TPM推行與務實[共28頁]

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1、TPM推行與務實 一.TPM的發(fā)展趨勢 所謂的TPM,是由「全員參與PM」Total Productive Maintenance這幾個英文字的字首“T”、“P”、“M”的簡稱。也稱全面生產(chǎn)保養(yǎng)，中文名詞因翻譯問題各企業(yè)有所不同。自從TPM開發(fā)以來至今已有25年的歷史。TPM是在1971年由日本電裝（株）開始實施，且成果豐碩并進而得到「PM優(yōu)秀事業(yè)場獎」，這也是日本TPM的起源。 1.TPM的發(fā)展歷史 在1950年之前，設備處于事后保養(yǎng)時代，設備保養(yǎng)有如滅火隊一樣，保養(yǎng)人員隨時待命出發(fā)。 1> 第一代的TPM 在1951年，日本導入預防保養(yǎng)（PM）后，設備管理便脫離事后保養(yǎng)（BM）

2、的時代。而預防保養(yǎng)也可以說是設備的預防醫(yī)學，利用預防保養(yǎng)可使設備的故障（疾病），防患于未然，并藉此來延長設備的使用壽命。對于設備的全體壽命而言，進行保養(yǎng)預防（MP：自新設備計量、設計開始、即將免保養(yǎng)的設計考慮進去）→預防保養(yǎng)（PM：設備健康管理）→改良保養(yǎng)（CM：將設備加以改良或更容易保養(yǎng)，是比設備健康管理更進一步的設備體質改善），總稱提升設備的生產(chǎn)活動為生產(chǎn)保養(yǎng)（簡稱PM）。此后20年間，設備管理導入了改良保養(yǎng)（CM）與保養(yǎng)預防（MP）的觀念，發(fā)展成生產(chǎn)保養(yǎng)。在此過程中，「我是制造者，你是保養(yǎng)者」的設備保養(yǎng)分業(yè)體制，透過對作業(yè)人員的設備保養(yǎng)教育，發(fā)展出以作業(yè)人員為主的自主保養(yǎng)。 在設備自動

3、化的演進中，第一代TPM的特色，即是自主保養(yǎng)，換言之，就是以自主保養(yǎng)為開端，因此使得故障大幅降低、設備效率快速提高，TPM時代，將作業(yè)員的自主保養(yǎng)（自己的設備自己保養(yǎng)的觀念及作法），利用重覆小集團的觀念及作法全面展開是其特色，重覆小集團對組織規(guī)模較大的企業(yè)，在推進需全員參與的活動時，有其特殊的效果。如前所述在1971年時，日本電裝最先實施TPM并獲得優(yōu)秀事業(yè)場獎。此后第一代的TPM在豐田關系企業(yè)中逐漸普及，南海橡膠工業(yè)（株）粉塵現(xiàn)場的改變及故障1/50的逐減實例、愛新精機（株）草席工廠的實例，亦倍受矚目。 備注：重覆小集團的說明 說明：1.經(jīng)營者與廠部是一個小組。 2.各廠廠長與所屬課長

4、是一個小組。 3.各課課長與所屬班長是一個小組。 4.各班班長與所屬作業(yè)員是一個小組。 5.運用上述重覆小集團的運作方式，使上情下達、下情上達，推動全員參與的活動。 2>第二代的TPM 到了1980年，「設備總合效率」問世，以作為評價設備效率化的評估標準。 設備總合效率是時間稼動率、性能稼動率及良品率的相乘結果，在設備效率化的評價上是極為有效的指標。將這些效率指標分別加以探討，可以發(fā)現(xiàn)影響時間稼動率的是故障損失、換線換模調整損失；影響性能稼動率的是速度損失、短暫停機空轉損失；影響良品率的是不良修復損失、成品損失之六大損失所構成。而這些稼動率的手法之所以被開發(fā)出來，目的就是要分別向影

5、響它們的損失，做「零損失」挑戰(zhàn)。 其中特別值得一提的解析手法是PM分析（由JIPM常務理事白勢國夫研發(fā)而得）以及對應各損失的改善手法。 TPM的推進是以五大支柱（自主保養(yǎng)、個別改善、計劃保養(yǎng)、運作保養(yǎng)之技能提升訓練、設備之初期管理）來展開。在各支柱中也各有其推行步驟，此為其特色之一。 而最近比較值得一提的，是在自主保養(yǎng)方面，有不二越（株）的保護蓋局部化（保護蓋少量化）的開發(fā)，以及品質之預防保養(yǎng)（品質保養(yǎng)）之開發(fā)。 3>第三代的TPM 進入1990年代，在泡沫經(jīng)濟崩潰的同時，為了能于營業(yè)額下降仍可維持并保有獲利的企業(yè)體質，因此「成本導向的TPM」在此時代就顯得重要了，JIPM為因應成本

6、導向的TPM時代之來臨，便把成本構造與損失結構的關聯(lián)加以明確化，所以，能夠反應成本降低的TPM就因而發(fā)展出來。 甚至把過去以設備為中心的六大損失，再加上新的損失（刀具損失），再修改其內容后，擴大為以設備效率化為主的八大損失。從生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化來看，再加上阻礙原單位效率化的三大損失，整個構成了16大損失（圖3）。在這種損失結構下，使損失「零損失化」的改善手法，可以實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的極限效率，成本結構也會隨之改變，甚至還會變成反應經(jīng)營成果的活動。 因此，JIPM提倡TPM的新定義（如圖1），甚至把過去的五大支柱再加上三大支柱（品質保養(yǎng)、間接事務部門的效率化、安全衛(wèi)生與環(huán)境）成為八大支柱，讓內容更加

7、擴大、更充實，如圖2。 圖1 TPM的定義（全公司的TPM） TPM就是： 一． 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化之極限（總合的效率化），以改善企業(yè)體質為目標。 在現(xiàn)場現(xiàn)物架構下，以生產(chǎn)系統(tǒng)全體壽命周期為對象，追求三「零」目標，也就是零災害、零不良、零故障，并將所有損失在事先加以預防。 二． 生產(chǎn)部門以外，還包括開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。 三． 上自經(jīng)營層下至第一線的員工全員都參與（TOP TOWN方式）。 四． 經(jīng)由重復最小集團來達成零損失的目標 A. 清掃檢查 B.等待批示 C .等待材料 D.等待人員安排 E.等待品質確認/測試調整 2.TPM現(xiàn)狀 1>全球化的TPM

8、 自此以后，TPM便以汽車關聯(lián)企業(yè)為中心而廣普及。如今則從機械加工逐漸拓展到家電、半導體、印刷、化學、食品、加工組立型產(chǎn)業(yè)，以及大型設備業(yè)等。近幾年來，TPM優(yōu)秀獎（1995年開始將「PM優(yōu)秀事業(yè)場獎」正式更名為「TPM優(yōu)秀獎」）的得獎企業(yè)急速增加（如圖1），而且，不只是在日本國內，歐洲、北美、南美及亞洲等世界各國亦紛紛導入TPM并加以推行。全球真正推行TPM的企業(yè)總數(shù)究竟有多少無法精確掌握，日本JIPM協(xié)會直接派遣顧問赴海處進行指導的企業(yè)約有70家，而日本以外獲得TPM獎的企業(yè)（如圖2）也逐年增加。 由于TPM正在世界各國普及之中，而JIPM亦有感于將正確的TPM推廣至世界各國實有其必

9、要性，因此1993年開始，每年均舉辦2至3次的「海外TPM講師培訓班」。目前受JIPM協(xié)會認可的TPM講師已累計達31個國家共271名（注：統(tǒng)計至1995年）。培訓課程為期兩周，內容涵蓋實習演練。在「TPM國際組織」（TPM Group International,于1995年11月成立的基礎上，這些受認可的講師以及各國自行成立并發(fā)展的TPM組織一同進行交流、推廣TPM活動。 2>賺錢的TPM 最近，TPM的“P”已衍生出“Perfect Production”（完美的生產(chǎn)）的意義；在“M”方面也從過去的“Maintenance”拓展到“Management”（管理）的涵義，而且這種現(xiàn)

10、象均漸趨強烈。 這是因為TPM是針對故障損失、短暫停機損失、速度損失、不良損失等現(xiàn)象進行改善的一種手法?！敢粤銥閷颉故撬囊淮筇厣?；「生產(chǎn)系統(tǒng)的極限效率化」是它的目標之一。而且TPM是以保養(yǎng)為基礎，從生產(chǎn)系統(tǒng)的極限化革新開始，反應在企業(yè)整體經(jīng)營革新上，最后表現(xiàn)出成本大幅降低、生產(chǎn)性能提高、不良成本降低、前置時間縮短、庫存減少及間接部門的生產(chǎn)性提高等經(jīng)營成果，凡此種種均可視為管理上的一大革新。 每個企業(yè)均會在成本、品質、交期等方面與其它國內外企業(yè)產(chǎn)生競爭，特別是在經(jīng)營策略上，努力追求營業(yè)額的增加與成本的降低，以使企業(yè)本身擁有獲利的能力及條件，對各個企業(yè)而言都是極為重要的，日本在泡沫經(jīng)濟崩潰

11、陷于長期經(jīng)濟低迷中時，印證了TPM對于協(xié)會企業(yè)創(chuàng)造利益而言是十分有效的方法。特別是當時有許多TPM優(yōu)秀獎的得獎廠商雖因處于經(jīng)濟不景氣中而營業(yè)額降低，但企業(yè)盈收仍持續(xù)增加，由此可見TPM的主要特色。另外在無形的成果上，職業(yè)環(huán)境已改變?yōu)榱銊趧觽叭诵曰墓ぷ鲌鏊?，因而可以提高作業(yè)人員的工作滿意度。 3>培養(yǎng)人才的TPM TPM活動是使生產(chǎn)系統(tǒng)上的損失結構、設備（工程）及部位之間的關聯(lián)明確化，進而追求設備環(huán)境及設備部位之應有狀態(tài)，加以復原、改善，并防止再發(fā)生，透過這個改善活動，培養(yǎng)過去只會開關及操作設備的作業(yè)人員，成為管理設備的生產(chǎn)作業(yè)人員。 除了要培養(yǎng)作業(yè)人員理解設備、工程加工之原理原則外

12、，還要讓他們對這些原理原則的機構、構造及零件名稱與機能了若指掌。在這樣的設備知識基礎上，培養(yǎng)點檢設備健康狀況的技能、判斷異常與設備復原的能力，作業(yè)人員便能夠達到了「自己的設備自己維護」的境界。 目前，一級的機械保養(yǎng)技能人士（電氣類保養(yǎng)除外）有11,626人，二級技能人士有17,963人（截至1994年日本之統(tǒng)計），每年參加考試申請者持續(xù)增加（見表1）。其中有許多女性最近也取得機械保養(yǎng)技能士的資格。 表1 機械保養(yǎng)技能士之實施狀況 機械類保養(yǎng)（機械保養(yǎng)）作業(yè) 級 數(shù) 1 級 2 級 年度 檢定申請人數(shù) 合格人數(shù)

13、 檢定申請人數(shù) 合格人數(shù) 1984 1,170 193 760 240 1985 1,866 823 1,598 749 1986 2,265 661 2,022 571 1987 2,390 870 2,657 800 1988 2,491 1,274 2,675 948 1989 2,553 785 3,252 1,032 1990 2,850 1,140 4,090 988 1991 2,838 972 5,534 1,984 1992 3,530 1,496 7,214 2,051 1993

14、 4,465 2,045 9,395 4,604 1994 5,377 1,367 11,452 3,996 合計 31,840 11,626 50,649 17,963 二.TPM與品管手法 據(jù)說某家企業(yè)在應征大專新進人員，QCSTORY（解決問題的步驟）為必考題，解決問題的步驟（現(xiàn)狀把握→目標設定→原因分析→對策擬定與對策實施→效果確認→標準化），各家企業(yè)名稱或作法雖有所不同，但整個架構與邏輯大同小異。當然在解決問題的過程中，所使用的手法有QC七大手法及QC新七大手法、IE、VA/VE、QCC等。 為了讓TPM的特色能呈現(xiàn)出來，茲將其定義說明如下： 1.

15、追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限（總合的效率化），以改善企業(yè)體質為目標。 2. 在現(xiàn)場現(xiàn)物架構下，以生產(chǎn)系統(tǒng)全體壽命周期為對象，追求“零災害、零不良、零故障”并將所有損失在事先加以預防。 3. 生產(chǎn)部門之外還包括開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。 4. 上自經(jīng)營層下至第一線的員工的全員參與。 5. 經(jīng)由重覆小組集團活動來達成零損失的目標。 TPM所使用的手法與QC STORY觀念與邏輯有異曲同工之妙，尤其是WHY！WTY！分析手法，只是表格設計各有不同，就算同樣是使用QC STORY各家企業(yè)展開的表格也有所不同，在此就不多加說明。 PM分析手法是TPM活動中較為特殊的手法，即然是日本設備協(xié)會發(fā)展

16、出來的手法，當然它的特色就是站在設備的源頭作分析的一種手法。 PM分析是將現(xiàn)象（Phenomena）作物理（Physical）分析，并從結構上（Mechanism）作分解說明，并取其第一個字母組成，最適合用于改善慢性損失，以下示意圖說明： 5～10% 0.5% 0% （以零慢性故障為目標） 采用以前的方法 采用PM分析 不良率

17、故障率 簡單的PM案例說明： 現(xiàn)象 物理的分析 成立的條件 后續(xù)展開說明 腳踏車后輪的 煞車效果不好 煞車來令片與 煞車轂間磨擦 力太小 1． 煞車來令片與煞車轂之接觸面積太小。 2． 施予來令片的力量太小。 3． 來令片和煞車轂之間有物體存在造成磨擦力變小。 4． … 5． … 依據(jù)成立的條件，檢討設備、治工具、材料、方法與人的關聯(lián)性及相關基準值的檢討，把不正常的部分列出來，并實施復原與維持。 在解決品質問題時，如果品質不良率很低，但基于某些市場因素或其它因素的考量，必須加以解決時，這時PM分析就是你的好伙伴，當然能夠用原有的

18、品管手法解決，就不要刻意用PM分析手法，因為這樣會提高工作的復雜程度。 三．TPM活動的品質保養(yǎng) 社會對品質的需求日益提高，因此產(chǎn)品品質的維持與改善以及均質性的確保已成為生產(chǎn)活動中的重要課題。另一方面，生產(chǎn)現(xiàn)場的自動化與省力化日新月異，因而帶動了生產(chǎn)主體亦由人工而轉移至設備，促使品質的確保與設備狀態(tài)的優(yōu)劣具有密切性的影響。 在上述的背景下，以「進行具效率性的設備保養(yǎng)、追求并維持高水準的品質提升」已成為品質保養(yǎng)的基本理念；從設備的管理層面來探討品質問題，亦是品質保養(yǎng)活動的準則，也是TPM活動八大支柱的重要環(huán)節(jié)，藉此能建立品質保證體制。 品質保養(yǎng)的定義： 所謂品質保養(yǎng)是「為了保持有完美的

19、產(chǎn)品品質（100%良品），就要保持設備之完美」為其基本思想，從而開展下列各項活動： 1． 以不產(chǎn)生品質不良之產(chǎn)品的設備為目標，來設定零不良之條件，并依時間序列點檢及測定該條件。 2． 確認該測定值在標準以內，藉以預防品質之不良。 3． 觀察測定值之變動情形，預知發(fā)生品質不良之機率，以便事先采取防患對策。 為了防患由于設備及加工條件所引起的品質不良于未然，可將品質保證活動與設備管理活動結合起來，藉以探討品質特性與原材料條件、方法條件及設備精度等之關聯(lián)性，以便設定不產(chǎn)生不良之設備條件。這種條件設定，就是將不良要因明確化，亦即為了生產(chǎn)良品，就應該設定并維持其原材料、加工方法及設備精度等條件，

20、且以自主保養(yǎng)活動與技能教育訓練所培養(yǎng)出對設備專精的操作人員為基礎，進而謀求對所設定之條件進行維持管理，以實現(xiàn)零不良之目標。以上所述就是品質保養(yǎng)的基本思路（參考下圖）。 品質保養(yǎng)的基本思路： 設定不產(chǎn)生不良之條件時，最重要就是要從過去所檢查的產(chǎn)品記錄中掌握不良的發(fā)生原因，并從而采取對策之做法，改變對品質有所影響的各「點檢項目」，再依時間序列加以測量，此一測量值在超過所設定基準值前就能采取對策之做法。 推行品質保養(yǎng)的前提條件 要實現(xiàn)「經(jīng)由設備制造品質」，就必須做到以下幾點： 1． 徹底排除強制劣化，而保持只有對自然劣化所進行之「安定的設備狀態(tài)」。 2． 從管理者到操作人員對設備具有專精

21、為其前提條件，且必須滿足下列四項條件： 1> 實施排除強制劣化：在設備具有強制劣化的狀態(tài)下，即使要管理設備精度也會受所構成零件壽命變短，且很難進行點檢。 因此，必須透過自主保養(yǎng)活動，徹底推行排除強制劣化，并減少零組件之壽命不均勻，并追求壽命之延長，才易進行品質保養(yǎng)。 2> 培養(yǎng)對設備專精的人才：管理者理應要使操作者對本身的設備很了解，同時也要使他們具備維持管理之能力；換言之，為了要實現(xiàn)「零不良」必須維持「人、機系統(tǒng)」的平衡狀態(tài)來從事生產(chǎn)活動。 因此，必須培育具有能及早發(fā)現(xiàn)「似乎會產(chǎn)生不良」之異常原因及能迅速對該異常采取正確措施之操作人員。為了使生產(chǎn)部門的操作人員能對設備具有專精，實施自

22、主保養(yǎng)、個別改善、PM分析研習會及技能訓練就變得很重要了。 3> 設備「零故障」運動：在推行品質保養(yǎng)上極為重要的是要將設備停止型故障及機能降低型故障減少到「零」，尤其是要將品質與設備（設位、零件）條件之關聯(lián)明確化，并能開發(fā)與應用診斷技術，期能以此診斷技術判斷其劣化之條件。 4> 新產(chǎn)品或新設備之MP設計：從產(chǎn)品設計或設備設計階段，就必須建立起不會產(chǎn)生不良產(chǎn)品或設備之制造體制。 有關品質保養(yǎng)與TPM活動中各支柱（各活動）的關系，可如下圖所示： 品質保養(yǎng)與TPM支柱展開之關系 品質保養(yǎng)展開的十個步驟 品質保養(yǎng)的十個步驟展開如下表所示,其活動手法旨在于進行不良現(xiàn)象之確認、不良發(fā)生工程調查

23、、3M（原料、設備及方法）條件調查分析、3M條件不適合之對策檢討和復原、良品化條件不確定者之解析評估與3M條件缺陷改善。 品質保養(yǎng)的十步驟 步驟 內容 注意點 品質改善 準備 1 現(xiàn)狀確認 (1) 確認品質規(guī)格、品質特性 (2) 制作QC單位工程流程圖 (3) 品質不良狀況與現(xiàn)象之調查層別 應維持之產(chǎn)品品質特性值要明確化 設備系統(tǒng)機構、機能加工原理、順序等要明確 掌握工程品質不良發(fā)生狀況 層別不良現(xiàn)象 發(fā)生不良現(xiàn)象單位工程要明確化 調查分析 2 發(fā)生不良工程調查 制作QA矩陣，并對不良項目這發(fā)生單位工程調查 單位工程與不良項目之關聯(lián)性調查 3

24、 3M條件調查分析 (1) 單位工程別之3M條件調查 (2) 指摘出現(xiàn)場調查上的不完備點 依圖面、標準、指示書等調查3M條件 依加工原理、設備、機能，追求3M應有條件 現(xiàn)象調查后，要明確3M條件設定，掌握不完備點 改善檢討 4 問題點對策檢討 (1) 制成問題點一覽表，加以檢討對策 (2) 設備狀態(tài)之確認與復原改善 于自主保養(yǎng)活動之維持狀態(tài)的確認與調查加工條件，換模方法，并復原問題點 不能只滿足設備條件之設備改善 5 解析良品化條件不確定者 (1) 良品制造條件不確定者之解析 (2) 以實驗來設定應有狀態(tài) 回歸加工原理原則，毫不遺漏的追求加工條件與設備精度之

25、關聯(lián) 整理同一設備有復數(shù)之品質特性問題時，設備之各部位對品質特性之影響程度 依PM分析、FMEA、實驗計量法來追求不良要因與3M之關聯(lián)，并設定品質制入3M條件 為保證品質特性值保持在規(guī)格內，應決定設備精度，加工條件之暫定容許值（暫定基準值） 改善 6 改善3M條件缺陷 (1) 將3M條件之缺陷顯示出來 (2) 實施改善 (3) 評估結果 依解析結果之3M條件項目實施3M之點檢、調查 指摘出問題點，追求復原與改善 將所有點檢項目納入暫定容許值進行確認品質特性是否能滿足規(guī)格值 7 設定3M條件 設定能制造良品之3M條件 品質保養(yǎng) 標準化 8 點檢法集中化改

26、善 點檢法集中化、固定化之檢討與改善 將點檢項目分為靜態(tài)精度、動態(tài)精度、加工條件，以期將項目能集中以便歸納 同時可進行短時間、容易進行點檢之改善 9 決定點檢基準值 (1) 點檢基準值之決定 (2) 制作品質保養(yǎng)矩陣圖 (3) 點檢依賴性提升、簡單化、省人化 為將品質特性值納入規(guī)格內，把設備精度容許值（基準值）以振動測定法等來設定代用特性值 除了需要特別和測定技術或分解點檢需要技能與時間的項目外，皆作為生產(chǎn)部門之點檢項目 檢討點檢依賴性之改善、簡單化、省人化，并實施改善 10 改訂標準 (1) 改訂原料標準、點檢標準及作業(yè)標準 (2) 標識可遵守的Q組件 (3)

27、 傾向管理與結果之確認 管理者應對圈員說明為什么要做這些點檢，并依據(jù)設備機構、構造、機能或產(chǎn)品加工原理實施教育 點檢基準之追加由圈員自行追加 透過傾向管理，在未超過標準值之前實施對策 在所決定之標準以外的品質問題發(fā)生時，應進行基準值之修訂與點檢項目、方法之檢討 以品質保養(yǎng)活動來設定不產(chǎn)生不良的3M條件，并使其易于遵守，且以點檢項目之集約化、點檢基準值之設定來落實條件管理項目之標準。上述條件管理與傾向管理為品質保養(yǎng)的兩大活動。 品質保養(yǎng)展開，所牽涉范圍廣泛且技術層次較高的宜以「課長」為中心來組織專案小組；比較順利的做法則是以組長為主體設定「零不良」之條件，并采取以維持管理為主之自主保

28、養(yǎng)活動的方法來進行極為重要。 品質保養(yǎng)展開的要點 以下用實例說明有關品質保養(yǎng)各步驟展開的進行方法。 第一步驟：現(xiàn)狀之確認 這個步驟是為了設定品質保養(yǎng)活動之基準點和目標值而所進行的現(xiàn)狀調查，并且也是使品質保養(yǎng)活動順利進行之推動計劃的一個重要步驟。 經(jīng)由確認對象產(chǎn)品之規(guī)格值，發(fā)掘可能達不成規(guī)格之所有品質特性不良項目；其次，進行制作品質制造、工程流程圖、不良發(fā)生狀況與現(xiàn)象之調查與層別，并將這些不良、客戶投訴以及因不良而進行的檢查，全部均換算為損失成本，讓全員都知道?？偠灾焚|保養(yǎng)的第一個步驟的注意要點有： 1． 品質規(guī)格、特性值之確認：掌握產(chǎn)品規(guī)格、特性值與制造規(guī)格、檢查規(guī)格，并應將

29、其維持的品質特性自確化。 2． 制作單位工程QC圖：制作單位工程QC流程圖，使設備、系統(tǒng)之機構、機能、加工原理順序等明確化，并調查在單位工程中為維持品質之管理項目（如基準、方法等，如下圖示例）。 3． 品質不良之發(fā)生狀況與現(xiàn)象之調查與層別：在工程中掌握不良發(fā)生狀況，并將該現(xiàn)象作層別，使其發(fā)生的單位工程明顯化。簡言之，將不良現(xiàn)象徹底做層別，是不良對策之第一步。 4． 目標設定與擬定品質保養(yǎng)活動推行計劃：以現(xiàn)狀調查結果為基準來設定活動之目標值，并擬定活動推行計劃。推行計劃可以主要產(chǎn)品為示范。先行實施，然后再向其它產(chǎn)品水平展開。 第二步驟：發(fā)生不良工程之調查 在這個步驟中，就是將在第一

30、步驟所要明顯化之單位工程與不良形式的關聯(lián)性進一步加以分析，再作成下圖所示的QA矩陣圖，以便調查分析可能在哪一個工程會產(chǎn)生品質的不良，哪一個工程的設備或方法條件變化時會發(fā)生不良等關聯(lián)性。并與過去實際不良情形做重要度分析。 第3步驟：3M條件調查分析 這個步驟是經(jīng)由所建立的QA矩陣圖來掌握單位工程的品質不良形式，進而去了解使用什么樣的原材料？什么樣設備？什么樣的方法及什么樣的點檢以防止再發(fā)生不良。傳統(tǒng)上，4H條件是以「什么」為開端，調查圖面、標準與現(xiàn)場現(xiàn)物，如下圖所示，進而找出不會產(chǎn)生不良之條件，再就這些條件調查與基準相比較，或是否與基準實行上模糊不清，或是否基準法無法遵守，或是否缺少必要

31、的基準等而來加以判斷。 一般而言，條件、標準尚未決定或在不明確的情況下，任由現(xiàn)場人員加以判斷進行者占20%-40%，宜改善之。 第4步驟：問題點對策檢討 本步驟是將第3步驟的3M條件的問題點，依工程類別加以抽出，并制成問題點檢項目一覽表，然后再檢討問題點之對策，就應決定對策改善之擔任者，并付諸實施；而不能立即采取對策者，將于第5步驟中再予以檢討。 第5步驟：良品化條件不確定者之解析 本步驟是為了解析第4步驟之問題點對策中制造不良品之不確定條件，再加以調查分析。再運用PM分析、FMEA及實驗計劃法等手法來檢討對策。 下圖為PM分析之案例介紹，以供參考。 第6步驟：3M條件缺陷改

32、善 本步驟就是落實第5步驟對問題點所作對策之改善方案，實施結果是否滿足原設計所要求之品質特性，應定時作評估。 第7步驟：3M條件之設定 本步驟就是在實施第6步驟后，再檢討第3步驟（3M條件調查分析），所作成的不會產(chǎn)生不良之3M條件與基準之檢討與設定。 第8步驟：點檢法之集中化改善 本步驟是將第7步驟所設定之3M條件全部明確化，其條件必須全部加以點檢，為使點檢出之不良情形不再發(fā)生，因而其點檢項目較一般點檢項目還要多，更要全部做點檢。但其在維護管理上實有困難，所以必須依下圖之步驟，將它集中化與固定化。 第9步驟：點檢集中化 在本步驟為了可以很容易將點檢項目毫無遺漏，所以如何掌

33、握品質特性與設備各部位之精度標準值的關聯(lián)性，整理為品質保養(yǎng)矩陣實為重要。另外，品質點檢矩陣非常重要的是何時、何地、何人、如何點檢管理，且要讓全員理解為什么這樣是重要的。當然，本步驟也是需要提升點檢的信賴性、簡單化、省人化之改善，下表1、表2所示為品質點檢矩陣之案例。 第10步驟：標準之修訂與傾向管理 本步驟系為了不產(chǎn)生不良，對所設定之各要因條件是否有效維持及按規(guī)定的周期、方法確實點檢，并對其變化的程度必須進行傾向管理，且為了建立這種條件管理體制，除了生產(chǎn)部門外，保養(yǎng)部門也有必要實施有關點檢教育訓練，并依下圖所示之步驟進行指導，并讓其反應各種基準書、標準書。 由單位設備之點檢項目與

34、基準值不合時，所找出與品質不良相關聯(lián)之要因元件是什么，并把它定位為設備要件，再制作重點的保養(yǎng)Q元件表，目標標識在該設備之部位上，確實遵守及實施傾向管理，如此就能達成零不良之目標。 右圖所示為設備Q要件表實例，而為了在目標保養(yǎng)確實按即定目標進行點檢，可利用卡片法所作成的保養(yǎng)行事歷，以期能確實實施。 四、追求工業(yè)安全零事故的新思維（TPM之有效運用） 日本最近在TPM的改善范疇里，有關自主保養(yǎng)、個別改善的進步非常驚人。「目視管理」、「機器設計改善」、「發(fā)生源對策」、「少人化」、「作業(yè)改善」，甚至「工廠全體的損失分析」等，其水準都是以前的TPM活動所不能比擬的。目前工廠的生產(chǎn)革新或因為

35、TPM活動的導入生根而有所進步，但關于工業(yè)安全的部分，TPM卻未得到有效運用。本節(jié)將探討如何藉由TPM的運作，使工廠的生產(chǎn)革新與工業(yè)安全的提升能夠同時達成。 以TPM來確立工廠安全管理的目標 工廠的生產(chǎn)革新與工業(yè)安全的提升表面上看來互不相干，想要同時達成通常會被認為是不可能的。另外工廠的生產(chǎn)力提升與少人化要同時完成，一般出認為有困難。 然而卻可由推動TPM活動同時解決這種互相矛盾的問題。整理TPM的特征，可以歸納為以下四點： 1． 能夠以步驟方式來展開（如自主保養(yǎng)等）； 2． 目視管理、機械設計技藝、發(fā)生源體系化； 3． 損失的指標、改善順序的建立及成果的定量化； 4． 環(huán)境與安

36、全的重視。 在日本工廠里工業(yè)安全管理活動中經(jīng)常運用的方法有：驚嚇警惕法（near-accident activity）、危險預知訓練及動作復誦確認法等。這些方法是與作業(yè)員個人或小集團為中心來主導推行。其效果僅止于螺旋上升式；結果，使得大部分的工業(yè)安全活動流于公式化，而少有新意，故對新工業(yè)安全活動的開發(fā)顯得更為重要。 TPM活動的自主保養(yǎng)、個別改善、計劃保養(yǎng)、品質保養(yǎng)活動里，步驟展開的順序已被建立，同時，操作人員教育步驟的課程內容也整理完成。所以如能確實地實施TPM，在三年的活動中可以完成上列所要求的六大步驟。對于工業(yè)安全的部分，TPM出是非常的重視，只是目前步驟展開的方式仍未建立。此外，關

37、于「安全的目視管理」、「對防呆法下的工夫」及「發(fā)生源的指南與對策」等戰(zhàn)果，若與自主保養(yǎng)及個別改善相互比較，TPM發(fā)展顯得較慢。 比如說經(jīng)常提到的自主保養(yǎng)，是將一些慢性的狀況問題點以PM分析來使真正的原因明確，然而TPM的工業(yè)安全活動中，PM分析用于事故原因分析的情況卻不多。這主要是人的思考方式的表現(xiàn)。 正視工廠安全管理上的諸多問題 一般工廠在日常生產(chǎn)活動中安全管理主要存在下列幾個方面的問題： 1． 追究事故的原因時，常有一種為了責任不要波及管理者或作業(yè)人員的心態(tài)，以致發(fā)生的原因?；煦缑噪x而呈模糊狀態(tài)，而真實的原因（發(fā)生源）無法被明確認定。 2． 未培養(yǎng)在工業(yè)安全方面專精的技術人員，故

38、無法系統(tǒng)的追究事故的原因及建立對策。工業(yè)安全活動未在強有力的領導能力之下被推動，也沒有相關的權限設定。 3． 即使是主管或是工業(yè)安全方面的技術人員，也無法將事故的發(fā)生源以「現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象」三個方面來使其明朗化，往往僅以護欄、扶手、或安全防護罩等治標不治本的方法來作為解決對策，最后不了了之。 4． 并未開發(fā)出除驚嚇警惕法、危險預知訓練、動作復誦確認法之外的新的工業(yè)安全活動。即使發(fā)生許多工傷事故，但仍然重復著類似的作業(yè)，并未以作業(yè)解析的結果來對應廢止哪些屬于不良作業(yè)或危險作業(yè)。 所以，從未開展TPM活動前的種種限制因素，即使到了現(xiàn)在，TPM在工業(yè)安全方面的活動仍未充分展開。在以前利用三種工

39、業(yè)安全活動來減少工業(yè)安全事故的發(fā)生，在過去還顯得很有效，然而基于現(xiàn)在的設備規(guī)模擴大、自動化的提高，人的思想也跟著改變。在工業(yè)安全方面，特別是「自己的安全自己保護」這一類，到目前仍非常閉塞，問題點仍未被解決。 舉例來講，對電車司機而言，運用「動用復誦確認」來確保安全的達成是較為有效的方法，而類似的土木建筑（或幾乎每天的作業(yè)現(xiàn)象都在變換的狀況下），則是采用「危險預知訓練」會更具有效果。那么，驚嚇警惕法適用于什么情況呢？ 在日本有一家工廠，曾出現(xiàn)一年高達一萬件驚嚇警惕案例（驚嚇警惕法），在過去十五年間，該廠工業(yè)安全案例不間斷地被發(fā)現(xiàn)，工廠安全負責人這時在想，有這么多的工業(yè)安全案例的話，工廠何不運

40、用一年或更長的時間把它（工業(yè)安全隱患）全部指出來，然后再專心思考對策，但對于這樣的建議，得到的回答卻是「如此一來沒有預算會很困難」，得不到明確的答復，到最后還是不了了之，另外一個例子是，在經(jīng)常會發(fā)生夾傷事故的工廠里，讓它們以「夾傷」為主題，將所有作業(yè)及設備的安全問題點整理出來，結果也幾乎沒有回應，或許站在工廠的角度來看，這種被夾傷的作業(yè)及設備在工廠一直存在著，本身就屬于工廠的內部問題，如果太深入追究，反而會引起不必要的困擾，如資金投入等方面。 驚嚇警惕案例是指將現(xiàn)場內潛在的危險、不安全的動作及狀態(tài)等由各作業(yè)員指出來。然而，事實上危險的問題（如夾傷事故）并沒有被指出來，另外即使指出來了，也會出

41、現(xiàn)「自己的安全要由自己來保護」的推諉之詞，結果使工業(yè)安全管理變成形式的活動，或只是工業(yè)安全小組車間行事歷上的一件例行公事罷了。 不過事實上也有些工廠用關鍵字（如以常出現(xiàn)異常狀況的部位、夾傷……）提出工廠日常生產(chǎn)活動中可能會發(fā)生工業(yè)安全問題的部位。再匯集近幾年的案例，并依「重、輕、微」等級加以分類，再針對「重」的部分來實施對策。這種情況也有部分工廠在實施。 如果要求工廠的計劃保養(yǎng)小組「使用驚嚇警惕案例、危險預知訓練及動作復誦確認等方法，使事故或故障變成零」的話，一般會被以「這樣的事是沒有辦法的」的回答來拒絕，所以工業(yè)安全上所使用的手法亦有其特有的部分，有些并不適合應用于其它的領域上。 另一

42、方面，計劃保養(yǎng)里雖然開發(fā)能使故障及問題達到零的手法，但卻不一定適用于工業(yè)安全方面的問題，為什么呢？會出現(xiàn)此種現(xiàn)象的證據(jù)就是，在保養(yǎng)的施工現(xiàn)場、工廠的作業(yè)場所里，常常只是不假思索地依照工業(yè)安全小組的指示，信依樣畫葫蘆地進行了三項活動，而絲毫沒有對這種方案抱懷疑的想法。此外，包括制造、研發(fā)的小組在內，對于工廠全體的安全活動也少有關心，造成這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。 在這里需要重新界定清楚的是，并不是在談論這三項活動（驚嚇警惕案例、危險預知訓練、動作復誦確認）對工業(yè)安全沒有確實的幫助，只是，并不是代表實踐了這三項活動，就可達成工業(yè)安全零的目標。 依TPM活動來進行工業(yè)安全管理的原則 依據(jù)TPM的工業(yè)安全

43、管理，其基本原則為：「凡可能導致勞動災害、工業(yè)安全事故的發(fā)生源，務必使其明確化，且要用心考慮其對策并加以實施」。正如將「以設備來確保品質」的TPM活動之品質保養(yǎng)運用在工業(yè)安全上的話，那么TPM的工業(yè)安全管理即成為「工業(yè)安全的達成要以設備來確?！?，以達到「設備本質的安全化」為工業(yè)安全管理的終極目標。 在「夾傷事故」經(jīng)常發(fā)生的工廠里，若不改善可能發(fā)生事故的作業(yè)方式，則欲使安全事故降到零乃是緣木求魚。而如果將發(fā)生源置之不理，只是要求「要小心操作」的話，也不可能了解到要注意什么才好。即使是詢問「在工廠里可能會產(chǎn)生夾傷事故的場所有幾個？可能會衍生如此情況的是哪些作業(yè)？是否已將其全部指出來」，這些方面經(jīng)

44、常會被遺漏。 如下圖所示，對工業(yè)安全的處理上有歐美式的Top Down及日本的Bottom Up兩種類型，Top Down的研究是采用故障樹（Fault Tree）分析的手法，可以定量地評價大規(guī)模系統(tǒng)的安全性，諸如運用于航空、核能、化工產(chǎn)業(yè)的問題上。Top Down研究是宏觀的、戰(zhàn)略性的、理論性的。為了能顯現(xiàn)出定量的評價，收集故障數(shù)據(jù)，示范統(tǒng)計并予以數(shù)據(jù)化仍是必要的，然而此項舉措可使設備的故障降低，但對現(xiàn)場的工作進行方式要求不是很強，可以請專業(yè)的顧問來工廠進行推廣。 另一方面，屬于日本式的Bottom Up型，是重視籍由小集團活動來進行現(xiàn)場的改善。特別是對作業(yè)員展開驚嚇警惕案例及危險預知訓

45、練等作法，仍是日本獨特的工業(yè)安全管理活動。此一類型可以說是屬于局部性的、戰(zhàn)術性的、倫理性的。這樣的做法卻缺乏系統(tǒng)性的思維。 如左圖所示，將此兩種類型分析后，其間相互結合的共通點似乎沒有。于是開發(fā)出可以結合此兩種互為極端的工業(yè)安全管理活動實屬必要。在此提議，可依據(jù)TPM里的「重視發(fā)生源的步驟」的這項工業(yè)安全活動訴求，將之定位于這個中間點上，融合Bottom Up與Top Down而成「階層型工業(yè)安全活動」。左圖亦可以看出工業(yè)安全管理活動是由三個副系統(tǒng)所構成，最高階層是系統(tǒng)安全解析，中間階層是TPM的工業(yè)安全活動，最低部階層主要是以三種活動為中心，所展于的現(xiàn)場小集團活動。 安全用語及定義 所

46、謂「安全」的含義，依據(jù)JIS Z8115的定義，可解釋為「不會導致人員的死傷或是資材的損失與損傷的狀態(tài)」。危險就等于安全的否定，亦可以定義為「有……的狀態(tài)」。在英文里有若干表示危險意義的字，其中danger一般是指「危 險；危險的狀態(tài)；危險的特品」。如下圖1所示。而hazard則指危險之源、損失的原因。另外，會發(fā)生安全、勞動災害事故的可能性時，則稱之為risk(危險的發(fā)生機率)。而一旦事物脫離了原有的基準，便稱為abnormality（異常）,而脫離范圍的程度更廣且意味發(fā)生了不是正常的事情，便稱accident（事故）,它與災害的關聯(lián)可由圖2來說明。 即使是發(fā)生事故也不見得一定會產(chǎn)

47、生災害。驚嚇事件即是一例。不過只要是事故發(fā)生，產(chǎn)生災害的比例相當高（這一點由驚嚇警惕法則可以獲得證明）。 災害為巧合所支配，有許多不確定因素。為了要使災害消失，消滅事故較具有效果，這也是驚嚇警惕法則的結論。換言之，災害、損害可以用下列公式來表示之?！緸暮?、損害】=【事故】+相當比例的【損失、災害】。如能防止所有的安全事故，則任何災害將無由發(fā)生，此為最有效的工業(yè)安全政策；我們稱之為預防對策。工業(yè)安全的研究對象為人禍（人為災害）的部分，人禍是可以預防的，最有效的方法便是重視預防對策。防止產(chǎn)業(yè)災害（損失），除了人為災害的預防對策外別無其它更有效的辦法。 災害統(tǒng)計的參考數(shù)值 為了要將工業(yè)安全管理

48、的實現(xiàn)成果，做出比較或判定以建立對策，針對過去幾年的勞動災害數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計是必要的。現(xiàn)在常被使用的災害率有：年千人率、度數(shù)率、強度率三種（如下表）： 經(jīng)常運用的災害統(tǒng)計公式： 「度數(shù)率」指的是：勞動時間每百萬小時，依勞動災害發(fā)生所導致工作能力喪失的傷害件數(shù)。假設一個勞動時間為兩千小時，從業(yè)人員有五百人規(guī)模的工廠，合計勞動時間一百萬小時，如果每年內發(fā)生一件傷害事故，則度數(shù)率為一。 至于在「強度率」的勞動損失日數(shù)的論定方面，死亡或永久無法勞動的7，500日計，其它殘存的傷害，則依程度不同而有一定的日數(shù)基準。在這里所提的無法到職工作災害，是指為了治療因業(yè)務上所造成的病痛或災害而無法工

49、作，必須停工（休養(yǎng)）的工傷或疾病而言。 不停業(yè)災害指的是因業(yè)務上造成的病痛或災害，雖然將來還可以工作，但從發(fā)生到治愈，必須持續(xù)十日以上每天到醫(yī)院接受治療。如果十日以內可以完全治愈的，則稱為輕傷災害。此外，若輕傷災害中，有只涂藥水不需要特別加以處理的，也可以稱之為經(jīng)紅藥水災害。 機器設備本質的安全化 是人，就會犯各式各樣的錯誤，因為機器或設備的設計、制作、運轉、保養(yǎng)、變更等，時而會發(fā)生誤操作、誤動作、誤判斷等，并且機器或設備也會發(fā)生短暫停機、故障及出現(xiàn)其它狀況的可能性。 度想像下列這樣的情況： 一． 即使操作人員發(fā)生誤操作、誤判斷的情形，也可以在釀成事故或災害之前，讓機器或設備停止的「

50、防呆設計」（fool-proof）。 二． 機器或設備的一部分發(fā)生了異常、故障，或有不可控事件發(fā)生時，但并不會波及全體，因為其中設定的只在安全范圍內運用的安全裝置（fail-safe）。 類似這類化學安全化對策的內容，就是所謂的「本質安全化」。而「防呆設計」指的是如果自動機械的安全柵欄門被強行打開時，運轉中的機器就會立即停止運行；或是動力傳導裝置的安全蓋被拆卸時，運轉中的機械便會自動斷電停止的一種裝置。至于「fail-safe」方面，例如鐵路列車在偵探到線路或架線出現(xiàn)異常時，會自動停止一種特殊安全裝置，有了本質的安全化裝置，其工業(yè)安全管理才能落到實處。 TPM最重要的一點，就是要把所有所

51、謂的問題發(fā)生源，很明確的將之凸顯出來，然后再去做出對策（所謂「發(fā)生源」一詞的用語，在TPM設備管理用語辭典中是以「the source of problems」來表示，但是就企業(yè)的經(jīng)營者來看，應用「root cause」的英文來表達更為貼切。換言之，TPM的首要任務就是要了解「問題根源」之所在。 其次是，為什么推行TPM要用三年的時間，這是因為從惡性循環(huán)轉變?yōu)榱夹匝h(huán)所需要的時間，必須經(jīng)過如此長的時間才能畢盡全力，而事實上不管是哪一家工廠，在TPM導入前，都經(jīng)常會發(fā)生問題與故障。而作業(yè)人員與保養(yǎng)人員也非常的忙碌，由于工作繁多，再加上檢討不夠充足，所以結果就是根本無法找出解決發(fā)生源的對策。有時

52、甚至只中為了因應緊急處理的需要，而采取治標的解決辦法。為了能徹底杜絕這樣的惡性循環(huán)，并使其轉變?yōu)榱夹匝h(huán)，企業(yè)就更需要在導入TPM后，以三年的時間來進行改善活動。 依此進行后，一種初斯的良性循環(huán)才能形成，而且這不僅可以使故障與問題的發(fā)生相對減少，工廠也就能更進一步進行更有前瞻性的工作。這是因為有了充分的檢討作業(yè)，所以能夠批出發(fā)生源的對策而徹底解決問題，一旦故障與問題減少了，企業(yè)就會更專注在創(chuàng)造高水準的品質與工業(yè)安全問題上。 為何TPM可以使工業(yè)安全變得更為完善 以目前來說，這些管理技術是無法透過企業(yè)組織上的教育體制來加以傳授，而是要靠每位技術者的努力才能獲得，但為了要建構多品種且少量的生

53、產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)管理、物流管理以及及時生產(chǎn)（JIT：Just In Time）對工廠而言又十分重要，因此企業(yè)不得不透過有系統(tǒng)性的培訓計劃來教育其員工。 企業(yè)進行改善活動，不但需要如左圖所示的各種管理技術，而且企業(yè)的改善活動還須從「原因面」朝「結果面」來加以建構。因為即使企業(yè)在導入TPM前，已建構了一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)，但由于故障、問題或短暫停機造成了異常品、瑕疵品或其它不良現(xiàn)象的發(fā)生，從而使得生產(chǎn)管理仍 每個企業(yè)有庫存管理、工程管理、物流管理、作業(yè)管理、目標管理、工廠管理及單價管理等，其它還有左圖所示的種種管理技術。 無法充分發(fā)揮其機能，更與其管理機能是否能夠完全發(fā)揮有著密切的關系，就企業(yè)

54、的整體運作而言，如果無法擺脫惡性循環(huán)的事實，隨后所衍生的問題將持續(xù)接踵而來。 事實上，在一個故障與問題頻繁發(fā)生的工廠中，想要奢談提高品質與工業(yè)安全的水準是絕不可能的事。 如上圖所示，影響設備的變數(shù)，可分為「投入」（原因面）與「產(chǎn)出」（結果面）兩類。工業(yè)安全與品質可歸為結果面，而故障、問題與短暫停機則為原因面。以下針對這兩個層面做更祥細的探討。以下圖的熱水器為例，水的入口溫度、水的流量、瓦斯的流量是「投入」。其中，水的流量與瓦斯的流量是可操縱的變數(shù)，如果加以調整則出口的溫度也會改變，所以出口溫度是「產(chǎn)出」。水的入口溫度無法直接調節(jié)，因為這是由外部的要因來決定，這就是初期的條件。 而

55、所謂熱水器的故障，就是水與瓦斯在調節(jié)上出現(xiàn)異?，F(xiàn)象。所謂品質不良，就是出口溫度異常高溫或低溫。所渭的事故，就是因為瓦斯的異常燃燒造成熱水器過熱。從這里可以很明顯的看到，故障、短暫停機及問題是屬于「投入」，而受傷、事故及品質不良即屬于「產(chǎn)出」。 管理上的過失與危機的分析 所謂的MORT，就是指“The Management Oversight and Risk Tree”的簡稱，在此右解釋為「管理上的過失與危機分析」。MORT與Fault Tree類似，不過在管理上，Risk Tree的說法更可以把過去及缺點的意義明確的表現(xiàn)出來。 在1969年，W.G.Johnson以系統(tǒng)安全解析的手

56、法，提出MORT的基本概念。1971及1973年，先后出現(xiàn)MORT第一版及第二版，其后更在1980年匯集了MORT的成功案例，發(fā)行MORT解說書，同時也發(fā)表了一些有關化學工廠的應用實例。 如果將工廠內所經(jīng)常發(fā)生的事故加以分析，不難發(fā)現(xiàn)其原因不外在人員、設備、管理及媒介物四類。然而一般說來，調查工廠事故發(fā)生的原因中，大部分是針對工廠硬體設備來加以檢討，對于軟體方面，如管理等，其重要性并未在調查檢討中充分明確的顯現(xiàn)出來。因此，MORT把管理上的問題一并涵括在內，以協(xié)助企業(yè)全面地去了解事故發(fā)生的原因。 但是MORT并非只局限于在事故發(fā)生后去思考應對策略，它甚至可以為產(chǎn)業(yè)安全提供出預防對策并加以活

57、用。換言之，由于MORT可以針對目前各企業(yè)對工業(yè)安全問題上的想法、管理上的體制、潛在的危險等問題加以分析，因此，更能明確工業(yè)安全上的弱點及對應策略。 依據(jù)MORT的概念，所謂的「異常現(xiàn)象（incident）」可能定義為「不希望發(fā)生的能量轉移（能量變化）」，而所謂的「事故（accident）」，則定義為「對人員造成傷害，對設備形成損害，或在制程中造成運轉性能下降的異?，F(xiàn)象」。 所謂「異常（abnormality）」的定義通常是指「偏離某一基準」，而在MORT中，則更具體地對其加以定義。例如：人員從樓梯上跌落或物品從高處掉落，這些都是工廠中最不希望發(fā)生的能量轉移事件。再如有害氣體自容器中外泄而

58、導致擴散的情況也是企業(yè)最不希望見到的能量釋放。 在MORT中，還要考慮到的一點是，「事故的發(fā)生是因為多種重要因素所造成的」。這也就是說隨著異常現(xiàn)象的產(chǎn)生導致不希望發(fā)生的能量轉移，而且因為此一能量轉移無法被阻止或控制，所以才會發(fā)生事故。 通常在初期，首先會在計劃時或運轉中出現(xiàn)錯誤，隨后再加上未能對人員或環(huán)境的要因變化做出正確調整，就會造成事故的發(fā)生。像這樣如果沒有按目的加以調整的話，不安全的條件及不安全的行動就會接邊發(fā)生，并使得有關的企業(yè)活動爆發(fā)危機，接著因為不安全的條件及行動，就會造成不希望發(fā)生的能量轉移。 能量轉移的種類 某些不希望發(fā)生的能量轉移一旦發(fā)生時，會造成人員傷亡、設備受損。

59、能量的轉移大致分為以下幾項： l 質量、重力、高度； l 直線運動； l 旋轉運動； l 壓力、容積； l 腐蝕性； l 毒性； l 病源性； l 爆發(fā)性、自燃性； l 可燃材料、電力； l 熱輻射； l 其它高溫物體； l 核能輻射； l 電磁及電子輻射； l 音響輻射。 如能將能量再加以分類，可以歸納出以下幾項是可以善加利用的： l 異?，F(xiàn)象的發(fā)生會有助于狀況報告書的作成； l 以能量（電壓、熱量及壓力等）大小變更作應對策略； l 開發(fā)防止對策及以系統(tǒng)為對象的情報； l 資料收集。 下表將不希望發(fā)生的能量代表案例一一列出。就目前來看，勞動傷害如夾傷、

60、滑倒、摔落等事故，都是以現(xiàn)象為中心來檢討其安全對策。但在MORT，則以不希望發(fā)生的能量轉移與釋放出來假設異?，F(xiàn)象的發(fā)生，這一點與TPM的尋找發(fā)生源與對策的想法，如出一轍。 能量轉移和釋放之代表案例： 質量、重力、高度 樓梯、梯子、階梯、坑洞、起重機、升降機、電梯、吊車 直線運動 沖壓機、搬運設備、機械手套 旋轉運動 滾輪（造紙、印刷、底片、制鐵）、馬達、幫浦、風扇、機械手臂 壓力、容積 鍋爐、高壓氣體容器、壓力容器 腐蝕性 酸、鹵 毒性 一氧化碳素、氨與化合物、氯酸與化合物 爆發(fā)性、自燃性 雷管、導火線、甘油炸藥、粉塵、硝酸、氯、過氧化物 可燃性 木材、布、汽

61、油、潤滑油 電力 高壓線、配線、變壓器、電纜、馬達、加熱器 熱輻射 爐、鍋爐、蒸氣配管、工廠套裝設備 如何有效的防止不希望發(fā)生的能量轉移和釋放 對于不希望發(fā)生的能量，必須適時的檢討有關的預防對策。右圖所示是（鍋爐反應器等）對流動面的能量控制法與對策。在MORT中，從預防對策角度來看，可以用下列的防止策略加以表示（以下的順序編號與右圖可以互相對應）。 1． 限制能量（使其轉換為更安全之事物） 在工作上使用必要的最小能量。例如，必須以手加以取用處理時，應以最輕量進行；有害物質應選擇最小容器存放；在某些特定區(qū)域中禁止車子的行駛；使用毒氣最低的化學物品或采用容易保養(yǎng)乃至不需要保養(yǎng)的

62、設計。 2． 控制「錯誤的投入」： 以即使是錯誤操作或錯誤投入，也不能造成系統(tǒng)故障的方式來控制投入。例如，對過電壓裝置回路斷路器；手術時為防止誤認氧氣而對病人施放麻醉氣體，可以使用顏色管理的方式，同時以不同型式的接收口，來易于區(qū)分氧氣及麻醉氣體。 3． 控制「能量的蓄積」： 亦即以信號的控制裝置來防止能量的蓄積。例如，微動控制器、調節(jié)器、斷路器、氣體檢知器、溫度檢出器等設置。 4． 防止能量釋放： 是指把危險的物品覆蓋起來的一種設計。例如，于管線設置熱絕緣體、被覆電線以隔絕熱量；再如防呆閥及連鎖閥的設計亦是同樣的道理。 5． 逐漸釋放能量： 例如，破裂板、安全閥、安全帶、緩沖機

63、等。 6． 制造釋放出能量的管路、分離空間與時間： *在空間的分離方面，如車輛與行人的交通分離；接地、隔離有害的爆裂物質；管路的明確標識、禁止入內的標志等。 *在時間的分離方面，如開警報與撤退、爆破與保養(yǎng)的時間。 7． 阻絕能量的對策： 例如，自動淋水滅火系統(tǒng)、圍墻、屏障、防護服、噪音隔離等對策。 8． 阻絕能量與人員、設備間的對策： 能量的釋放，要盡量不影響遠方，如防火窗、隔音天花板、焊接保護罩、安全網(wǎng)（如馬戲團表演中所用的安全網(wǎng)）。 9． 阻絕人員或設備的對策： 例如，人員的防護器具（如護目鏡、安全鞋、安全帶、防毒面具、手提袋）及汽車的安全氣囊等。 10． 提高損害的界

64、限值： 選擇抗損力較強的材料及意志力較強的人員。 11． 事故后的對策： *防止二次的災害：如阻絕能量的釋放、禁止通行、隔離危險區(qū)域等。 *人員與設備的救護； *滅火； *準備緊急醫(yī)療班。 12． 復健 人的健康及工作能力的復原、設備的修理等。 上述各項防止對策采行的具體案例： l 大型電動馬達、壓縮機的皮帶、鏈條的安全罩的阻止對策： 8．中間阻止政策（阿拉伯數(shù)字8，系對照前述各項能量轉移與釋放的控制法與防止對策）。 l 本章16頁的油缸安全對策： 5． 逐漸釋放能量：裝置安全閥； 6． 制造釋放能量的管理：電器接地； 7． 阻絕能量的對策：泡沫滅火器； 8．

65、中間阻止對策：設置防油堤。 l 研磨機的安全對策： 1． 限制能量：降低轉速； 4．止能量釋放：刀刃的支撐、臺架的支撐； 7．阻絕能量的對策：利用保護罩； 8．中間阻止對策：利用玻璃護罩； 9．阻絕人員或設備上的對策：護目鏡。 五、案例1：用TPM建構工業(yè)安全的良好環(huán)境 TPM是一種很好的降低成本及企業(yè)競爭力的管理手段，臺中三洋公司于1995年2月正式引進TPM的管理活動，并制訂1995年2月為導入準備期。緊接著展開了一連串活動。聘請日本生產(chǎn)保養(yǎng)協(xié)會（JITM）的顧問來本公司做為期兩天的預備調查，確認目前TPM的管理現(xiàn)狀，并規(guī)劃了今后TPM活動的方向及輔導的方法。 為了使整

66、個活動能順利的展開，三洋公司成立了TPM推動專職單位「TPM推進事務局」，開始展開向TPM優(yōu)秀獎挑戰(zhàn)的目標邁進。在尚未全面展開之際，先由部門主管到基層組長組成了六組的示范設備，并于六個月的誓師大會上向全公司人員發(fā)表活動的成果與感想，使全員對于TPM有更進一步的認識。 在舉辦過TPM誓師大會后，全公司的TPM活動于是正式全面展開，經(jīng)過全員的努力，現(xiàn)已經(jīng)取得相當?shù)某煽?，在每人生產(chǎn)量、設備總合效率、客戶投訴數(shù)量、設備短暫停機件數(shù)、設備故障件數(shù)、修理費用、（在制品庫存）前置時間縮短、勞動災害件數(shù)、提案件數(shù)等九大項均有杰出的改善成效。 工業(yè)安全穩(wěn)妥下的基礎工程 TPM推動的架構是以5S—整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)為基礎，并以活動的八大支柱：自動保養(yǎng)活動、個別改善活動、計劃保養(yǎng)活動、設備初斯體制管理活動、品質保養(yǎng)活動、安全衛(wèi)生環(huán)境管理活動、間接部門效率化活動、教育訓練活動的展開來達到全員的意識改革，使人與設備的體制得到改善，進而使企業(yè)達到經(jīng)營的效率化。 在這種架構下三洋公司展開了各支柱的活動，多次請外界顧問來廠輔導，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，并做好相關的跟催動作與指導，現(xiàn)場配合整個活動的