如果被減持的部分都全部直接配售給市場

6、投資者并集中在某一短時間內在市場流通，這顯然不利于市場的穩(wěn)定發(fā)展。1999年12月中國嘉陵和黔輪胎兩家上市公司國有股的配售方案，雖然金額不大，也給股市帶來了不小的負面影響。2、除了將不流通的國有股直接轉為可流通的公眾股這一途徑，必須尋求其他的方式來達到減讓的目的。而根據(jù)目前市場的投資工具和金融創(chuàng)新情況來看，國有股變現(xiàn)（股權出讓）、國有股回購（股轉債）、發(fā)行可交換債券等途徑都是值得考慮或利用，也只有多種方式并舉，才能充分調動各方面的資源，盡可能地分散市場風險和投資風險。3、職工持股作為國有股變現(xiàn)的一種方式，越來越引起學術界、政府和企業(yè)的重視，原因在于它可以同時解決內部人控制等問題；而如果轉讓給企

7、業(yè)外民營主體，除了難以尋找具有相應實力的民營主體，可能同時產生彼此間缺乏信任等問題和與國有體制下類似的“委托代理”問題。人力資源經理沙龍HRMS第6頁國有股減持中職工持股的優(yōu)點1、國有企業(yè)改制前治理結構的特征就是“行政干預下的內部人控制”，讓內部人實際的控制權變成法律上的控制權，這符合制度變遷的一般規(guī)律；2、與尋找外部民營主體相對困難不同，推行ESOP或MBO等職工持股方式可通過政府的支持和各種金融運作，來解決資金問題；3、企業(yè)內部人，包括經營者和普通職工，在企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)是有目共睹的，而且，他們對企業(yè)未來的前景往往有最清楚的了解。因此，產權主體的投資能力與投資動力的問題就會小得多；4、職工

8、持股能夠大大減少勞資矛盾與“委托代理”問題。這也是國際上出現(xiàn)MBO 和ESOP的兩個主要原因。5、職工持股也是增加勞動者收入的方法，可以根本解決我國長期存在的勞動者收入普遍偏低的問題，調動經營者和職工的積極性。人力資源經理沙龍HRMS第7頁職工持股計劃的主要方式1、職工持股計劃（ESOP）。由公司內部職工認購本公司股票，委托專門的職工持股會管理運作，職工通過擁有股權獲得紅利。它在本質上是一種職工福利計劃。2、管理層融資收購（MBO）。由公司管理層或經理層利用借貸融資購買本公司股份，改變公司資產結構和所有權結構，從而達到重組公司的目的。它本質上是一種激勵制度安排。3、經營者股票期權（ESO）。它

9、賦予高層管理人員和高級技術人員一種選擇權利，可以在特定時間內按照實現(xiàn)確定的價格購買本公司的股票。它是一種比MBO具有更顯著的激勵和約束效果的制度安排。4、職工經營者聯(lián)合融資收購（EBO）是MBO與ESOP的結合，即原有企業(yè)的職工和管理人員共同出資買下公司，從而改變公司的所有權結構。人力資源經理沙龍HRMS第8頁職工持股計劃的概念與特點1、職工持股計劃（ESOP）是一種新型的股權安排形式，企業(yè)內部職工出資認購本公司部分或全部股權，委托職工持股會（或由第三者如金融機構托管）作為社團法人托管運作，集中管理。職工持股會作為社團法人進入董事會參與表決和按股分享紅利。2、職工持股計劃具有如下特征：持股人或

10、認購者必須是本企業(yè)職工；職工認購的股份不能轉讓、交易和繼承；職工股份以二次利潤分配參與公司利潤分享；職工持股可通過現(xiàn)金認購、專項貸款、公益金轉劃、獎勵等方式。人力資源經理沙龍HRMS第9頁職工持股計劃的產生和發(fā)展1、職工持股計劃又稱ESOP（Employee Stock Ownership Plant），50年代中后期產生于美國，最早由路易斯凱爾索（Louis Kelso）倡導。2、19、20世紀以來，勞動力對產出的貢獻逐步減少，資本的作用增加，由于大量資本掌握在少數(shù)人手中導致社會分配不公日益明顯，在此背景下，凱爾索提出：每個人應同時通過勞動和資本獲得收入，這是人的基本權利。3、面對大部分勞動

11、者缺乏足夠資金的現(xiàn)狀，必須設計一種籌資技術，使盡可能多的人擁有資產，職工持股計劃因此產生。4、50年代中后期，在8年的時間內，凱爾索首先將一家公司72%的股權完成了向職工的轉移，70年代，國會給予法律認可，之后迅速發(fā)展，英、法等西歐國家也都紛紛效仿。5、今天，美國參與員工持股計劃的職工達到1200萬，占全部勞工的10%，其擁有資產超過1000億美元。人力資源經理沙龍HRMS第10頁職工持股計劃的理論基礎一、兩要素理論1、路易斯凱爾索與著名哲學家阿德勒合著的資本主義宣言(1958年)一書中，提出了ESOP的理論基礎兩要素理論。2、生產要素有兩種：資本與勞動；在工業(yè)化過程中，就對生產的貢獻而言，資

12、本要素大于勞動要素。3、傳統(tǒng)資本主義制度雖然能夠創(chuàng)造出經濟效率的奇跡，但缺乏公平。盡管工人擁有自己的勞動，但擁有資本并取得收入的卻只占很少一部分，結果是50%以上的公司證券被1%的人擁有，90%的公司資產由10%的人所有。4、凱爾索提出需要建立起使資本主義所有權分散化的新機制，以便使所有的人都可以既享受勞動收入同時又分享資本收入，具體方案就是實行ESOP。5、ESOP能夠在不剝奪、不侵犯原財產所有者利益的前提下，實現(xiàn)財富的重新分配，從而消除企業(yè)內部糾紛，協(xié)調勞資關系，增加新的資本來源，提高勞動生產率，促進國民經濟持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。人力資源經理沙龍HRMS第11頁職工持股計劃的理論基礎三、人力資本理

13、論1、員工持股計劃的實質是人力資本參與分配。美國經濟學家在解釋美國經濟成長時發(fā)現(xiàn)，在考慮了物質資本和勞動力增長后，仍有很大一部分經濟增長無法解釋。著名經濟學家舒爾茨等人將這一無法解釋的部分歸功于人力資本。2、人力資本是指知識、技能、資歷、經驗和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質，人力資本是未來收入的源泉，因此應該在獲得工資以外享受公司的利潤。二、激勵理論員工持股計劃本質上是一種福利計劃，但它提供的不是一種固定的收益或福利待遇保障，而是將員工授予與其對企業(yè)的股權投資結合起來，通過將員工收益與企業(yè)的效率、管理結合來激勵員工。人力資源經理沙龍HRMS第12頁職工持股計劃在美國的發(fā)展過程第一階

14、段本世紀20年代前后。職工持股制度的萌芽階段。美國出現(xiàn)的是只有企業(yè)職工才有該企業(yè)股權的“職工合作社”。一些大公司鼓勵職工購買自己公司的股票，于是就出現(xiàn)了職工股份制公司。第二階段30年代至50年代中后期。職工持股制度的創(chuàng)立階段。1929年股市暴跌，“合作社”的職工遭受損失，職工持股制的形式衰落。50年代后期，凱爾索倡導創(chuàng)立了“職工持股計劃”（ESOP），職工持股制得以快速發(fā)展。第三階段50年代后期至70年代中期。職工持股計劃的逐步成長階段。凱爾索及其追隨者，逐漸完善職工持股計劃的實施方法，同時1974年起，美國國會在許多法令中對ESOP給予稅收優(yōu)惠及其它支持，ESOP在美國得到推廣。第四階段70

15、年代中期至今。職工持股制度的逐漸國際化階段。到目前為止，世界上已有近60個國家對實行ESOP感興趣，如英國、波蘭、保加利亞、俄羅斯、哈薩克斯擔、韓國等都在推行。人力資源經理沙龍HRMS第13頁職工持股計劃在國內的開展1、解放初期在農業(yè)上開展的初級合作社，在城市開展的供銷合作社，都已經體現(xiàn)出職工持股的雛形，但60-70年代之后逐漸被禁止。2、十五大以后，各地都在努力搞活國有經濟和集體經濟，從明確投資主體、落實產權責任入手，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，采取靈活有效的改革形式，職工持股會也越來越引起各部門和企業(yè)的認識，成為產權改革常用的方法。3、全國各地在職工持股上已經取得了很大的發(fā)展，制訂了相應的管理法

16、規(guī)，如關于公司設立職工持股會的試點辦法、內部職工持股試點暫行規(guī)定等，開始總結出一套行之有效的辦法。但由于各地政府的不同考慮，在職工持股上的發(fā)展水平也不均衡4、由于國家還沒有關于職工持股的系統(tǒng)的法律法規(guī)，已出臺的一些相關條款往往存在矛盾，在具體操作上，由于法規(guī)不規(guī)范，操作的靈活性比較大，加上我國企業(yè)產權關系復雜，不同企業(yè)差別很大，直接導致難以有統(tǒng)一規(guī)范的操作方法可以依循。只要能得到政府批準，什么樣的方式都有可能出現(xiàn)。人力資源經理沙龍HRMS第14頁職工持股計劃在我國的制約1、職工持股計劃的核心是政府為鼓勵員工持股而提供的大量稅收優(yōu)惠。在美國，職工持股計劃完全是“稅收導向”的，稅法確立了這些計劃的

17、基本框架，這些稅收優(yōu)惠包括：企業(yè)向ESOP的捐獻在一定限度內可以免交所得稅、金融機構向ESOP貸款利息可以免交50%的所得稅、雇主從ESOP套現(xiàn)的收入可以延遲納稅等等，極大地刺激了職工持股計劃的開展。目前，我國還沒有針對員工持股的稅收優(yōu)惠，除了原來上市公司推行過的內部職工股（包括占額度的和不占額度的）之外，員工持股在大多數(shù)場合都顯得缺乏吸引力，一些公司的員工持股仍帶有一些強制色彩。2、缺少融資渠道也是在中國企業(yè)推行員工持股計劃的重要障礙之一。目前，杠桿收購在中國都相當少見，對個人購買股票的融資則更少見。金融機構對員工持股計劃還較為陌生，對這方面的貸款十分謹慎。融資渠道的缺乏主要是法規(guī)、稅收政策

18、方面的原因造成的，由于缺少相應的法規(guī)和稅收優(yōu)惠，金融機構對貸款的收益性、安全性甚至合法性都有懷疑。人力資源經理沙龍HRMS第15頁職工持股計劃的宏觀意義1、ESOP作為一種福利計劃，可以促進員工長期收入的提高。目前中國的金融深化程度并不高，居民人均擁有的證券化資產太少，不能從證券類金融資產的長期升值中獲得穩(wěn)定收益；另一方面，中國現(xiàn)在的養(yǎng)老制度并不健全，缺乏長期收入保障直接導致了居民當前較低的消費傾向。以ESOP為代表的員工持股計劃是緩解這一問題的有效方式。ESOP是一種主要通過企業(yè)提供捐獻來促使員工持股的計劃，員工不需要投入現(xiàn)金。由于政府提供的一系列稅收優(yōu)惠，使ESOP比通常的現(xiàn)金福利計劃更有

19、吸引力，并使ESOP在融資、資產剝離、大股東套現(xiàn)等方面得到廣泛應用。2、ESOP是一種大股東套現(xiàn)和資產剝離的有效工具。ESOP目前已被廣泛應用于資產剝離、股東套現(xiàn)等領域。ESOP應用得最多的是用來購買封閉型公司中希望退出的股東的股份，59%的杠桿化的ESOP用于此目的。另外有37%的杠桿化的ESOP被用于資產剝離。杠桿化的ESOP可以使買方用企業(yè)未來的收入流來購買企業(yè)，并可享有一系列稅收優(yōu)惠，這為國有資產的套現(xiàn)和退出找到了一條現(xiàn)實可行的路徑。人力資源經理沙龍HRMS第16頁職工持股計劃的微觀意義1、形成穩(wěn)定的職工隊伍。由于職工持股計劃對股份轉讓等有規(guī)范的約束，對穩(wěn)定職工隊伍、加強內部職工管理將

20、起到積極的作用，也因此有利于形成穩(wěn)定的股東，防止企業(yè)被收購和股市過度投機。2、增加職工的收入。職工通過持股分紅，將獲得一筆可觀的收入。3、增強公司的凝聚力。職工的勞動成果跟本自身利益密切相關，這有助于增強公司的凝聚力，充分調動職工積極性。4、緩減公司職工認股出資難的問題。通過職工持股會等方式，職工購買公司股份將不必一次性投入太多資金。5、有利于不斷增加內部職工的持股比例。通過陸續(xù)將積累的資金轉化為公司股權，不斷增加內部職工的持股總額。人力資源經理沙龍HRMS第17頁經營者融資收購（MBO）介紹1、利用借債所融資本購買目標公司的股份，從而改變公司所有者結構、相應的控制權格局以及公司資產結構，叫作

21、杠桿收購。當運用杠桿收購的主體是目標公司的經理層時，這就是經理融資收購（MBO）。2、MBO的一種重要的變體是“職工管理者融資收購（EBO）”，即原有企業(yè)的職工和管理人員共同出資買下公司，從而改變公司的所有權結構。3、管理者融資收購發(fā)源于英國，在80年代興起。MBO最早是自發(fā)形成的，經濟學家發(fā)現(xiàn)，在被分立或剝離的企業(yè)中，有相當一部分被出售給了原先管理該企業(yè)的管理（或經理）層，以后這種現(xiàn)象被成為經理融資收購（MBO）。4、20世紀70年代和80年代出現(xiàn)了將公司變小的政治、經濟、輿論和法制環(huán)境，極大地鼓勵了MBO所需要的企業(yè)家精神的發(fā)展和風險資金的形成和壯大，使得MBO迅速成為一種全球性的現(xiàn)象，在

22、并購領域中和公司重組領域占有不可忽視的地位。人力資源經理沙龍HRMS第18頁MBO在國外的發(fā)展歷程1、80年代以前，經營者融資收購事實上已經出現(xiàn)，在一開始，它是作為一種業(yè)務放棄和退出的資產經營方式，因為需要金融生產和金融技巧的推動，因此它也是作為一種金融技術出現(xiàn)。2、80年代初在英國，MBO作為一股重要的經濟動力開始收到重視，開始大行其道，并對管理者、企業(yè)組織和國民經濟發(fā)展發(fā)揮其重要作用。3、1987年，盡管11月發(fā)生了英國股市的大崩潰，但企業(yè)和政府對MBO的熱潮絲毫沒有受到影響，從此后MBO交易額在英國、美國等地都穩(wěn)步上升。股市崩潰的余波也使上市公司通過MBO退出股市成為有吸引力的方式。4、

23、1988-1989年，MBO在美國達到頂峰，1989年美國大型商業(yè)銀行商業(yè)貸款的9.9%被用于MBO和杠桿收購。5、90年代以后，隨著垃圾債券生產的萎縮及幾宗大交易的失敗，MBO和杠桿收購的步伐有所放慢，但到90年代末期，MBO又有新的發(fā)展。人力資源經理沙龍HRMS第19頁MBO在國內的開展1、1995年，中央提出了“抓大放小”的思路，為國有經濟內在的制度性變革提供了突破口。正是在這一背景下，經理人融資收購（MBO）的一種變型“職工經理人融資收購”（EBO）在我國開始興起，為我國的中小企業(yè)改革增添了新的有益的思路。諸城模式是這時涌現(xiàn)出很多中小企業(yè)MBO的典型。這時的職工經理人融資收購往往和股份

24、合作制混在一起2、黨的十五大以后，由于黨對私有制企業(yè)的重新定位，一些以前名義上屬于集體所有制但實質上個人占有絕大部分股份的企業(yè)業(yè)主也發(fā)動了經理人融資收購，將企業(yè)收歸私有，這種形態(tài)則比較接近西方的典型的MBO。3、隨著民營企業(yè)在國民經濟中地位的加強，加快民營企業(yè)發(fā)展的關鍵理清民營企業(yè)的產權開始受到關注，采用MBO的方式無疑是一種解決問題的辦法。四通等企業(yè)已經先行一步，在長期嘗試之后最終選擇MBO。4、90年代末期，MBO的潮流已經出現(xiàn)，很多大型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、國有大型企業(yè)、外資企業(yè)都開始采取MBO方式重組產權關系。人力資源經理沙龍HRMS第20頁國內外MBO的區(qū)別人力資源經理沙龍HRMS第

25、21頁MBO的意義1、有效促進企業(yè)結構和產業(yè)結構的調整，重新整合企業(yè)的業(yè)務。剝離不良資產和不相關資產，深入拓展核心業(yè)務，或轉移經營重點；股東從出售企業(yè)中獲得現(xiàn)金收入，投資新項目，減少對外部融資的依賴；加強了經營權與所有權的聯(lián)系。2、有效降低企業(yè)代理成本，加強對經營者的激勵。管理者擁有企業(yè)股權，可促使其努力創(chuàng)新，挖掘潛力；股東相對集中，增加了監(jiān)督的便利和有效性；因為不好的體制，運營能力沒有得到很好發(fā)揮，經驗層收購后增長空間大；MBO常有高負債經營的情況，這進一步激勵經營者的潛力，改善經營效果。3、改善企業(yè)經營業(yè)績。國外的經驗和研究均表明，企業(yè)實行MBO后，其業(yè)績通常有較大規(guī)模增長，尤其在經營收入

26、、現(xiàn)金流、經營效率、利潤等方面改善明顯。人力資源經理沙龍HRMS第22頁MBO在我國面臨的制約1、我認為在國有企業(yè)的產權改革中思想解放的程度尚不購。的推廣必須突破計劃體制和保守思想的限制，要把國有企業(yè)的產權多元化與推動民營經濟的發(fā)展放到中國改革的最重要位置。3、在現(xiàn)有的法律框架體系上，還缺乏得以推行的制度規(guī)定。比如說企業(yè)家和管理者在市場中的地位和權益，相關法律很不完善。企業(yè)家能自己買自己的企業(yè)嗎？有沒有持股的限額？在中如何約束收購者的行為，保證股東和雇員的利益，以及信息披露方面的要求也沒有明確的法律規(guī)定。4、現(xiàn)有的金融體制也使操作困難。的融資往往是一種特殊的借貸融資，必須有相應的投資銀行、投資

27、基金等專業(yè)公司予以支持，也需要相應的抵押擔保手段的支持。目前國內的金融體制改革滯后，金融機構發(fā)育不良，的資金來源問題較難解決。5、從中國現(xiàn)有市場體系來看，服務性市場很不發(fā)達，這就使這種需要很強專業(yè)服務條件的方式很難操作，同時，相應的信息市場要素也不健全。人力資源經理沙龍HRMS第23頁MBO的在我國的風險已經逐漸解除1、政治風險。2、法律風險。3、金融風險。人力資源經理沙龍HRMS第24頁目 錄第一部分 職工持股的理論介紹第二部分 職工持股的實務操作過程第三部分 國外職工持股的主要方式第四部分 國內職工持股模式與案例第五部分 *職工持股方案設計人力資源經理沙龍HRMS第25頁職工持股計劃操作流

28、程可行性分析/相關調查設立職工持股主體選聘中介機構持股融資安排公司價值評估，收購定價談判，簽定持股合同執(zhí)行持股合同，職工持股完成股權設置，確定持股比例選擇戰(zhàn)略投資者職工認購制作審批材料，進行審批方案制訂階段執(zhí)行階段人力資源經理沙龍HRMS第26頁關于職工持股會1、法人資格：各地法規(guī)通常規(guī)定，職工持股會必須注冊為社團法人。2、設立人：職工持股會由產權改革的單位發(fā)起設立，一個公司只有一個持股會。3、會員：職工持股會會員僅限于本企業(yè)職工，職工的界定按各地法規(guī)執(zhí)行。4、資金投向：職工持股會籌集的會員入股資金，只能向進行產權改革的本企業(yè)投資，不能向其他公司投資或設立薪的經濟實體。5、股東權利：公司通常只

29、承認職工持股會的股東資格，不承認其會員的股東資格，會員即職工形式股東權利必須通過職工持股會進行。6、責任規(guī)定：會員對持股會、持股會對公司都以認繳的出資額承擔有限責任，對企業(yè)工會代表職工入股的情況同樣辦理。7、設立程序：董事會、工會、職代會理事會共同制訂設立方案；股東會、職代會審議通過；工會、職代會理事會組織籌備；報政府審批；政府批準后由工會組織實施，正式設立職工持股會。人力資源經理沙龍HRMS第27頁國內職工持股計劃中的融資問題1、零價或負價收購。政府將企業(yè)的經營性資產以及不低于該資產價值的企業(yè)債務一起讓渡給企業(yè)內部收購者。2、通過ESOP將企業(yè)經營性資產一次性買斷但國有土地等不折價入股。這樣

30、持股會就用有限的資金購買了最關鍵的資產以迅速改制。山東諸城電機廠采用了這種做法，效果很好。3、由公司非職工股東擔保，向銀行或資產經營公司借款。4、將公益金劃為專項資金借給職工購股。5、科技成果、專利技術、非專利技術作價入股。6、經營者一次性買斷但分期付款。比如諸城農機修造三廠就被廠長聞寶田單獨買下并分兩年三次付清款項。7、還本租賃。租用公有資產，用經營資產所獲得的收益對資產所有者還本付息，以實現(xiàn)對資產所有權的收購。這種是租賃、轉讓和股份制改造結合的方式。人力資源經理沙龍HRMS第28頁國內職工持股計劃中的融資問題8、融資租賃。一種方法是出租方提供資產，承租方在租期內按期支付租金，在付清最后一筆

31、租金后，資產所有權轉讓給承租方，這是國際上通行的做法。另一種方式是，當職工人股資金不足以買斷原企業(yè)產權時，由職工集資入股，創(chuàng)建民營公司，再去租賃原停產或半停產的母體企業(yè)資產。9、購貸結合的產權轉讓。即允許先用現(xiàn)金購買一部分凈資產，其余部分則用貸放的形式讓渡給企業(yè)職工，成為職工持有的股份。職工接受這些股份后，每年用個人靠購買股和借貸股所分得的紅利來分期償還其借貸股的本金。在個人尚未全部償清借貸股本金的期間內，借貸股持有者可享有除轉讓權以外的全部產權，還本后股權即歸個人所有。10、存量調整與增量注資相結合。所謂“存量調整”是指將國有資本存量中的一部分出售給企業(yè)經營者個人，在不改變企業(yè)凈資產總額的情

32、況下改變企業(yè)股權結構。所謂“增量注資”是指由企業(yè)經營者按一定比例對企業(yè)追加投資，既擴大企業(yè)的總資本額，又改變原來由國家單獨投資所形成的單一股權結構。人力資源經理沙龍HRMS第29頁目 錄第一部分 職工持股的理論介紹第二部分 職工持股的實務操作過程第三部分 國外職工持股的主要方式第四部分 國內職工持股模式與案例第五部分 *職工持股方案設計人力資源經理沙龍HRMS第30頁國外職工持股的主要方式國外職工持股的主要方式簡介人力資源經理沙龍HRMS第31頁目 錄第一部分 職工持股的理論介紹第二部分 職工持股的實務操作過程第三部分 國外職工持股的主要方式第四部分 國內職工持股模式與案例第五部分 *職工持股

33、方案設計人力資源經理沙龍HRMS第32頁春蘭案例（一）春蘭集團公司春蘭股份公司國有資產50%購買25%分紅25%職工持股會工行、建行資產測算職工、經營者10億現(xiàn)金進軍電子商務、顯示器生產等領域進入新產業(yè)間接持股13%持股52.1%90%股票質押貸款人力資源經理沙龍HRMS第33頁春蘭案例（二）1、核心思想：收購集團公司股份，轉讓股份獲得資金仍然留在集團。理論上購買的是非國有資產，即測算為經營增加值的部分，歸集體資產。2、背景：2000年8月20日，春蘭（集團）從集團公司40億元凈資產中，拿出25%對經營層和員工進行量化配股。3、方案框架：改制資產以配股和期股結合的形式進行，面向全體春蘭員工，春

34、蘭員工以現(xiàn)金方式按11購買股權，每股1元，在購買股權的同時贈送同樣數(shù)量的干股（分紅權），配股期限暫定3年。3年后將根據(jù)公司實際情況增發(fā)購股權，職工股部分與其它資產未來將一并上市。4、認股比例：總數(shù)約500人的高級經營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，購買股權數(shù)量分別為160萬股、80萬股、50萬股（后兩類）；其余職工1990年以前進廠者可購10萬股，1990年以后者8萬股。經營層與員工持股比例約為14。人力資源經理沙龍HRMS第34頁春蘭案例（三）1、付款方式：參與持股的員工須在第一年繳納總股款的50%，并在三年內繳足。春蘭大部分普通職工僅拿出8000元參與配股，其它來自銀行貸

35、款。2、融資方式：對于在資金籌措方面有困難的員工，可以到指定銀行辦理質押貸款,貸款最大限額為90%。工行、建行江蘇省分行以股票質押方式向春蘭全體員工提供全額貸款。公司章程明確規(guī)定：公司不得以包括擔保、資助、借款等在內的任何形式幫助任何人購買公司股份。3、上市公司股權：春蘭集團直接和間接持有股份公司股權共計 52.11%。如果上述職工持股方案得以實施，春蘭職工將間接持有上市公司13%的股權。4、股權轉讓：此次所配股份將暫定8年內不準轉讓，以保證股權結構的穩(wěn)定性。紅股不能轉讓,也不能繼承。持有紅股的員工一旦離開春蘭或退休，將退還其所持紅股。5、分紅安排：員工手里掌握著春蘭凈資產的25%，并額外享有

36、25%的分紅權，從今年開始，春蘭每年分紅的50%都會分配到員工手中。人力資源經理沙龍HRMS第35頁春蘭案例（四）1、國有資產流失問題：自50年代開始創(chuàng)業(yè)以來，春蘭的國有資產是在兼并收購其他國有企業(yè)的過程中積累的，其國有股的比例在經過資產界定后不到集團資產總數(shù)的50%。因此此次春蘭改制拿出的25%本身就是企業(yè)集體的資產，而追加的25%的分紅權也是由集體股東轉讓的。春蘭的改制未涉及國有資產，因此也就不存在國有資產流失的問題。2、職工利益：普通員工認購股份的資金90%從銀行借款，除去需要還給銀行的利息和本金，每年他將分得的紅利接近1萬元，8年之后，原先的那8000元將變成8萬股股權和16萬的分紅權

37、。3、認股情況：江蘇泰州地區(qū)的員工認購率為90%以上；泰州以外地區(qū)的認購率相對較低；海外集團公司員工的認購率達到100%。據(jù)粗略估計，春蘭員工總體平均認購率為80%左右。4、獎勵：春蘭（集團）公司首席執(zhí)行官陶建幸將得到凈資產增量部分1的獎勵，具體數(shù)字未詳，估計在5000萬元（股）左右。按照一般估計，普通員工在購買股權后每年所得紅利亦將超過其工資收入。人力資源經理沙龍HRMS第36頁春蘭案例（五）春蘭EBO的突破：*可借鑒處：人力資源經理沙龍HRMS第37頁美的案例（一）美的控股公司美的股份公司美托投資管理公司工行、建行經營者（78%）工會（22%）現(xiàn)直接持股7.26%，為美的股份第三大股東MB

38、O前持股28.07%，現(xiàn)持股19.06%90%美的股權質押貸款以每股凈資產價格直接購買母公司對股份公司的股權人力資源經理沙龍HRMS第38頁美的案例（二）北窖鎮(zhèn)經濟發(fā)展總公司1993年11月上市時代表國家持股44.261998年8月股權送配后稀釋為36.05順德市美的控股有限公司北窖投資發(fā)展有限公司28.07開聯(lián)實業(yè)發(fā)展有限公司7.98“美托投資管理公司”是美的管理層收購（MBO）的主體，美的稱其為骨干員工持股。購買3518.4萬法人股，約占上市公司總股本的6。98年11月更名美托投資管理公司法定代表人叫何劍鋒，是何享健的兒子，公司股權結構未知。協(xié)議轉讓，價格未知國有主體劃撥7.267.268

39、.498.4919.0619.06人力資源經理沙龍HRMS第39頁美的案例（三）1、核心思想：骨干員工持股，上市公司改制的典型，購買控股母公司對上市公司的股份，整個過程經營者與國有股代表達成默契。2、持股模式：由公司管理層和工會共同出資組建一家投資管理公司美托投資管理公司，受讓上市公司第一大股東部分國有股。3、持股比例：美托投資管理公司向美的法人股股東收購3000多萬法人股，當時約占上市公司總股本的6，現(xiàn)在是7.26%，成為上市公司第三大股東。4、股份分配：主要骨干員工持股，普通職工不參與持股，骨干職工持股堅持“責任越大，持股量越多”的原則，但詳情未知，美的管理層有20多人在“美托”持有股份，

40、約占“美托”總股本的78；剩下22的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。5、股權轉讓：集團管理層所持有的法人股原則上不對外轉讓。人力資源經理沙龍HRMS第40頁美的案例（四）1、法人股的收購價格：將以美的1999年年報調整后的每股凈資產為基數(shù)，每股價格2.95元，“美托”共購買第一大股東順德市美的控股有限公司3518.4萬股，收購成本約1億元人民幣。2、管理層付款方式：由于持股范圍小，個人持股數(shù)額大，所以付款采取分歧付款的方式。管理層持股款的10以現(xiàn)金方式作為首期繳納，其余90通過分期付款方式予以解決。3、融資方式：由于平均每個持股的管理層人員僅首期就將付出50萬元，管理層付

41、款壓力較大，這筆錢將通過以美的股權質押而從銀行貸款的途徑解決。4、持股方式：美的骨干員工持股方案不是員工直接持股，而是通過工會的名義間接持股。這樣做將有利于股權的管理和監(jiān)督。5、另外總共將有近200人在了美的集團旗下大大小小十余個事業(yè)部產權改革上受益，事業(yè)部是美的的一種體制，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構成，其中既有核心公司，也包括其他多家公司，一般每個事業(yè)部持股人員在10人以內。人力資源經理沙龍HRMS第41頁美的案例（五）美的MBO的突破：*可借鑒處：人力資源經理沙龍HRMS第42頁喜盈盈案例（一）外來法人股喜盈盈責任公司骨干職工股國有股廠長宋世楹201000萬351750萬22.51125萬22

42、.51125萬100萬元的才能股150萬元技術股250萬元職務配送股625萬元購買期權和股份。湖州第二毛紡廠總股本5000萬通過外來法人股和職工投入，2300萬國有資產變現(xiàn)銀行股權質押不動產抵押人力資源經理沙龍HRMS第43頁喜盈盈案例（二）1、核心思想：經營者個人持大股，認股資金通過企業(yè)贈送和期權解決。2、持股比例：喜盈盈責任有限公司，原湖州市第二毛紡廠，1998年底進行改制，一開始就制訂了經營者持大股的原則。外來法人股的比重限定在30%40%之間，然后規(guī)定職工占20%的比例。剩余45%的股份讓國有法人股與經營者股份各占一半，二者并列成為公司的第一大股東。3、股份結構：“湖二毛”完成整體改制

43、，由原先單一的國有獨資企業(yè)變?yōu)槎嘣顿Y主體的規(guī)范化的有限責任公司。在總股本5000萬元中，經營者宋世楹占22.5的股份；職工持股1000萬元，占20的股份；國有法人股1125萬元，占22.5的股份；外來法人股1750萬元，占35的股份。4、資金來源：經營者宋世楹1125萬元（22.5的股份）來源于四個渠道：100萬元的才能股、150萬元技術股、250萬元職務配股和625萬元的購買股權和期權。才能股主要是讓管理要素參與收益分配；技術股參照省政府有關文件精神制定的并經職工代表大會通過。人力資源經理沙龍HRMS第44頁喜盈盈案例（三）1、國有股退出：通過改制，使一個國有獨資企業(yè)改組成了國有參股、多元

44、投資的有限責任公司，有近2300萬元的國有資產有效退出。2、改制效果：1998年一年的純利潤是1060萬元，1999年上升到1380萬元。到今年9月底，已實現(xiàn)純利潤1348萬元，估計今年的純利潤不會低于2000萬元。3、后續(xù)上市：作為浙江省首批推薦上市的11個備選企業(yè)之一，喜盈盈公司正在積極籌備上市。一旦上市成功，宋世楹的1125萬股可能價值上億元。4、分紅安排：只有119人的喜盈盈公司有114人入股，去年公司人均創(chuàng)利稅15萬元，已進行了第一次分紅。5、政府關注：宋世楹持股作為一種嘗試，湖州市在制定相關政策時是有所創(chuàng)新和突破的，既符合政策規(guī)范，又具有可操作性。國家經貿委的專家充分肯定了喜盈盈改

45、制方案，并將作跟蹤研究。人力資源經理沙龍HRMS第45頁喜盈盈案例（五）喜盈盈產權改革的突破：*可借鑒處：人力資源經理沙龍HRMS第46頁四通案例（一）香港四通職工持股會銀行戰(zhàn)略投資持股50.5%四通擔保貸款四通投資公司（新四通）四通集團5100萬4900萬董事長360萬元（股），占7%；總裁360萬元（股），占7%；其它核心成員占29%；普通員工占57%。四通集團全部收購四通集團占香港四通的股份以股東無息貸款名義返還員工期股1200萬未來發(fā)展收購四通其它經濟實體人力資源經理沙龍HRMS第47頁四通案例（二）1、核心思想：以清晰的增量調動模糊的存量。經營者和職工靠企業(yè)幫助貸款共同出資成立新法人

46、，新法人分步收購原四通公司主要經濟實體股權。2、企業(yè)基礎：四通是1984年5月由中科院7名職工辭職后向四季清鄉(xiāng)自行借了2萬元，并掛靠四季清鄉(xiāng)成立的公司。是一個沒有國家投資，沒有上級單位的集體所有制企業(yè)。3、回購主體：由該公司經理和員工出資并吸收一些其它資金在原四通集團之外成立“四通投資有限公司”（簡稱“新四通”）。注冊資金1億元，其中四通職工持股會占5100萬元；四通集團投資4900萬元。1999年5月6日，“新四通”的職工持股會經審批成立。4、持股比例：在職工持股會實際認購的5100萬認購額中，總裁和董事長各為360萬元（股），各占7%以上，14個新老核心成員共占43%。整個新老核心層的實際

47、份額超過半數(shù)。其余為一般職工持有，一般職工人均出資為3-5萬元（股）。人力資源經理沙龍HRMS第48頁四通案例（三）1、回購形式：分批分期收購四通有關IT產業(yè)的資產。1999年7月19日，香港證監(jiān)會批準“新四通”收購“香港四通”中屬于四通集團所有的全部股份，約占50.5%，有4.45億股，每股凈資產0.88元。2、融資方式：主要靠企業(yè)幫助借貸。3、操作過程：四通集團先向“新四通”投資4900萬元；“新四通”拿這筆錢和職工投資以香港股市縮水時期的股價向四通集團購買了四通集團在香港四通的全部股份；四通集團拿到現(xiàn)金后又把其中的一部分以股東無息貸款的名義返還給四通投資公司（新四通）。4、職工受益：現(xiàn)在

48、四通職工持股實際權益相當出資額的6倍。5、后續(xù)發(fā)展：四通很可能將引入一批境外外部股權投資人，投資總額達數(shù)千萬元，除了購買香港四通，新四通還將從四通集團手上購買系統(tǒng)集成、信息家電、軟件開發(fā)等業(yè)務的意向，其最終打算是重返中國IT業(yè)。人力資源經理沙龍HRMS第49頁四通案例（四）四通EBO模式的特點：1、四通集團是集體所有企業(yè)，但具體到哪個時期的集體是產權人，就說不清了。所以以MBO的形式購買資產以明晰產權是目前唯一可行的措施。2、四通集團搞的“經理人回購”已經超出了MBO原本含義，參與回購行為的主體已經包括了全體職工，但還是以經理層為主，經理層占有50%以上的股份，是典型的EBO，也屬于MBO的一

49、種。3、四通MBO發(fā)展的結果，可能會給四通集團留下一個空殼，里面是無主的股權和債權。所以四通改革模式是一個沒劃句號的模式，這也是解決四通之中民營企業(yè)的產權歷史遺留問題時必然將遇到的問題。4、自己的東西自己掏錢買，這也是四通模式的典型特點。但偌大一個四通集團，目前還剩下偌大一塊，仍然是不清不楚的。事實上將龐雜的四通集團一次性重組也是不可行的，可行的是一塊一塊地來。人力資源經理沙龍HRMS第50頁四通案例（五）四通長期以來曾對產權改革經過多次嘗試：1、1989年之前，萬潤南在董事會上提出“良性分割”的概念，即董事會10名成員不分所有權而分割資產支配權，他占50，其余董事占50。這一建議引起強烈不滿

50、，董事會不歡而散。當時四通的凈資產為8500萬元左右。2、1992年，曾向政府上報方案，以四通集團下屬全資子公司北京四通新技術產業(yè)股份有限公司作為股改主體，先將其資產部分量化到員工頭上，再向社會公開發(fā)行股票，部分存量和增量一起動。但官方意見認為：四通上市本身就是敏感之舉，先動存量更是敏感之敏感，建議緩行。3、1993年四通在香港上市，一舉融資3.2億港幣，這是中國高科技企業(yè)在港上市第一股，也是民營企業(yè)在港上市第一股。按照普遍適用的股份公司規(guī)范意見，四通當時的2000多名員工分掉了相當于社會公眾股10的內部股份，也就是1500萬股。由于過分分散而沒有持有價值，絕大多數(shù)員工在市況好時紛紛拋掉。段永

51、基和四通的幾個董事都沒有持有這種股票。人力資源經理沙龍HRMS第51頁四通案例（五）四通MBO的突破：*可借鑒處：人力資源經理沙龍HRMS第52頁吳忠儀表案例1、核心思想：通過股票期股股票期權員工持股公司受讓部分國有股權，建立新型的激勵約束機制。2、股權分配持股范圍：在公司創(chuàng)立和上市過程中做出突出貢獻的員工進行一次性獎勵。3、影響：國有股減持與期權涉及的典型模式。4、國有股減持比例：從9000萬（47.37%）到5700萬（30%），三年內計劃通過期權與員工持股讓員工持有3300萬股，占17.39%。5、人力資源經理沙龍HRMS第53頁吳忠儀表案例銀行支持吳忠儀表集團有限公司吳忠儀表股份有限公

52、司國有股轉讓或發(fā)行新股3300萬股，計17.39%某股份公司9000萬股47.39%全體員工為發(fā)起人期權人力資源經理沙龍HRMS第54頁錢江生化 本公司第一大股東浙江海寧市資產經營公司于99年7月29日與海寧市鼎興投資 有限公司簽訂了關于浙江錢江生物化學股份有限公司部分國家股股權轉讓協(xié)議有有關事宜已經批準,海寧市資產經營公司將所持有1585.985萬股國家股以99中期每 股凈資產1.77元人民幣價格轉讓給海寧市鼎興投資有限公司,轉讓后,海寧市資產經營公司持有公司國家股5559.015萬股,占99年末總股本52.19%,仍為第一大股東,海 寧市鼎興投資公司持有本公司法人股1585.985萬股,占

53、99年末總股本14.88%,為公司第二大股東.【28】2000年3月21日上海證券報第9版 本公司內部職工股387.6萬股將于2000年3月27日上市流通,其中董,監(jiān)事及高管人員所持3.05萬股內部職工股按規(guī)定暫時鎖定.人力資源經理沙龍HRMS第55頁錢江生化47個人銀行支持老總260萬股，5%26%，每股凈資產海寧市資產經營公司錢江生化股份公司按每 股凈資產1.77元收購1585.985萬股，計14.88%海寧市鼎興投資有限公司67.07%該方案已獲證監(jiān)會批準。人力資源經理沙龍HRMS第56頁美國的職工持股計劃1、職工不花錢。內部職工股一般是由企業(yè)贈送給職工，而不是由職工掏錢購買。2、職工不

54、直接掌握股票。內部職工股量化到每一職工個人，但又不直接交與職工個人，而是由專門的信托機構代為集中管理。3、職工有條件地享受。職工在接受內部職工股時，并不是隨著計劃的實施而立即得到全部股份，而是在一定時間期間內（如五到七年）逐步得到這些股份的（如三年后得到，以后每年增加，七年后得到全部股份）。4、職工股權有限。內部職工股股東擁有收益權和投票權，但沒有股份轉讓權和繼承權，只有在職工因故離職或退休時，才能將屬于自己的那一部分股份按照當時的市場價值轉讓給本公司其他職工，或由公司收回而取得現(xiàn)金收益。5、與職工養(yǎng)老保險相聯(lián)。職工持股計劃與職工的養(yǎng)老與保險計劃相關聯(lián)，職工在退休時得以兌現(xiàn)的股票收益構成職工退

55、休養(yǎng)老資金的重要組成部分。人力資源經理沙龍HRMS第57頁美國西北航空公司的職工持股一、職工持股的實行辦法1西北航空公司的職工在3年內以自動降低工資的方式，購買公司30的股權。2按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪15萬美元以下者不降低工資；年薪225萬美元者降低5工資；年薪345萬美元者降低10工資；年薪58萬美元者降低15工資；年薪8萬美元以上者降低20工資。3債權人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。42003年全部償還債務后，如果雇員想出賣股票，公司有義務從雇員手中全部回購股票。二、職工持股后的產權

56、關系雇員持股后，西北航空公司的股權結構為：公司原有兩個股東持股占525；雇員持股占30；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14、88和7，合計持股占298；銀行持股占77。在30的雇員持股中，飛行員持股占426，技工持股占39，空姐持股占9，其他地勤人員持股占94。雇員持股為有投票權的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5。職工股可由優(yōu)先股轉為普通股，并可以在股市上自由轉讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前6090天通知職工。職工股也有投票權，由托管機構代理行使投票權。西北航空公司的職工股托管機構每年向職工通報股票數(shù)量與市價。在每次召開股東大會前，托管機構把股東大會上要表決

57、的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機構，由托管機構根據(jù)職工意見行使投票權。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進入公司董事會。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產生。三、實行職工持股的效果西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大大增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55，成為一個典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，

58、目前職工持股的份額為35。人力資源經理沙龍HRMS第58頁美國西北航空公司的職工持股點評：1在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投人往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。2.如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)的未來運行成本，而且有助于調動職工的積極性，

59、以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。3識別一個企業(yè)是有困難還是沒有希望，本企業(yè)職工對企業(yè)的看法是值得考慮的因素之一。在市場經濟中，誰愿意對一個企業(yè)出資，誰就看好這個企業(yè)。如果企業(yè)職工愿意降低工資以交換企業(yè)的股權，說明企業(yè)職工對企業(yè)前景看好。如果企業(yè)職工不愿意降低工資以交換企業(yè)股權，說明企業(yè)職工對企業(yè)前景不看好。人力資源經理沙龍HRMS第59頁美國西北航空公司的職工持股背景資料：美國西北航空公司實行職工持股的背景西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，主要經營美國-日本等東方航線。80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增

60、加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的局面。從19901993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。兩個私營投資者于1989年收購該公司后在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產負債率達到100。由于債務負擔沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有16億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。按照美國的法津，當企業(yè)處于資不抵債的狀況時可以申請破產保護。但公司破產受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產后，以公司凈資產償還債務，銀行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)

61、；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對破產難以接受，大型企業(yè)破產在美國的影響也很大，從而申請破產保護會影響正常營業(yè)。西北航空公司最初希望通過資產重組來挽救企業(yè)。經股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達成以下一些重組協(xié)議：（1）四大債權人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款25億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（2）已欠的267億美元債務延期一年支付。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資的訂單。然而，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負債高達4736億美元，其中銀行長期貸款1290億美元，短期循環(huán)貸款493億美

62、元，政府特別貸款250億美元，其他欠款1780億美元，飛機制造公司設備租賃費欠款923億美元。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。人力資源經理沙龍HRMS第60頁職工持股計劃在國內的發(fā)展階段80年代初，伴隨著國內企業(yè)改革的演化和股份制經濟的發(fā)展，ESOP在我國“登陸”，并且從此經歷了”個產生、發(fā)展到暫緩、停滯和再發(fā)展的歷程。1990年前，股份制試點階段1992年，定向募集公司試點階段1994年，上市公司內部職工股和股份合作制試點階段1997年，內部職工持股會試點階段人力資源經理沙龍HRMS第61頁職工持股的方式 通常做法有兩種：一種是通過信托基

63、金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；另一種方法是一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購原股東手中的股票。回購后原購票作廢，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計劃向員工出售股票。人力資源經理沙龍HRMS第62頁美國企業(yè)實施職工持股計劃的益處1、吸引人才，穩(wěn)定隊伍。通過讓職工享受公司的經營業(yè)績和資本增值，享受所有者收益，可有效的吸引和留住人才，并提高其工作積極性。2、享受稅收優(yōu)惠。企業(yè)對ESOP的投入屬于投資而非加薪，可免除所得稅；企業(yè)可為持股會借款并用稅前利潤還本付息；對于股權出售者也可享受利得稅延遲好處。3、提高生產效率

64、。通過將職工利益與企業(yè)利益綁到一起，可明顯提高生產效率。上述三條是職工持股計劃最主要的益處，此外還有：4、擴大資金來源。一方面通過新增股份出售給員工，達到擴股增資的目的，另一方面通過ESOP借款獲得資金。5、防止惡意收購。職工擔心被收購后可能失業(yè)，會對敵意收購產生抵御。人力資源經理沙龍HRMS第63頁MBO對國有企業(yè)的意義1、90年代后期，中央政府明確提出國有企業(yè)產權改革的主張，提出在一定程度上將企業(yè)產權出售，國有企業(yè)經營管理人員和職工購買本企業(yè)的所有權也就成為產權改革的重要方法之一。2、為此，中央政府和地方政府都出臺了出售中小企業(yè)以及國有股權轉讓的相關政策，同時出現(xiàn)了不少成功的經營者和職工收購的案例。3、由于我國長期以來對私有財產的否定，加上計劃經濟下的低工資制度，導致上述收購中經營者和職工都缺乏購買企業(yè)的足夠資本，因此如果沒有融資工具的支持，經營者和職工收購都將困難重重。4、十五屆四中全會以后，國有企業(yè)被要求做戰(zhàn)略性調整，大多數(shù)國有企業(yè)將逐漸退出一般競爭性領域，但面對上述的資本缺乏問題，國有企業(yè)如何退出是重要課題，MBO作為一種重要的融資方式將發(fā)揮重要作用。