第一章 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理

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1、授課材料現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理（1 1）趙泉午趙泉午11：運營與供應(yīng)鏈管理的重要性：運營與供應(yīng)鏈管理的重要性2引例引例1：世界級企業(yè)的成功運營：世界級企業(yè)的成功運營西南航空的戰(zhàn)略看似很簡單，很多企業(yè)也曾想效仿，不過幾乎都沒能成功，西南航空上下旅客最多不超過20分鐘，其他企業(yè)就是做不到；麥當(dāng)勞，產(chǎn)品很簡單，但如果觀察一個小時，就會發(fā)現(xiàn)這期間麥當(dāng)勞能服務(wù)的客戶數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)的多于其他快餐店？這中間的差距就是運營管理和流程要研究的問題；DELL的產(chǎn)品質(zhì)量并不是最好的，但它在流程上有IBM等企業(yè)無法企及的優(yōu)勢；WALMART是全世界最大的折扣店，在很簡單的戰(zhàn)略定位下，它能取得成功的關(guān)鍵就在

2、于運營管理和供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢ZARA通過獨特的供應(yīng)鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應(yīng)速度與彈性管理上的標(biāo)竿企業(yè)3引例引例2：中國企業(yè)的成功運營：中國企業(yè)的成功運營2007年中國服裝企業(yè)的黑馬：男士襯衫直銷企業(yè)PPG百麗鞋業(yè)：連續(xù)10年中國女鞋第一品牌百度、騰訊、攜程、好孩子、宅急送、順豐還有哪些？4引例引例3：中國企業(yè)的供應(yīng)鏈問題：中國企業(yè)的供應(yīng)鏈問題中國企業(yè)價值鏈的非常“61”6（產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、零售）1（生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)）芭比娃娃在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r是近10美元，在這個產(chǎn)業(yè)鏈里，我們只能創(chuàng)造1美元的價值，而美國人通過“6”，獲得了9美元的價值。廣東的紡織業(yè)的

3、一個調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在“6+1”這個過程中，從第一個環(huán)節(jié)走到最后一個環(huán)節(jié)，需要180天。而在歐洲，走完這個過程只需要1215天。如果解決這個問題？“高盛養(yǎng)豬”的故事、可口可樂收購匯源5持續(xù)增長的秘訣非常簡單:在運營上超過你的競爭對手讓你的管理人員相信運營創(chuàng)新的力量，并根植于企業(yè)文化之中。忽視運營與供應(yīng)鏈管理是很危險的忽視運營與供應(yīng)鏈管理是很危險的Michael Hammer6惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官卡莉卡莉.菲奧菲奧瑞瑞納納 優(yōu)勢優(yōu)勢 女性身份有益公關(guān)女性身份有益公關(guān)女性身份成為菲奧瑞納事業(yè)上的一大優(yōu)勢?？釔郯⒙岱b的菲奧瑞納高貴優(yōu)雅，在推廣惠普公關(guān)形象上貢獻(xiàn)不小，許多

4、人都是通過她本人的形象認(rèn)識和了解惠普公司的。北卡羅萊納大學(xué)商學(xué)院的管理學(xué)教授本森.羅森認(rèn)為，女性身份使菲奧瑞納獲得了比男性更多的關(guān)注?！叭藗兌枷胍_保她獲得了平等的機(jī)會，確保沒有人說她遭到了歧視”。在惠普身上，人們就可以看到其為避“性別歧視”之嫌所費的苦心。在菲奧瑞納被解雇的同時，同為女性的帕特里夏.鄧恩被提名為公司非執(zhí)行董事長；而另一位女主管安.利弗莫爾則被認(rèn)為是接替菲奧瑞納的可能人選之一。自1999年菲奧瑞納以來，惠普的股價至今下跌了一半左右。7劣勢劣勢 管理經(jīng)驗不夠全面管理經(jīng)驗不夠全面菲奧瑞納失敗的根本原因在于缺乏足夠的公司運營經(jīng)驗，對產(chǎn)品的設(shè)菲奧瑞納失敗的根本原因在于缺乏足夠的公司運營

5、經(jīng)驗，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造等環(huán)節(jié)缺乏了解。而這是美國眾多公司女性主管的通病。計、制造等環(huán)節(jié)缺乏了解。而這是美國眾多公司女性主管的通病。菲奧瑞納是一個出色的營銷人員。她思維敏捷，幽默風(fēng)趣，有著豐富的市場營銷經(jīng)驗。但在為公司產(chǎn)品打開銷路的同時，菲奧里納的伶牙俐齒也為惠普帶來了過高的市場期望。她在任的21個季度里，有8個季度的盈利情況沒能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而這一預(yù)期目標(biāo)的數(shù)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手IBM和戴爾公司。菲奧瑞納正是因為缺乏廣泛全面的運營管理經(jīng)驗，才為公司定下了不切實際的目標(biāo)。惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官卡莉卡莉.菲奧菲奧瑞瑞納納 8紅花雖好但也要綠葉扶持紅花雖好但也要綠葉扶持

6、費奧瑞納應(yīng)該可以從雅芳的費奧瑞納應(yīng)該可以從雅芳的Andrea JungAndrea Jung身上取得正面的經(jīng)驗。身上取得正面的經(jīng)驗。JungJung和雅芳的總裁和雅芳的總裁Susan KropfSusan Kropf合作無間，因為她擁有豐富的企合作無間，因為她擁有豐富的企業(yè)營運經(jīng)驗。業(yè)營運經(jīng)驗。JungJung負(fù)責(zé)市場、策略和遠(yuǎn)景規(guī)劃等工作，而負(fù)責(zé)市場、策略和遠(yuǎn)景規(guī)劃等工作，而KropfKropf則負(fù)責(zé)執(zhí)行和營運。則負(fù)責(zé)執(zhí)行和營運。多年來費奧瑞納堅決反對聘用多年來費奧瑞納堅決反對聘用COOCOO，質(zhì)問為什么其他大公司的，質(zhì)問為什么其他大公司的CEOCEO都不需要聘請都不需要聘請COOCOO，而

7、卻要她聘請一個。她這個觀點無可厚非，而卻要她聘請一個。她這個觀點無可厚非，但事實是，幾年來惠普犯了許多營運上的失誤，而其他公司卻沒但事實是，幾年來惠普犯了許多營運上的失誤，而其他公司卻沒有。有。(From BusinessW By Diane Brady and Michelle Conlin)(From BusinessW By Diane Brady and Michelle Conlin)惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官卡莉卡莉.菲奧菲奧瑞瑞納納 9重慶的國際貿(mào)易大通道重慶的國際貿(mào)易大通道華龍網(wǎng)訊昨日，第十一屆中國科協(xié)年會重慶內(nèi)陸國際貿(mào)易大通道戰(zhàn)略論壇介紹，重慶內(nèi)陸國

8、際貿(mào)易大通道“1144”布局已初步成型，將著力打造8條國際貿(mào)易大通道，力爭2020年形成，包括謀建渝廣高鐵、渝瑞高鐵出海。市外經(jīng)委介紹，下一步將交由國家發(fā)改委審核，并將邀請國家發(fā)改委牽頭編制大通道建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃，且力爭納入國家“十二五”規(guī)劃。打造西南國際貿(mào)易大平臺打造西南國際貿(mào)易大平臺 首次披露的“1144”戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出打造“1樞紐”和“1平臺”?！?樞紐”是指依托水、陸、空、管綜合交通優(yōu)勢，形成長江上游綜合交通樞紐（包括形成長江上游航運中心、西部航空貨運中心、國家第5大鐵路樞紐和通江達(dá)海高速公路網(wǎng)絡(luò)）；“1平臺”則是指以兩路寸灘港保稅港區(qū)為依托，建成集貿(mào)易、加工、物流、口岸、結(jié)算、保險、

9、信息、研發(fā)、展示等功能為一體的西南國際貿(mào)易大平臺。10重慶的國際貿(mào)易大通道重慶的國際貿(mào)易大通道建渝瑞高鐵延伸至印度洋建渝瑞高鐵延伸至印度洋在“1144”戰(zhàn)略規(guī)劃中，將修建4條主要大通道。市外經(jīng)委副主任何為稱，4條主要通道分別為：第一條就是長江黃金水道，直接抵達(dá)洋山深水港區(qū)。第二條則是印度洋出海通道。沿渝滇、滇瑞、滇緬鐵路，至緬甸入印度洋，成為進(jìn)入印度洋的最便捷入海通道。目前，已啟動重慶-瀘州-大理-瑞麗的高速鐵路調(diào)研。何為表示，打通印度洋出海通道后，重慶運往南亞、西亞和歐洲的貨物將縮短15天。第三條則是備受關(guān)注的新歐亞大陸橋。何為表示，經(jīng)過綜合比較發(fā)現(xiàn)，重慶-蘭州-烏魯木齊-霍爾果斯-哈薩克斯

10、坦-烏茲別克斯坦-土庫曼斯坦-伊朗-土耳其-保加利亞-羅馬尼亞-匈牙利-捷克-德國-丹麥-鹿特丹港的新歐亞大陸橋通道更具可行性。該通道預(yù)計2015年建成，屆時，重慶到歐洲將比沿海地區(qū)省時25天，之前，則需要37天。第四條則是歐美空中走廊。拓展國際貨運直達(dá)航線，打造重慶至歐洲、經(jīng)港臺中轉(zhuǎn)美洲、直達(dá)日韓、東南亞的空中高速。11重慶的國際貿(mào)易大通道重慶的國際貿(mào)易大通道建渝廣高鐵到深圳出海建渝廣高鐵到深圳出海 在“1144”戰(zhàn)略規(guī)劃中，還將打造4條輔助通道。包括備受關(guān)注的渝廣、渝桂高鐵。第一條為渝津海鐵聯(lián)運通道。具體線路為：重慶-鄭州-天津（煙臺、青島）-日、韓、朝鮮。市外經(jīng)委透露，將提前實施鄭渝昆鐵

11、路，打通重慶北上的高速鐵路通道。第二條輔助通道則為渝桂出境通道。具體線路為：經(jīng)渝黔鐵路、貴陽-南寧及廣西沿海鐵路，從廣西北部灣港或憑祥出境，到達(dá)印度洋，前往東盟、歐洲和非洲各國。市發(fā)改委介紹，將盡快開工建設(shè)渝黔高鐵，在2012年前形成重慶至廣西6小時快速鐵路通道。第三條則是渝粵出境通道，打造渝廣高鐵，并開通直達(dá)班列，到達(dá)太平洋。目前，有兩條可選線路。A線經(jīng)渝懷、懷衡、京廣、廣深鐵路至深圳港，全長1559公里。B線經(jīng)渝黔、黔桂、柳肇、廣深鐵路至深圳港全長1476公里。同時，還將打造渝深、渝廣全程高速公路。第四條則是中緬油氣石油石油管道。起于緬甸，抵達(dá)重慶。12重慶的國際貿(mào)易大通道重慶的國際貿(mào)易大

12、通道一江兩翼三洋作為西部惟一的直轄市，成為內(nèi)陸開放高地一直是重慶的夢想。實施意見提出，重慶打造國際物流大通道戰(zhàn)略，重點是通過“一江、兩翼”達(dá)到“三洋”：“一江”即通過長江通達(dá)太平洋；“西北翼”即通過渝蘭鐵路、由新疆阿拉山口出境、經(jīng)哈薩克斯坦俄羅斯白俄羅斯波蘭德國鹿特丹港通達(dá)大西洋；“西南翼”通過渝黔鐵路、由貴陽昆明大理瑞麗出境、經(jīng)緬甸中部城市曼德烈石兌港通達(dá)印度洋和中東地區(qū)。三基地四港區(qū)重慶市發(fā)展和改革委員會副主任王平介紹，為了實現(xiàn)打造國家級物流樞紐城市的目標(biāo)，重慶將加快鐵路物流、航空物流、公路物流三大基地以及寸灘、果園、東港、黃磏四大港區(qū)的建設(shè)。132：若干引例：若干引例14講一個二戰(zhàn)故事講

13、一個二戰(zhàn)故事蘇軍在二戰(zhàn)中取得斯大林戰(zhàn)役的勝利后，向西長驅(qū)直入，直奔希特勒的老巢(柏林)而去。但眼看就要大功告成的時候，蘇軍突然停止前進(jìn)。面對節(jié)節(jié)敗退到德軍，蘇軍反而后撤很長一段距離。在其中最主要的原因就是因為蘇軍的后勤補給跟不上了。如果你問十個軍人，什么是軍事作戰(zhàn)中最重要的？里面有一大半都會說是后勤（雖說這是個比較土的詞）。軍事中的后勤供給就是物流的雛形，Logistics這個詞就是來源于二戰(zhàn)中美軍用來管理配置后勤補給的系統(tǒng)。兵馬未動，糧草先行兵馬未動，糧草先行兵馬未動，糧草先行兵馬未動，糧草先行每每每每3 3公里設(shè)置食品和飼料供應(yīng)站公里設(shè)置食品和飼料供應(yīng)站公里設(shè)置食品和飼料供應(yīng)站公里設(shè)置食品

14、和飼料供應(yīng)站“移動和操作速度在任何時候都要比對手快移動和操作速度在任何時候都要比對手快移動和操作速度在任何時候都要比對手快移動和操作速度在任何時候都要比對手快”15再看幾個案例再看幾個案例通用汽車公司通用汽車公司美國通用汽車公司在美國14個州中，大約有400個個供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個裝配廠個裝配廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為他提供第三方物流第三方物流服務(wù)。調(diào)查了解半成品的配送路線后，Penske公司建議通用在Cleveland使用一家具有戰(zhàn)略意義的

15、配送中心配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske公司派員工管理，同時Penske公司也提供60輛卡車和72輛拖車。除此以外，還通過信息系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運輸車輛以便實現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske公司設(shè)計了一條最優(yōu)送貨路線最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動，運用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske公司通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留一些對Penske公司所提供的車隊有必要補充作用的車輛，這樣減少了

16、通用汽車公司的運輸單據(jù)處理費用。另外，美國通用選擇目前最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)土星和凱迪拉克兩個事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇AlliedHoldings負(fù)責(zé)北美大陸車輛運輸業(yè)務(wù)，選擇APL、WWW負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運輸。16再看幾個案例再看幾個案例某公司某公司假設(shè)你是某公司配送中心的經(jīng)理，一天上午，你收到來自13個客戶的訂單。配送中心與各個客戶的坐標(biāo)如下表，請問如何安排運輸路線使總運距最小，假設(shè)共有四輛卡車，每輛卡車載重量為2000公斤。X坐標(biāo)Y坐標(biāo)訂單規(guī)模配送中心00顧客10124802653603715430491292051535706200160717256087430091657

17、01015647011207910127955013215380節(jié)約矩陣分析法和一般劃歸法17再看幾個案例不對稱競賽（再看幾個案例不對稱競賽（1）1982年EMS依托中國郵政應(yīng)運而生；1994年宅急送7個人30萬元起家。EMS擁有2萬名專職員工，1萬余部專用車輛，遍及全球200多個國家及地區(qū)，在中國近2000個城市57136處網(wǎng)點開展業(yè)務(wù)；宅急送擁有8000名員工，車輛1500臺，在國外沒有業(yè)務(wù)，中國業(yè)務(wù)網(wǎng)點不到500個。EMS經(jīng)營范圍廣泛，擁有500克以內(nèi)信函的專營權(quán)；宅急送等快遞公司只能經(jīng)營500克以上的小件貨物業(yè)務(wù)。但宅急送至少目前奔跑得很好：繼核心盈利產(chǎn)品“24小時門對門”之后，針對E

18、MS“次晨達(dá)”推出“次日達(dá)”服務(wù)，并具有低價優(yōu)勢。宅急送“全民皆兵”，每一名員工都是市場開發(fā)員，每一名員工都是創(chuàng)利中心。EMS使用的網(wǎng)點屬于郵政系統(tǒng)共用，一度程度上影響了其效率。宅急送網(wǎng)點用途單一，采用內(nèi)外網(wǎng)結(jié)合，效率更高。18再看幾個案例不對稱競賽（再看幾個案例不對稱競賽（2）一件1公斤的貨物，“次晨達(dá)”仍需要80元，而宅急送根據(jù)貨物裝箱后的長、寬、高三邊之和來計算價格：70厘米、80厘米、90厘米、100厘米分別對應(yīng)10元、15元、20元、30元不等。而“次日達(dá)”的小件服務(wù)500克至5公斤快件僅收取20元費用區(qū)域間“2D10”和“2D17”：“全民皆兵”：每一名員工都是市場開發(fā)員，每一名員

19、工都是創(chuàng)利中心。宅急送不僅給快遞員先行確立了激勵機(jī)制，使得他們按票提成，提貨2元票，送貨1元票，其他員工也可以投入到小件業(yè)務(wù)的拓展之中，按1元票提取。自建的300多個服務(wù)網(wǎng)點屬于內(nèi)網(wǎng)部分，同時存在的490多家合作網(wǎng)絡(luò)即外網(wǎng)部分19再看幾個案例連鎖超市配送系統(tǒng)再看幾個案例連鎖超市配送系統(tǒng)消費者連鎖分店其他店鋪連鎖總部物流配送中心區(qū)域配送中心供應(yīng)商信息中心供應(yīng)商信息中心VANPOS后臺 FAX等EOS訂單POS機(jī)EOSEOS訂單物流信息流電子訂單系統(tǒng)增值網(wǎng)20再看幾個案例再看幾個案例菱食物流配送系統(tǒng)示意 消消 費費 者者廠廠 商商FDCFDCRDC連鎖分店連鎖分店超超 市市其其 他他情情報報中中心

20、心物流物流信息流信息流FDC 連鎖店區(qū)域配送中心連鎖店區(qū)域配送中心RDC 后方總支援配送中心后方總支援配送中心21再看幾個案例再看幾個案例和路雪冰激凌的物流網(wǎng)絡(luò)和路雪冰激凌的物流網(wǎng)絡(luò)SSA成立于1981年，其總部設(shè)在美國芝加哥。SSA主要向用戶提供的BPCS（BusinessPlanningandControISystem商業(yè)計劃與控制系統(tǒng)）套件包括財務(wù)、分銷、制造三大部分，能滿足企業(yè)在這三個管理領(lǐng)域的大部分需要。22再看幾個案例再看幾個案例汽車產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D 廣州北京零售商燈具供應(yīng)商供應(yīng)商上海汽車零售商動力零售商零部件馬達(dá)4個星期15個星期4個星期2個星期1天物流配送庫存增值點供應(yīng)商授課材

21、料3理解物流和供應(yīng)鏈管理理解物流和供應(yīng)鏈管理24物流與供應(yīng)鏈管理的歷史發(fā)展（1）年份（年代）事件意義1901行業(yè)協(xié)會關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品配送的報告第一部涉及影響農(nóng)產(chǎn)品配送成本和因素的著作1916商業(yè)問題的解決途徑哈佛大學(xué)出版社討論物流戰(zhàn)略方面的著作19411945第二次世界大戰(zhàn)軍事后勤運作證明配送活動如何能夠被整合為一個單一的系統(tǒng)1954營銷的另一半第26屆波士頓配送會議學(xué)者和從業(yè)人員需要研究營銷的實物配送方面的內(nèi)容1956空運在貨物配送中的角色將總成本的概念引入物流領(lǐng)域20世紀(jì)60年代早期引入雷錫恩公司的“統(tǒng)一市場”概念雷錫恩利用一個配送中心結(jié)合航空運輸網(wǎng)絡(luò)支持其美國市場25物流與供應(yīng)鏈管理的歷史發(fā)展

22、（2）年份（年代）事件意義20世紀(jì)60年代早期密歇根州立大學(xué)和俄亥俄州立大學(xué)制定大學(xué)生和研究生的物流課程第一批正式教程20世紀(jì)70年代80年代MRP/DRP、看板和JIT的發(fā)展和實施指出了企業(yè)物流與其他職能（如營銷和制造的關(guān)系）20世紀(jì)90年代中期供應(yīng)鏈管理方法被認(rèn)可為一個重要概念。它的發(fā)展和實施在許多行業(yè)開始了多個組織和職能領(lǐng)域能夠整合他們的力量以優(yōu)化其個別的或組合的績效的觀念，導(dǎo)致了系統(tǒng)法在物流領(lǐng)域的發(fā)展26物流與供應(yīng)鏈管理的三個發(fā)展階段（1）p20世紀(jì)60-70年代為物流管理發(fā)展的第一階段，也稱產(chǎn)品物流管理（Physical Distribution）階段。p此階段物流管理的目標(biāo)是：在產(chǎn)

23、品生產(chǎn)出來后，企業(yè)如何以最低的成本，確保將產(chǎn)品有效地送到最終消費者手中。p產(chǎn)品物流管理的特征是：注重企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)到消費者消費產(chǎn)品這一過程中的物流優(yōu)化。27物流與供應(yīng)鏈管理的三個發(fā)展階段（2）p20世紀(jì)70-80年代,供應(yīng)鏈管理進(jìn)入所謂綜合物流管理（IntegratedLogisticsManagement）階段。p其產(chǎn)生的背景是：隨著分工和專業(yè)化的發(fā)展，企業(yè)越來越意識到把原材料供應(yīng)與產(chǎn)品配送綜合起來管理可以大大提高效率，降低成本。同時，計算機(jī)技術(shù)和新的管理方法，如JIT、TQM、MRP/MRPII等被普遍采用。p但綜合物流管理是一種眼光向內(nèi)的物流管理，即注重將各種資源整合在企業(yè)內(nèi)部。28物流與

24、供應(yīng)鏈管理的三個發(fā)展階段（3）p20世紀(jì)90年，信息技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展，使得全球化競爭越發(fā)激烈，產(chǎn)品生命周期的縮短和消費者需求個性化的發(fā)展，使得企業(yè)不得不重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略，尋求新的降低成本和提高客戶服務(wù)水平的策略。p實踐證明，多元化和縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不合時宜，與其他企業(yè)建立合作競爭的關(guān)系，并創(chuàng)建和維持企業(yè)的核心競爭能力才是生存和發(fā)展的取勝之道。p在這種情況下，在物流管理領(lǐng)域，企業(yè)開始關(guān)注物流活動的整個過程。供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）的理念和方法應(yīng)運而生。p供應(yīng)鏈管理認(rèn)為，在物流管理過程中，光有企業(yè)內(nèi)部資源的整合是不夠的，必須著眼于企業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)。29

25、物流與供應(yīng)鏈管理的概念DefinitionofSCMSupplyChainManagementencompassestheplanning&managementofallactivitiesinvolvedinsourcing&procurement,conversion&allLogisticsManagementactivities.Importantly,italsoincludescoordination&collaborationwithchannelpartners,whichcanbesuppliers,intermediaries,third-partyserviceprovi

26、ders&customers.Inessence,SCMintegratessupply&demandmanagementwithin&acrosscompanies.CLMCLM的最新物流定義的最新物流定義LogisticsmanagementisthatLogisticsmanagementisthatpartofthesupplychainmanagementpartofthesupplychainmanagementthatthatplans,plans,implements,andcontrolsimplements,andcontrolsthetheefficient,effect

27、iveefficient,effective forwardandreverseforwardandreverse flowandflowandstoragestorageofofgoods,services,andrelatedinformationgoods,services,andrelatedinformationbetweenbetweenthepointoforiginthepointoforiginandthepointofconsumptionandthepointofconsumptioninordertoinordertomeetcustomersrequirements.

28、meetcustomersrequirements.30物流與供應(yīng)鏈管理的聯(lián)系物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分計劃、實施和控制計劃、實施和控制有效率的和有效益的有效率的和有效益的 正向和反向正向和反向 運輸與儲存運輸與儲存商品、服務(wù)和相關(guān)信息商品、服務(wù)和相關(guān)信息從起源地到消費地從起源地到消費地滿足客戶要求滿足客戶要求31物流與供應(yīng)鏈管理概念的理解p供應(yīng)鏈管理本身是一種革命性的管理思想，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭p供應(yīng)鏈不等同于物流，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物流的范疇（包含物流），屬于企業(yè)的戰(zhàn)略職能p供應(yīng)鏈管理能夠帶來什么競爭優(yōu)勢呢？參考邁克爾波特在競爭優(yōu)勢中談到過

29、企業(yè)的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈無非是能夠帶來成本，品質(zhì)，技術(shù)，速度（時間）等指標(biāo)上的改善，事實上也如此。供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包含了許多內(nèi)容，分為不同層次。32供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 供應(yīng)鏈增值最大化供應(yīng)鏈增值最大化 如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈最大增值？如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈最大增值？滿足顧客要求滿足顧客要求 “八個合適八個合適”合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息并實現(xiàn)：并實現(xiàn)：管理的集成化 快速響應(yīng)生產(chǎn)能力、計劃、運輸、庫存 最小偏差時間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標(biāo)零誤差 最小庫存“庫存是萬惡之源”。目標(biāo)“零庫存”最小供應(yīng)成本運輸成本+訂貨成本+庫存成本+資金成

30、本+缺貨損失+機(jī)會成本 全面質(zhì)量運輸、庫存各環(huán)節(jié) 生命周期支持完整的售后服務(wù)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實現(xiàn)基礎(chǔ)最終用戶其他企業(yè)下個工序、分廠JITJIT33供應(yīng)鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分銷客戶供應(yīng)商產(chǎn)品及制造過程設(shè)計生產(chǎn)計劃及控制訂貨 用戶驅(qū)動設(shè)計 供應(yīng)商參與設(shè)計過程 訂單驅(qū)動生產(chǎn) MRP（物料需求計劃）驅(qū)動采購34實施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)實施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)共同利益基礎(chǔ)上的相互信任！共同利益基礎(chǔ)上的相互信任！是一利益總體，利益共享，風(fēng)險共擔(dān) 需要一個有效的利益分配機(jī)制如果沒有這個基礎(chǔ)，則：如果沒有這個基礎(chǔ)，則：互不信任，各自為政，不確定性增加不得不靠庫存彌補缺貨風(fēng)險“零庫存”風(fēng)險 可能只是局部的精

31、益不是整個鏈的精益，只不過把庫存轉(zhuǎn)移給上下游，仍然承受成本代價 實現(xiàn)管理觀念上的五個轉(zhuǎn)變實現(xiàn)管理觀念上的五個轉(zhuǎn)變 從職能管理向過程管理轉(zhuǎn)變以流程為中心。從利潤管理向績效管理轉(zhuǎn)變注重顧客價值、靈活性、核心能力培育。從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變顧客是供應(yīng)鏈管理的起點與終點。從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，客戶關(guān)系管理。從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變用信息來驅(qū)動、代替庫存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實現(xiàn)基礎(chǔ)35 企業(yè)經(jīng)營的全球化、虛擬化、核心化 產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）鏈越來越長、節(jié)點越來越多 產(chǎn)品更新越來越快、品種越來越多、顧客要求越來越高 庫存壓力越來越大 對供應(yīng)環(huán)節(jié)的要求越來越高 供應(yīng)鏈中有許多需要我們認(rèn)真權(quán)

32、衡的矛盾或問題 批量？庫存成本與運輸成本？集中配送與分散配送？供應(yīng)鏈中存在許多降低成本的機(jī)會 有效的供應(yīng)鏈管理將顯著提升企業(yè)的成本控制與服務(wù)水平，而成本和服務(wù)將會是企業(yè)重要的競爭點 為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？36供應(yīng)鏈管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的問題 u 批量批量 庫存庫存批量大：訂貨費用低、組織費用低，但庫存費用大u 交貨期交貨期 運輸成本運輸成本空運是否合算？u 庫存庫存 運輸成本運輸成本集中運輸or零擔(dān)運輸？u 產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性 庫存庫存品種越多，原料庫存、在制品庫存、成品庫存越大u 成本成本 服務(wù)水平服務(wù)水平是否應(yīng)該不計成本地提高服務(wù)水平嗎？37供應(yīng)鏈管理的困難所在？

33、供應(yīng)鏈管理的困難所在？供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò) 有眾多的成員（節(jié)點）構(gòu)成，且各成員（基于自己的目標(biāo)及利益追求）間存在沖突 使供應(yīng)與需求相匹配是一種挑戰(zhàn) 變數(shù)太多，隨時間的變化而變化 產(chǎn)品周期越來越短，營銷模式越來越靈活多樣38供應(yīng)鏈管理的基本問題供應(yīng)鏈管理的基本問題 戰(zhàn)略層問題（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計）工廠/倉庫/銷售網(wǎng)點的數(shù)量、布局與能力，網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)與物流方式 戰(zhàn)術(shù)層問題（供應(yīng)鏈規(guī)劃）采購、生產(chǎn)決策，庫存策略、配送策略，運輸策 略 作業(yè)層問題（供應(yīng)鏈運營）日常計劃、調(diào)度，銷售數(shù)據(jù)采集、分析，估計提 前期，安排配送、運輸授課材料4、供應(yīng)鏈運營：、供應(yīng)鏈運營：獲取戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍獲取戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍

34、40企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略公司競爭戰(zhàn)略界定由公司的產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的特定類型的某些細(xì)分市場顧客。競爭戰(zhàn)略以一個或多個顧客細(xì)分市場為目標(biāo)，目的是提供能夠有效滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。如沃爾瑪和麥克馬斯特的對比，戴爾和惠普的對比，關(guān)注時間還是關(guān)注成本新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷生產(chǎn)運營配送服務(wù)財務(wù)、會計、信息技術(shù)和人力資源產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略詳細(xì)說明公司即將開發(fā)的新產(chǎn)品組合。市場營銷戰(zhàn)略說明如何細(xì)分市場，產(chǎn)品如何定位、定價和推出。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要支持性戰(zhàn)略。公司價值鏈41獲取戰(zhàn)略匹配獲取戰(zhàn)略匹

35、配戰(zhàn)略匹配指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)（1）競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略（2）公司的不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資源，以便成功實施這些戰(zhàn)略。公司失敗的原因：（1）戰(zhàn)略不能匹配（2）流程與資源的組合不能形成支持預(yù)期戰(zhàn)略的能力如市場營銷部門和分銷部門42如何獲取戰(zhàn)略匹配如何獲取戰(zhàn)略匹配獲取戰(zhàn)略匹配的三個基本步驟如下：理解顧客：理解顧客：首先，必須理解每一個目標(biāo)顧客群的顧客需要，她能幫助公司確定預(yù)期的成本和服務(wù)要求。理解供應(yīng)鏈：理解供應(yīng)鏈：明確供應(yīng)鏈的設(shè)計目標(biāo)，需要完成的任務(wù)。獲取戰(zhàn)略匹配：獲取戰(zhàn)略匹配：顧客需求（競爭戰(zhàn)略）與供應(yīng)鏈能力的匹配。43如何獲

36、取戰(zhàn)略匹配如何獲取戰(zhàn)略匹配顧客需求的特性：顧客需求的特性：每客戶包裝中所需產(chǎn)品數(shù)量 顧客愿意忍受的反饋時間 所需產(chǎn)品的種類 要求的服務(wù)水平 產(chǎn)品的價格 預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新供應(yīng)鏈反應(yīng)能力：供應(yīng)鏈反應(yīng)能力：對大幅度變動需求量的能力 滿足較短供貨期的要求 提供多品種的產(chǎn)品 生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品 滿足特高的服務(wù)水平的要求供應(yīng)鏈反應(yīng)能力潛在需求的不確定性？44如何獲取戰(zhàn)略匹配如何獲取戰(zhàn)略匹配贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對需求做出反應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略以最低成本取得最大業(yè)績創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品差異化延遲發(fā)生定價戰(zhàn)略邊際收益較低邊際收益較高生產(chǎn)戰(zhàn)略通過提高利用率降低成本生產(chǎn)能力彈性戰(zhàn)略，滿

37、足非預(yù)期需求庫存戰(zhàn)略實現(xiàn)最小庫存，以降低成本維持彈性庫存，滿足非預(yù)期需求供貨期戰(zhàn)略在不增加成本下縮減提前期大幅度縮減提前期供應(yīng)鏈戰(zhàn)略在成本與質(zhì)量的基礎(chǔ)上選擇在速度、彈性和質(zhì)量基礎(chǔ)上選擇運輸戰(zhàn)略更多依賴低成本運輸方式更多地依賴快捷的運輸方式贏利型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比影響戰(zhàn)略匹配的其他因素有：多種產(chǎn)品和顧客群、產(chǎn)品生命周期和競爭的動態(tài)性45戰(zhàn)略匹配的范圍戰(zhàn)略匹配的范圍1、公司內(nèi)經(jīng)營部門內(nèi)的范圍：最小局部成本觀點2、公司內(nèi)職能部門內(nèi)的范圍：職能部門成本最小化觀點3、公司內(nèi)職能部門間的范圍：公司利潤最大化觀點4、公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡^點5、彈性的公司間、職能部門間的范圍：4

38、6供應(yīng)鏈驅(qū)動要素的結(jié)構(gòu)框架供應(yīng)鏈驅(qū)動要素的結(jié)構(gòu)框架競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)庫存運輸設(shè)施信息贏利能力反應(yīng)能力供應(yīng)鏈驅(qū)動要素的結(jié)構(gòu)框架47供應(yīng)鏈驅(qū)動要素的內(nèi)容供應(yīng)鏈驅(qū)動要素的內(nèi)容庫存庫存：庫存指供應(yīng)鏈中的所有原材料、流程中的半成品和制成品。庫存是一個重要的驅(qū)動要素，庫存的改變會很大程度上改變供應(yīng)鏈的贏利能力和反應(yīng)能力。如服裝零售商。運輸：運輸：運輸是指將庫存產(chǎn)品從一處轉(zhuǎn)移到另一處。運輸可采用多種方式和路徑聯(lián)合的形式，他們擁有各自的運作特點。運輸方式的選擇對供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利能力有很大的影響。例如聯(lián)邦快遞（Fedex）的快速反應(yīng)能力。設(shè)施：設(shè)施：設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲存、裝配或制造的能力

39、。主要設(shè)施分為兩類：一是生產(chǎn)場所；二是儲備場所。無論設(shè)施的功能如何，有關(guān)設(shè)施選址、功效和彈性的決策對供應(yīng)鏈運營有著顯著的影響。信息：信息：信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運輸、設(shè)施及顧客的資料和分析。信息可以說是供應(yīng)鏈中最大的驅(qū)動要素，因為她直接影響其他驅(qū)動要素。信息為管理者提供幫助，從而使供應(yīng)鏈更具贏利能力和反應(yīng)能力。如傳真機(jī)與EMAIL,基于WEB的ERP等。授課材料5、學(xué)好物流與供應(yīng)鏈管理的就業(yè)方向49就業(yè)方向就業(yè)方向第第三三方方物物流流公公司司：怡亞通、德邦物流、宅急送、寶供、嘉里大通、華宇、UPS和馬士基等。物物流流咨咨詢詢公公司司：通創(chuàng)物流、歐麟物流、深圳創(chuàng)新源、北京中物聯(lián)、成都億博

40、和上海司頓等。生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造企企業(yè)業(yè)的的物物流流部部門門：一汽、東風(fēng)汽車、上海汽車、長安汽車、TCL、長虹、格力電器、美的電器等。商商貿(mào)貿(mào)流流通通企企業(yè)業(yè)的的物物流流部部門門：國美電器、蘇寧電器、三聯(lián)商社、重慶商社、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福和華潤萬家等。作者僅列出國內(nèi)知名的大型公司，其實學(xué)好物流與供應(yīng)鏈管理也可到中小型企業(yè)施展身手。501.尼爾喬普瑞等著，李麗萍等譯，供應(yīng)鏈管理:戰(zhàn)略、規(guī)劃與運作,社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003，8。2.馬士華等著，供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2000年5月。3.大衛(wèi)辛奇等著，供應(yīng)鏈設(shè)計與管理，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年9月4.斯托克蘭伯特著邵曉峰等譯，戰(zhàn)略物

41、流管理，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2003年1月5.鮑爾索克斯克勞斯庫柏著李習(xí)文等譯，供應(yīng)鏈物流管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年6.詹姆斯.C.約翰遜【美】，現(xiàn)代物流學(xué)，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003，4。7.國際商務(wù)，中國經(jīng)營報，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，現(xiàn)代物流報等報紙8.RonaldH.Ballou【美】，王曉東、胡瑞娟等譯.企業(yè)物流管理,機(jī)械工業(yè)出版社，2006年2月9.北大商業(yè)評論與物流管理（引出自戀型引出自戀型CEO和合唱中的獨唱的材料和合唱中的獨唱的材料）。推薦閱讀的資料課外資料課外資料學(xué)好物流與供應(yīng)鏈管理需要在課本知識的基礎(chǔ)上，經(jīng)常閱讀下列課外資料，方能掌握物流與供應(yīng)鏈的最新動態(tài)及未來發(fā)展趨勢。在此列出部分課外資料，僅供參考。報刊類：現(xiàn)代物流報、國際商務(wù)、二十一經(jīng)濟(jì)報道、中國經(jīng)營報、哈弗商業(yè)評論和北大商業(yè)評論等；行業(yè)類：專業(yè)物流論壇(http:/