MBA全景教學企業(yè)戰(zhàn)略管理[共13頁]
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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 第1講 戰(zhàn)略管理(一) ——企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點 戰(zhàn)略管理的任務 愿景和使命 企業(yè)的目標 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略,就好像沒有舵的輪船,只會在原地打轉。有人做過統(tǒng)計,有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略,經(jīng)濟效益也很不錯。然而,經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考,并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略,就像很多著名的企業(yè)一樣,企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析,所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的,只是沒有明確地提出,或者說戰(zhàn)略沒
2、有寫在紙上。 對于戰(zhàn)略,最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化,如果是上市公司,這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化,這里有一個圖可以看出來: 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖 從圖1-1可以看出美國三家大的公司,從1983年到1993年10年期間,在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設備公司,在市場價值上都損失了很多,什么原因使它們造成這樣的損失,使得市場價值發(fā)生這么大變化?這里引起一個思考,就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化,特別是上市公司所發(fā)生的變化。 高層管理人員需要有自己新的思路 △首先是如何預料變化。 △第二是要考慮如何適應變化。戰(zhàn)略管理最
3、重要的一個方面就是適應,根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利,而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者,成為世界級的企業(yè)。 當然在變化中,最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中,不能以不變應萬變,而需要有自己新的思路,以提出應變的措施,不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點 我們現(xiàn)在何處 走向何方 我們如何做到這一步 企業(yè)面臨的形勢 現(xiàn)處何處,實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢,即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么? 例如可口可樂公司,
4、它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務,也有快餐業(yè)務,它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境?而可口可樂的競爭對手百事可樂,同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者,百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭,哪種銷售方式更能滿足顧客的需求,這是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場位置 也就是從目前企業(yè)的市場位置,以及所從事的業(yè)務來看,企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展,最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體?;镜目紤]一是你的業(yè)務;
5、二是你的市場。市場最基本的構成要素是顧客,而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的,顧客的偏好也不斷發(fā)生變化,那么企業(yè)能不能夠適應這種變化,跟上這種變化。例如買飛機票,過去是去民航局購買,那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買,甚至在家門口就可以買到,而且買到的是比較便宜的票呢?顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變,保持一個固定的價格,那么可能就會遭受損失,就會把原有的市場讓給其他企業(yè),市場價值就會發(fā)生轉移,別人的市場價值就會增加,自己就會虧損,所以也不可能有競爭優(yōu)勢,更談不上績效,或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益,是不是要做?人家都做,我也做,人家不做的,我能不
6、能去做。就是說,成功的管理者如何做,做什么。 戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略,是組織(這里的組織是 指企業(yè))成功的最佳保證,同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略,使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳,從系統(tǒng)工程的角度來看,很難達到,所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店,同樣是四星級,別人可以管得很好,客人感覺很舒服,賓至如歸;到你這里來,好像進了一個招待所,滿目瘡痍,感覺很不好,這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢? 戰(zhàn)略管理的任務 如圖1-2所示,任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命,任
7、務二是設置目標,任務三是制訂戰(zhàn)略、實施目標,任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略,任務五是評估與調整戰(zhàn)略。在這樣的過程中,還要反饋在每一個階段中,都會有改變,或者改進,在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環(huán)過程,這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項任務圖 愿景和使命 愿 景 個人頭腦里都有一個思考,這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮:在這個企業(yè)里,我個人將來的發(fā)展是什么;作為企業(yè)的高層領導要考慮:企業(yè)這項業(yè)務將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務是什么?往哪個方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍圖,這個藍圖不但自己心里要清楚,而且要和員
8、工進行溝通,甚至和社區(qū)進行溝通,和企業(yè)的相關利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司,全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景,這樣才能投資,企業(yè)也才會獲得市場價值。否則,就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識,例如后面提到的索尼公司,它講:我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想,我不斷地推出數(shù)碼產品,使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖,在企業(yè)也好,學校也好,機關也好,都有。至于藍圖能不能實現(xiàn),這是問題的另一個方面。 決定未來業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展,那么是在哪一塊里進行發(fā)展,是移動通訊的設備,還是移動電話等等,會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務從中國的業(yè)務中分離,
9、或者叫剝離出去,這也是它的一種考慮,以便全力以赴地來做移動設備業(yè)務。所以作為愿景來講,就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向,明確界定公司的未來,這就是愿景。 2.幾個方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號,實際上就是它的愿景,當然這是中國特色??垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍圖,有這樣幾個方面的考慮: 發(fā)展的方向 界定業(yè)務 將來計劃的能力 顧客的需求 3.必須考慮的問題 市場和顧客,是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題,沒有一個很好的市場,沒有顧客的需求,再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起,也就是改革開放初期,我國一些學校和加
10、拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師,以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)管理者,最終目的是促進中加貿易。但當時講MBA課程,還是在計劃經(jīng)濟條件下,在“有計劃的市場調節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下,所以當時學生學的時候就有問題。例如營銷,這個課有什么用,整個價格都是國家制訂的,市場決定不了。工廠只是生產產品,有專門的部門去銷售,相互是脫節(jié)的,工廠不了解顧客的需求,了解顧客需求的又不去制造產品。所以當時有人想,這個MBA課程對你來講,對你這樣的“顧客”來講,沒有需求,因為這個“營銷”也好,競爭戰(zhàn)略也好,都和當時的理念相沖突,今天看來,那時候是缺乏遠見的,是沒有愿景的。 4
11、.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略 表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代 今天看來,上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是,當時講愿景的時候,絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略,要通過10年到20年,甚至一個世紀,那樣的話,企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來,雖然是比較遠的事,但也就是5年到10年,可以一步步去努力,就會獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 全世界的麥當勞都只有一個運營標準。可為什么每天一樣的菜譜吸引了大量的孩子以及青少年?北京剛開始是一家,很快發(fā)展到60多家,遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂,而麥當勞恰恰能滿足他們的需求,就
12、是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣,企業(yè)就獲得了很大的成功??逻_膠片的使命很簡單,它做得也很簡單,但是它做了近百年,獲得了成功。它就是膠卷,雖然它有照相機,但是它的主營業(yè)務還是膠卷。愛美之心,人皆有之,誰都想留下當年的最快樂的時光,而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了這樣一種服務。 【自檢】 請思考公司有了愿景,應制訂怎樣的相應策略? ____________________________________________________________________ ________________________________________________________
13、____________ ____________________________________________________________________ 有了愿景,然后就要把它落實,所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國的MBA教育,它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位,就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念,借鑒國外一些管理知識,使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考,對企業(yè)更加科學地進行管理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。 使命的背后是一種文化。國內企業(yè),是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的,而不是在國外。雖然有些
14、教科書講的是國外的知識,借鑒的一些理論也是國外的理論,但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽,否則就會水土不服,消化不良。國外的公司提出來的公司使命,是基于它們長期以來對于使命的理解,而國內的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法,沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠,很龐大,甚至很嚴肅,當然企業(yè)的使命不是不嚴肅,而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應考慮的內容 表1-3 界定企業(yè)使命應考慮的內容 表1-4 兩家公司的使命 波士頓在中國的咨詢公司,其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢,最終提高它的業(yè)績。其實,咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造,不是直接地和客戶一起創(chuàng)造
15、。醫(yī)生只能給病人開處方,幫他診斷疾病,不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司,還是一個待討論的過程。 考慮企業(yè)的利益相關群體,這正是今天上市公司要考慮的問題。 圖1-3 企業(yè)的利益相關群體圖 一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮,而索尼公司恰恰想到了這一點,并讓所有的股東,或者利益相關群體了解,所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn),永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。 【啟示】 企業(yè)不但要有新的投資,新的融資,還要有不斷的新理念,這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候,一定要有一個明確的認識,不是把它變成一個空洞的口號。例如,僅僅講“以人為
16、本”,僅僅講“再鑄輝煌”,可能都有一點模糊,界定不清,使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以員工為代表的內部利益群體,不能引起他們足夠的重視,這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。 2.企業(yè)使命的內容 ◆明確的目標 企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產經(jīng)營活動,那么怎樣獲勝,就有一個定位問題。如今在北京,快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店,如麥當勞、必勝客,肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞,不到20元錢能夠買一份套餐;到肯德基20元錢也可以買到一份套餐;到羅杰斯花38元錢一份套餐,到星期五,可能就稍微高一點。 ◆企業(yè)的定位 為什么同是快餐卻提供不同的價格,卻能滿足顧客基本的需求?因為
17、它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念:我不僅是一個快餐店,還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū),海淀區(qū)的大學生比較多,學生希望不僅僅是去吃一吃,還希望聊一聊,這就需要有一個吧的味道:有一點音樂,需要吵一點,鬧一點。老年人不喜歡,年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位,使他們留在那里,不斷地消費,你就盈利。 ◆企業(yè)的理念 企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀,使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式,星期一早上,訓話,做操,這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義,把每件事都寫出條文來,面面俱到,不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特
18、色,但是一定要清楚,這套管理方法,會帶來什么樣的效果。 ◆要樹立一種公眾形象,為社區(qū)服務 例如,一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護,而且有環(huán)境管理。最典型的,企業(yè)在全面質量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后,綠色壁壘在貿易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝,現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質過高,對孩子的皮膚及身體都會有影響,所以沒法出口,在國外也不能銷售。 ◆溝通 在MBA課程中,“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學會溝通,學會表達自己的理念,和利益群體實行真正地溝通,使大家能夠支持你,這樣才能
19、更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講,利益群體的問題不能忽略,如今講現(xiàn)代企業(yè)制度,講公司治理結構,是很重要的,也是不可忽視的,所以在講使命的時候,要考慮這些因素。 3.企業(yè)使命的重要性 ◆首先要保證目標一致 為什么保證目標一致呢?因為企業(yè)有不同的利益相關群體。例如,高層管理人員提出一種理念,那么下一層的管理人員,就要充分理解,否則,自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關系就出現(xiàn)了很多這樣的問題,因為雙方在目標上不一致的情況下,就會出現(xiàn)很多背離,使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè),就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象,當然還有其他問題,但目標一致是很重要的。 ◆為資源的更好配置打下好基礎 資源在企業(yè)無非是人、
20、財、物這幾個方面的內容以及技術等等,那么當企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略,怎樣去實現(xiàn)它?不是幾句空話,例如以人為本也好,標本兼治也好,所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來,怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。 ◆調整利益相關群體間的分歧 股東也好,員工也好,可能和企業(yè)管理人員有沖突,他們自己之間也會有沖突,那么把使命提出來,大家一致往這個方向發(fā)展,這就逐漸地減少了他們的分歧,使他們在理念上趨于一致。 ◆解決管理者間的不同觀點 管理者出身于不同的社會階層,有著不同的教育背景,對于事物的認識是不同的,怎么能夠更好地達到一種協(xié)調?通過使命,使他們更好地理解我們要做什么,這一點
21、很重要。 ◆為目標和戰(zhàn)略打下基礎 指導企業(yè)更好地發(fā)展,這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。 從以上可以看出:企業(yè)的愿景和使命,它所要回答的問題是不同的,愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司;使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務。這兩個是不同的,所以要對愿景和使命建立一個概念,當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時,馬上聯(lián)想到,一個是要解決它們將來是什么樣子,一個是企業(yè)目前的業(yè)務是什么。這是完全不同的,但卻是相輔相成的。簡單地來說,戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路,公司試圖形成的一種形式,這是愿景考慮;使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動,那就是企業(yè)目前的業(yè)務是什么,包括目前的業(yè)務和所服務的顧客的需求。
22、 再強調一點是,沒有顧客,什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好,他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好,都會影響企業(yè)使命的設定。 企業(yè)的目標 愿景和使命的概念建立起來以后,就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉化成具體的效益,同時還要為效益提出一個衡量的標準,包括一些財務數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化,就出現(xiàn)了財務目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標,它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭,這樣一種愿景,具體落實到怎么去做,需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。 1.戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務的定位問題,它不是很具體的數(shù)字。例如麥當
23、勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展?這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。 戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型 ◆如何擴大公司的市場份額 ◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本 ◆如何擴大企業(yè)的聲譽 ◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展 ◆如何獲得技術的優(yōu)勢 ◆如何成為新產品的領導者 ◆如何抓住發(fā)展的機遇 諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到,諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的,為什么它能夠發(fā)展到今天?因為它原來做的很多種業(yè)務,最后都逐漸集中到IT,即主要是移動通訊業(yè)上,它之所以走到這一步,主要有兩點,一個是Hardworking(努力工作);另外一個就是它們抓住了機遇,看到了機遇而且抓住了機遇,全力以赴來發(fā)展移動通訊,所以
24、今天獲得了成功。 2.戰(zhàn)略目標不是財務目標 耐克公司的戰(zhàn)略目標 ◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位 ◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局 ◆開發(fā)滿足婦女需求產品 ◆探索為滿足美國成年人需求的產品市場 ◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營 ◆通過合理的庫存和12種“金子”的產品,增加毛利 可以看出,這些和財務目標不一樣,沒有數(shù)據(jù),只是提出一種理念。它從品牌到市場,到內部管理,以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃,所以不難實現(xiàn)。 表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標 不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務目標,有幾個數(shù)就可
25、以了,那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎。 3.目標構成的三個方面 ◆一是需求,包括客戶的潛在需求 ◆二是資源,有沒有可以用的資源來保證你的目標 ◆三是環(huán)境,環(huán)境允許不允許 4.戰(zhàn)略目標的類型 ◆增加公司產品的市場份額 ◆在質量或客戶服務或產品效益上超過關鍵競爭對手 ◆獲得低于競爭對手的成本 ◆擴大公司的聲譽 ◆在國際市場上獲得長足發(fā)展 ◆獲得技術優(yōu)勢 ◆成為新產品的引導者 ◆抓住發(fā)展機遇 【自檢】 請你回答下列問題: (1) 使命和目標的關系是什么? ______________________
26、______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。 ____________________________________________________________________ ________________
27、____________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結】 企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少,作為高層管理人員,必須有個明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務,為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命,為企業(yè)設置目標是第一步和第二步。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____
28、________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2講 戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和評估 【本講重點】 戰(zhàn)略的制訂 戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠的、全局的規(guī)劃,這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義,但是在實際的戰(zhàn)略管理中,企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性,同時也要考慮到它是用來指導
29、企業(yè)實踐的一個具體的方案,所以戰(zhàn)略也有不同的層次??偟膩碇v,戰(zhàn)略就是管理的一個博弈計劃,它要考慮: ◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置,即市場定位問題 ◆成功地競爭 ◆獲得優(yōu)異的業(yè)績效益 戰(zhàn)略的制訂 企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略,就要考慮: ◆公司的業(yè)務,多元化還是單一化 ◆服務的顧客,寬泛還是專一 ◆產品線,寬還是窄 ◆追求的競爭優(yōu)勢,低成本還是差別化的產品和服務,還是追求特殊的能力 前面講到,百事可樂有它的餐飲業(yè),也有它的軟飲料業(yè),在這種多元化的市場狀況下,軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的;各自服務的顧客,也應很明確,這涉及到一個產品定位問題;同時還要考慮系
30、列產品問題,就像牙膏,是做牙膏系列,還是僅僅是做某一個品牌;另外一個問題,就是你追求的競爭優(yōu)勢,是低成本的還是差別化的產品和服務,還是追求特殊的能力。 出發(fā)點不一樣,制訂戰(zhàn)略時考慮的角度也不一樣 1.制訂戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何 (1)如何對消費者偏好的變化做出反應 例如,一般年輕人結婚有三大件,改革開放以前,一般年輕人結婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就很滿足了??傻搅爽F(xiàn)在,這三件已不行了,置辦家庭生活中的必備的電子產品已成了時尚。所以,就要對新的偏好做出反應,如果你的定位還定位在老三件上,可能你就沒有市場了。就像照相機,過去的一些產品質量是不錯的,也有一定的競爭力,但
31、現(xiàn)在也需要與外國公司進行合作,就是因為市場變了,消費者偏好變了。 (2)如何面對同行業(yè)的競爭 同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競爭,對自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。如果在主業(yè)領域競爭激烈,自己主業(yè)中既有技術,又涉足很深,更有品牌,完全有實力參與競爭。 (3)如何對新的市場環(huán)境,或者市場條件做出反應 家電行業(yè)面臨著激烈的競爭,大家都在生產電視機,電視機的檔次不一樣,技術含量也不一樣,如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標準,那么企業(yè)應如何做出反應? (4)如何在一個長期或相對長的時間內,在業(yè)務上獲得發(fā)展 像聯(lián)想集團不是說什么有利潤就做什么,那樣很有可能短期就垮掉了,他們要做一個百年老字號。當然做百年老字號
32、不是說說就可以了,很多公司提出做百年老字號。它們認為,通過上市,融了資,就可以發(fā)展了。但是它沒有一個很好的戰(zhàn)略理念,沒有一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略,最后也會導致失敗。 (5)如何實現(xiàn)績效目標 企業(yè)對一些消費者的偏好做出了反應,對競爭做出了反應,對市場環(huán)境變化做出了反應,但是如果拿不到一個很好的績效,也等于零。有很好的理念卻沒辦法實施是不行的,所以績效問題是很關鍵的。 2.確定戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何 ◆如何讓企業(yè)的利潤增長,或者如何增加你的業(yè)務 ◆如何取悅顧客 ◆如何面對競爭對手 ◆如何對變化的市場做出反應 ◆如何去確定業(yè)務的定位,獲得能力 ◆如何達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者財務目標
33、 【小結】 戰(zhàn)略就是做幾個如何的問題,是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到,戰(zhàn)略的定義有不同的理解,還會解釋為什么會出現(xiàn)這樣不同的定義。 【自檢】 不同的出發(fā)點對制訂戰(zhàn)略有何影響? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________
34、__________ 高層管理人員如何指導公司的業(yè)務 應該用一種協(xié)調的、在全公司范圍內實行的博弈計劃,來規(guī)范管理人員和員工各自獨立的行動和決策,使經(jīng)理人員(管理人員)和員工之間有一個更好的默契。否則,不是做不好,就是人員流失。當然這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題,還有個人力資源管理的問題,一個組織形式的問題,但更重要的是戰(zhàn)略問題。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義 要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的,因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認識都是不一樣的。 企業(yè)戰(zhàn)略 是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領域的
35、位置,成功地和其經(jīng)營對手進行競爭,滿足客戶的需求,或者著眼于公司的業(yè)績。就像學生在學校里學習一樣,每個人通過成績找到自己的位置,每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣,它通過在市場上的銷售,找到自己的位置。這個位置,同時要考慮你不是一個人,而是在和競爭對手競爭,同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求,顧客沒有需求,有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求,最終還要使企業(yè)獲得效益。 2.聯(lián)想集團和麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆聯(lián)想集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好,它的企業(yè)戰(zhàn)略是:你要干什么行當,要干多大,錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白,很通俗,但用戰(zhàn)略管理的語言來講,該說的
36、事情都說到了。 干多大,這個講得非常好。1995年哈佛商學院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》,講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍,由此產生了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的問題。錢和人往哪兒投,就是人、錢、技術都屬于資源,是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術投資呢,還是往計算機方面投資?要你做出決策,這就是一個戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標,只能是一個空洞的幻想。但明確的目標還要合理,而且你能夠堅定不移地實施,這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略,只是沒有那些所謂的管理學家、經(jīng)營學家所講的學術性語言,而他們用自己的語言講得很清楚,也一樣帶來了效益。 圖2-1 聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆麥當勞的
37、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 圖2-2 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 麥當勞的核心要素: ◆每年增加2500個餐館,擴大規(guī)模 ◆通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客 ◆布局問題 ◆配送中心 ◆員工培訓 ◆從戰(zhàn)略講,它的核心要素是每年增加2500個餐館,擴大規(guī)模。餐館的內部裝修當然可以是各種各樣的,但是基本的顏色、基本的標識是完全一致的。使人感覺到:我在美國看到的金色的拱門,在中國、在澳大利亞,也是一樣,這個沒有區(qū)別。 ◆通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個菜單是有限的菜單,但是對于那些需要快餐的顧客來講,他覺得很好,能滿足需求了,不必再去等半天吃
38、碗面條,或者吃一個中國菜。不但很快,環(huán)境也很好,有空調,有賞心悅目的環(huán)境,還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進行消費,消費完了,立刻走掉。在特許經(jīng)營上,你自己選擇,不管你在哪個國家,不管你什么膚色,服務人員都是按照一個固定的標識、固定的服務規(guī)范來為顧客服務。 ◆還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地方,人容易走得比較累的地方,還是高速公路上的加油站?在美國,麥當勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上,由于已經(jīng)標準化了,人們休息的時候就不用再猶豫:這是廣東菜?上海菜?進去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞,就知道就是這幾樣產品,能夠滿足我的需求,就會毫不猶豫地進行消費。 ◆另一方面就是它的配送中心。
39、建立幾個配送中心,儲藏什么樣的食品來達到最大效率?當然要做廣告,因為它競爭對手太多了,有肯德基的炸雞,有必勝客,還有漢堡王,同時做漢堡的就有好幾家,怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢?通過產品,通過形象,還是要通過廣告。 ◆同時還有一個員工培訓的問題。麥當勞進入中國,面臨的首要問題就是員工培訓。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致,怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范,及時把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓。 麥當勞把這些核心要素,作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個問題,戰(zhàn)略是計劃的,還是對于現(xiàn)實做出的一種反應?這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標,我們要制訂出戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略給人的
40、感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃,它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應。原先沒有計劃到,但環(huán)境發(fā)生了變化,我能不能適應這種突變的環(huán)境,及時做出反應,這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面,這個方面的一個特點就是柔性。 【案例】 有個很典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時,它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場,但市場非但不需要日本的摩托車,而且很快又遇到石油危機,再加上當初售后服務并不是很好,主要技術人員在日本國內,有了問題以后,需要運回日本去維修。這樣的話,就出現(xiàn)了一些問題,在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候,日本推銷商自己騎的是小摩托,但他去
41、推銷大摩托,而美國的商人,經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷,希望幫他們去推銷小摩托,而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質量很好,小摩托很快打入了美國市場,所以就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎。可以說,本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的,現(xiàn)在變成小的了,小的后來又帶動了汽車,所以它是對市場變化做出的反應。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略,它可能包括兩個大方面,一個是計劃的,一個是適應的,這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內容。 3.企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義 加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出,戰(zhàn)略不是一種定義,而是多種定義。 多種定義包括以下幾個內容:
42、 ◆一是計劃(Plan),先有計劃,然后按照計劃去實施和執(zhí)行。 ◆二是計策(Ploy),這個計策是并不準備完全實施的,是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中,美國把兵不斷運到沙特等國家,對伊拉克進行威脅,如果你怎樣,我就怎樣,起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產品的推行上往往也是強占地盤,進行威脅,不讓小的公司來進行研發(fā)。例如電視機,別人一提出來要研發(fā)純平的,有些公司就說,我已經(jīng)有了,試圖以計策來占領市場。 ◆三是模式(Pattern),即做事的一種方式。這個戰(zhàn)略,不是計劃的,也不是計策,只是以怎樣的方案去實施??梢钥闯?,戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案。 ◆四是定位(Position),企業(yè)怎樣尋
43、求在市場中的位置。這是非常重要的,也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面。 ◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響,因為每個人對事物的反應是不一樣的。在組織行為學中,英文把它叫做知覺。得到的知覺不同,所做的決策就不同,這就需要在不同的觀念中,達到一種妥協(xié)、和諧的感覺,一起協(xié)調起來,達到一種共識。 4.企業(yè)戰(zhàn)略的類型 明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念,更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念,因為它沒有一個固定的概念,固定的定義,是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念,需要在不同的情況下準確理解。 大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上,是不太一樣的,我們把它翻譯成戰(zhàn)略,但是港臺卻把
44、它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題,還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調的是一個柔性的問題,一個協(xié)調性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略,哪個是策略。 表2-1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型 5.企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 在講過戰(zhàn)略的基本定義,或者戰(zhàn)略的基本概念后,還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素。 表2-2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構成要素 講戰(zhàn)略的構成要素就從這四個方面考慮,有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如,作為總部考慮經(jīng)營范圍,作為具體業(yè)務部門考慮在這個行業(yè)里如何進行競爭。 索尼公司是一個業(yè)務復雜的公司,除了電子領域以外,業(yè)務范圍還包括游戲、音樂、
45、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務的順利開展,索尼必須有兩個戰(zhàn)略,一個是從下至上,一個是從上至下,兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上,作為個別策略來講,策略的概念保留它原來的用意,是個別業(yè)務的策略;而從上至下,是公司總部的戰(zhàn)略,也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下:一個是個別策略,一個是總體戰(zhàn)略。 上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務單位組成的,它必須堅持一個復雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營管理。復雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題,需要協(xié)同,需要把復雜變得簡單化,才能更好地保持效率。所以它要求每個機構彼此合作,協(xié)同作用,創(chuàng)造有機的價值,并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值,這就是合力作用大于分力
46、作用,也就是二加二等于五。 可以看出,在國內很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè),確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學術上的討論,而是對實踐的一個歸納,國內的企業(yè)要對此更好地思考,找到協(xié)同點,使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。 6.企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次 還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同,能夠劃分三種層次。 表2-3 企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次 一般來講,有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂,那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭,是公司總部考慮的,總部需要登高望遠。 經(jīng)營單位,
47、就是事業(yè)部,要考慮,在這個定位好的行業(yè)范圍內如何進行競爭。 職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配,分配什么?例如營銷部門,如何分配資源來保證戰(zhàn)略??傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好,都要保證它的實施。這也可以看出一個問題,戰(zhàn)略不是僅僅總部有,在各個層面都有,包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判,不僅僅是商務談判,在人和人溝通中也會碰到談判,談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作,還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等,它也是戰(zhàn)略思考。 【案例】 索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略,后面再講的時候,用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略,因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項
48、業(yè)務,或者是某一個子公司的戰(zhàn)略,這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略,這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當然也有合作的問題,競爭與合作是當今兩大主題,所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。 從索尼公司的例子我們可以看出,發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別,一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè),一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。 戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行 第四項戰(zhàn)略任務,就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。 建立一個組織 先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略,就需要一個新的組織結構,這里的組織實際上是組織結構,用來推進新的戰(zhàn)略實施。 ◆制訂預算,將公司的資源分配給起關鍵作用的部門 ◆建立對公
49、司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序 ◆鼓勵公司的職員,引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗,同時,如有必要,對他們的職責和工作行為進行修訂,使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。 對組織進行調整 但在很多情況下,當一個領導人提出新的戰(zhàn)略的時候,組織上得不到保證,所以他需要對組織做手術,希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎上,得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題,怎么樣能通過預算,將資源更好地分配給關鍵部門,實現(xiàn)戰(zhàn)略。 制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系 第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念,但是如果相關政策不改變,也
50、是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO,但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌,這就需要我們對某些政策予以調整。 企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施 一個很重要的方面,是要考慮怎樣鼓勵員工,使他們努力地為所設定的目標奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化,良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的,通過文化,通過人,我們把制度規(guī)范化。一個好的制度,能保證戰(zhàn)略有效實施,也能保證組織結構更好地運轉。所以我們要不斷地將項目制度化,而且不斷地提高、改進,這是非常重要的。 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 戰(zhàn)略管理的第五項任務就是監(jiān)督、評估和糾正,這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復雜系統(tǒng)的正常運轉,這需要一個監(jiān)督評估和糾
51、正的過程。這是一個無終點的循環(huán),在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{整,使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理,不是一個平面,也不是一個靜態(tài)的,這對企業(yè)的管理提出了更高的要求,也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。 需要強調一點,戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理,它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考,但它和一般管理也有共同點,那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起,是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理,就是一個新的管理,就不需要過去的管理,仍然需要!只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。 效能與效率 講
52、管理、戰(zhàn)略管理,離不開兩個單詞,就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在《有效的管理者》中就提到的,一個是效能(Effectiveness),一個是效率(Efficiency)。 表2-4 效能與效率比較表 效能(Effectiveness)——做正確的事情,這是很不容易的,怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下,哪些事情,哪些決策是正確的呢?你今天正確,在相當一段長的時間,能不能保證它仍然正確?這就需要我們考慮。如果做正確了,就是一個效能問題。 但是,很多部門只是一個執(zhí)行部門,它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事,
53、無論是中文也好,英文也好,好像是單詞的語序的變化,但恰恰是這語序一變化,反映了一個很大的區(qū)別:效能需要你做正確的事情,而效率是要你正確地做事——就是領導說什么,你就做什么,而且很快做完。就像美國大兵救人,派8個人去搶救一個人,值不值得的問題不需要去討論,這是價值觀念的問題,只要你去執(zhí)行命令,有效地把他救過來。至于說,他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題,則是一個效能問題,對個人影響的問題,也就是說向導問題,這兩個方面是不同的。 在公司層面的戰(zhàn)略中,它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上,或者在競爭戰(zhàn)略層面上,很多考慮的是效率問題,特別是如果我們還有一個層面—
54、—職能戰(zhàn)略。什么情況下,要考慮效率,什么情況下考慮效能?有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響,例如整天加班加點,看起來是一個效率問題,很快實現(xiàn)了目標,但是員工的疲勞程度過度,或者中層管理人員的疲勞程度過度,他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題,沒有精力去考慮相關工作的問題,這對整個企業(yè)的發(fā)展,或者整個公司的發(fā)展,可能會在一定時間內是不利的,所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。 【自檢】 企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達到更好的效率和效能? ____________________________________________________________________ ________
55、____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不同的管理風格 在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關系時,還要考慮有不同的管理風格,這個風格又是由它的文化所形成的。 表2-5 幾種娛樂活動的管理風格 【本講總結】 制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它,還要對其進行評估和糾正。戰(zhàn)略管理實際上是一種變革的管理,也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場在不斷變化,而且這種變化越來越快,
56、變革的層面越來越廣,物競天擇,適者生存,不適應這種變革就會被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個過程的管理,一個動態(tài)的管理,是為了適應這種變化。沒有變化,很難適應新的管理模式。在基本不變的情況下,稍做變革,就會給人耳目一新的感覺,戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個思路,在變革之中,我們怎樣適應變化,而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量,我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好,來適應管理新要求,這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ _______
57、_____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一) 【本講重點】 企業(yè)外部環(huán)境 競爭特性 行業(yè)中的競爭力量 第三講和第四講的主要內容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件進行分析,從而把握自己在市場上的位置,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,為制訂戰(zhàn)略,包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎。 企業(yè)外部環(huán)境 圖3-1 SWOT分析方法圖 從上圖可以
58、看出,外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅;內部評估是分析優(yōu)勢和劣勢。 二者相結合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”?!癝WOT”就是優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學院從20世紀60年代起開始使用,現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色,它希望通過找到機會和威脅,找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關鍵因素,自己分析內部的優(yōu)勢和劣勢,最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略,在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會責任,一塊是管理價值。
59、◆社會責任是考慮到利益相關群體,對社會的一種回報。目前講環(huán)境,講環(huán)境管理,不僅是考慮公司內部,更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種保護。 ◆在價值方案可能有若干個,其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響?管理價值對戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。 根據(jù)這兩個方面,就可以評估戰(zhàn)略,形成戰(zhàn)略最后付諸于實施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的,也是希望通過這樣一種畫法,使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力,獲得成功。 關鍵的外部因素 在外部因素中,一般涉及到經(jīng)濟、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會、技術等等這樣一系列因素的影響。這些因素中,一些重,一些輕,但總的來講,對企業(yè)的發(fā)
60、展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定,競爭的激烈程度等,國內是這樣,國外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國文化,不了解所在國法律,就會碰到很多問題,跨國經(jīng)營中這個問題就更為突出。 1.全球化對戰(zhàn)略決策的影響 WTO對國內企業(yè)會產生什么樣的影響,究竟是要出口,還是要進口、如何使企業(yè)有外貿權,這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”,我們如何與“狼”共舞?“狼”來了,是與“狼”互相打,還是自己就成為 “狼”?在整個國際貿易的次序中,企業(yè)扮演什么角色,不僅是與“狼”共舞的問題,可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。 2.信息技術 這一方面影響是很突出的——信息技術已經(jīng)成為
61、重要的戰(zhàn)略管理工具,從筆記本電腦到整個軟件,企業(yè)的管理,特別是運營管理發(fā)生了非常大的變化,要不要買這些軟件,要不要以這些軟件做一個平臺,把管理提高一個檔次,這是要考慮的問題。例如應不應該有一個網(wǎng)頁?而電子商務是非常重要的問題,電子商務更重要的方面就是公司自己的商務——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產品、服務。美國商務部采購時,優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁,而不是到一個展覽會看實地展出。 3.自然環(huán)境的問題 還有一方面就是自然環(huán)境的問題,即前面提到社會責任、綠色的問題?,F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會計運營管理等方面的課程,加上綠色成分,也就是說,要提高環(huán)境意識,使管理者有更好的管理理念。不能回避,
62、在管理中,如果高層管理人員沒有看到綠色問題,沒有看到環(huán)境的問題,他的決策可能在今天對企業(yè)有所盈利,但從長遠來看,會對社會造成巨大損失。如何考慮最基本的環(huán)境問題,例如廢紙的回收、分類等問題都是可以做到的,要不要在企業(yè)實行?環(huán)境的成本究竟會有多大?這里就有一個綠色會計的問題。 4.現(xiàn)代化的標志 還有一個方面的影響,用現(xiàn)代化的標志來講,第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化,第二次是經(jīng)濟全球化、資本自由化、產業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡化,這幾個方面已經(jīng)涉及到了。處于這樣一種現(xiàn)代化進程中,企業(yè)應扮演什么樣的角色?不用說,小企業(yè)就可以置這些于不顧,只做一個蠅頭小利,茍且偷生就可以。大企業(yè)則不能無視這些。 5.特
63、別應關注信息的影響 從20世紀60年代到90年代,信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導體、集成電路,出現(xiàn)電腦技術、網(wǎng)絡經(jīng)濟。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡的環(huán)境,對企業(yè)的產品、服務也提出了新的要求。對一個國家來說也有評判的標準,這就是社會信息化指數(shù)。它包括以下內容: ◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù) ◆報紙的發(fā)行數(shù) ◆書籍的銷售數(shù) ◆人口密度 ◆電話機使用數(shù) ◆計算機使用數(shù) ◆在校大學生數(shù) ◆第三產業(yè)比例數(shù) ◆個人消費品比例 ◆電視機使用數(shù) 這些都體現(xiàn)了一個國家的發(fā)展、進步的狀況。因為目前在東西方,在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。就是說,在擁有信息
64、時代工具方面,南北產生了很大差距,這個差距就是一個鴻溝,產生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距?,F(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達國家,大部分發(fā)展中國家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具,這不利于這部分人的發(fā)展。就像高速公路的修通帶動了經(jīng)濟,而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟的進一步發(fā)展一樣。聯(lián)合國秘書長安南也警告,世界正出現(xiàn)一種趨勢,正在把貧困人口從信息革命中排除出去,從而產生政治上的不穩(wěn)定性。 很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營沒關系,但實際上卻有著直接密切的關系。信息革命,一方面促進企業(yè)進步,另一方面也是全球經(jīng)濟發(fā)展的一個很重要因素。對跨國經(jīng)營也好,外國產品進入也好,
65、都會有很大的影響,這是宏觀方面的影響。 行業(yè)競爭結構分析的思路 直觀環(huán)境 除了宏觀以外,企業(yè)所從事的那個行業(yè)是最直接的環(huán)境,有人也叫直觀環(huán)境。這個直觀環(huán)境是企業(yè)成長于此、競爭于此的一個環(huán)境,所以對它的分析更為重要。從競爭的角度進行分析,有以下幾個思路: (1)尋找行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性 哪些是它的特性?例如IT行業(yè),移動通訊行業(yè),它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的,怎樣抓住這些特性,為企業(yè)服務。 (2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量 在行業(yè)中,有不同的競爭力量,哈佛商學院柏德教授把它歸結為五種競爭力量,每一種競爭力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——對于可口可樂,是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業(yè)內競爭更為重要,要判斷好形勢。 (3)要考慮到行業(yè)中變革的驅動因素 行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的,市場的價值會發(fā)生變化,這個變化受到行業(yè)的影響,是什么因素驅動它變化,這也是值得考慮的方面。 (4)要考慮你的位置 在行業(yè)中,存在競爭力最強的企業(yè)和競爭力最弱的企業(yè),你界乎兩者之間還是在別的什么位置,這要有一個準確判斷。 (5)要考慮行業(yè)下一步的競爭行動是什么,會帶來什么影響。 (6)決定競爭成敗的關鍵因素是哪些 也就是成敗的關鍵因素是哪些。 (7)最后一個就是行業(yè)吸引力 也
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