薪酬管理課件：薪酬制度.ppt

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第3章薪酬制度 免費下載 第三章薪酬制度 2 本章結構圖 第三章薪酬制度 3 本章學習目標 本章中您將學到 薪酬制度的概念 分類和特征如何診斷企業(yè)的薪酬制度傳統(tǒng)薪酬制度和現(xiàn)代薪酬制度的聯(lián)系和區(qū)別制定有效薪酬制度的戰(zhàn)略思想薪酬制度發(fā)展的新特點美國 日本 新加坡和中國的薪酬制度薪酬制度和組織結構的關系扁平組織結構下的薪酬制度矩陣組織結構下的薪酬制度學習型組織中對知識員工的薪酬策略 第三章薪酬制度 4 3 1薪酬制度概述 在現(xiàn)代企業(yè)制度中 薪酬制度是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)不可缺少的重要組成部分 薪酬制度按內容不同 有廣義與狹義之分 廣義的薪酬制度包括等級薪酬制度 薪酬調整制度 薪酬發(fā)放制度 各種薪酬形式 薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容 狹義的薪酬制度主要指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或兩者的綜合 薪酬制度按作用層次和范圍不同有宏觀 中觀 微觀之分 宏觀層次的薪酬制度指國家對薪酬分配進行調節(jié) 監(jiān)控的法律 法規(guī) 政策和措施的總和 中觀層次的薪酬制度指地區(qū)或行業(yè)對薪酬分配進行約束 管理 調節(jié)的各種準則 標準 規(guī)定和方法措施 微觀層次的薪酬制度指企業(yè)對其內部薪酬結構和薪酬形式 薪酬分配水平和標準 薪酬管理方式所作的規(guī)定與具體方法措施 本章中所提到的薪酬制度 特指微觀層次上狹義的薪酬制度 第三章薪酬制度 5 下表列出了傳統(tǒng)薪酬和現(xiàn)代薪酬制度之間的聯(lián)系和區(qū)別 資料來源 陳清泰 吳敬璉 公司薪酬制度概論 中國財政經(jīng)濟出版社 2001 3 1 1傳統(tǒng)薪酬制度和現(xiàn)代薪酬制度的比較 3 1 2薪酬制度的診斷薪酬制度的合理性對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標非常重要 因此需要對企業(yè)的薪酬制度進行診斷 審視薪酬制度是否合理 改進不足 保證企業(yè)的薪酬制度適合企業(yè)的戰(zhàn)略需要 第三章薪酬制度 6 1 對企業(yè)薪酬體系整體的診斷 1 企業(yè)的薪酬制度是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要企業(yè)的人力資源制度及薪酬制度都是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)而服務的 企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的人力資源結構與規(guī)模從而決定了企業(yè)薪酬制度的結構 為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 企業(yè)的薪酬制度必須要企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調 匹配 企業(yè)的薪酬體系與戰(zhàn)略是否匹配 主要從以下方面進行檢驗 支付對象是否與戰(zhàn)略要求一致 支付規(guī)模是否與戰(zhàn)略要求一致 對戰(zhàn)略層級的支付是否與戰(zhàn)略要求一致 薪酬戰(zhàn)略是否與公司戰(zhàn)略匹配 2 企業(yè)的薪酬制度是否具有內部公平性對企業(yè)薪酬制度內部公平性進行診斷 就是要檢查企業(yè)對員工價值的評估是否準確 公正 從而判別企業(yè)的薪酬制度是否具有內部公平性 評估時要注意 是否采用了正確的評估方法 是否采用了合理的評估要素 所設立的評估要素的權重是否準確 評估要素的等級是否無誤 評估者是否公正無私 第三章薪酬制度 7 3 企業(yè)的薪酬制度是否具有外部公平性通過薪酬調查 對比企業(yè)和市場的工資率來判斷企業(yè)的薪酬制度是否具有外部公平性 為了能夠真實的反映兩者之間的距離 企業(yè)在做薪酬調查的時候 要注意是否調查了所有應調查的地方并都得到了正確的信息 以及企業(yè)的薪酬政策是否是建立在市場供求率的基礎上 4 工資差別是否合理看一個企業(yè)的工資差別是否合理 也就是企業(yè)的工資主要有哪些差別 工資等級的重疊是否合理等 具體來說主要衡量企業(yè)的收入等 paygrade 的數(shù)量是否恰當 企業(yè)的收入級差 payrange 是否合理 相鄰的收入等之間重疊的部分是否合理 2 對企業(yè)獎勵制度的診斷對企業(yè)所實行的獎勵員工的制度的診斷 主要看其是否符合以下這些要點 1 員工的努力程度是否與獎勵制度直接相關 2 獎勵制度對員工的吸引力 3 獎勵制度對員工是否是明了的 4 獎勵制度在一定時期內是否為固定的 第三章薪酬制度 8 3 對企業(yè)福利制度的診斷企業(yè)中的福利制度一般包括法定福利和企業(yè)補充福利兩部分 對企業(yè)福利是否健康的判斷也分為兩部分 1 企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國家法定福利的要求 2 企業(yè)的補充福利部分是否切實有效 成本是否是可控制的 3 1 3薪酬制度的戰(zhàn)略思想薪酬制度是薪酬分配管理體系的主要內容 是貫徹薪酬戰(zhàn)略 實現(xiàn)薪酬目標的組織制度框架 它在復雜的企業(yè)管理中的作用日益受到重視 被看作是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具 企業(yè)要適應社會 市場環(huán)境 勞動力市場的變化 應制定適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度 美國著名企業(yè)管理學家勞勒 EdwardE Lawler 認為 企業(yè)可采用以下三類基本戰(zhàn)略思想 制定有效的個性化薪酬制度 第三章薪酬制度 9 1 按照員工的能力而非職位支付薪酬員工有穩(wěn)定的職責 勞動力的市場價值主要由企業(yè)的工作職務設計與管理方法決定 企業(yè)采用職務評估技巧 根據(jù)員工的職務和工資級別 確定員工的薪酬 這種傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不合理 現(xiàn)在 許多員工不再有穩(wěn)定的職位 知識和技能水平較高的員工往往能為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值 如果企業(yè)仍然按照員工的職位支付員工薪酬 既忽視擁有不同知識和技能的員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值不同 也無法激勵員工努力掌握企業(yè)需要的知識和技能 員工的工資等級與他們掌握的知識和技能掛鉤 可激勵員工學習知識和技能 更好地履行他們目前的職責 企業(yè)可根據(jù)員工在外部勞動力市場的價值 晉升員工的工資等級 企業(yè)根據(jù)角色知識和技能說明書規(guī)定的知識和技能 確定員工的薪酬可實現(xiàn)兩個非常重要的目的 其一是創(chuàng)造學習型企業(yè) 其二是增加人力資本 第三章薪酬制度 10 2 獎勵卓越業(yè)績越來越多企業(yè)采用以下績效獎勵計劃 一是廣泛的員工持股計劃 這種獎勵制度既符合員工參與管理和企業(yè)內部橫向合作等管理思想的要求 又不必收集企業(yè)不易計量的員工個人業(yè)績數(shù)據(jù) 二是團隊績效獎勵計劃 許多企業(yè)以團隊形式組織生產(chǎn)運營 由于企業(yè)不易計量員工的個人業(yè)績 因此 企業(yè)會采用績效獎勵計劃 將團隊績效與現(xiàn)金獎勵掛鉤 直接調動員工工作積極性 三是利潤分享計劃和業(yè)務單位績效獎勵計劃 企業(yè)采用收益分享計劃和目標分享計劃 在業(yè)務單位 特別是小型業(yè)務單位 的業(yè)績達到規(guī)定的標準時 獎勵廣大員工 企業(yè)可通過教育培訓工作 使廣大員工了解他們的工作業(yè)績對獎金的影響 因此 這類績效獎勵計劃可有效地調動員工的工作積極性 第三章薪酬制度 11 3 實施個性化薪酬制度要調動員工的積極性 管理人員應深人了解員工重視哪些獎勵 并根據(jù)員工的工作業(yè)績獎勵員工 不同的員工重視的獎勵不同 管理人員制定的獎勵制度既應適應不同員工的不同需要 也應體現(xiàn)員工創(chuàng)造的價值 近年來 許多企業(yè)管理人員意識到 不同的員工喜歡不同的報酬形式 他們制定靈活多樣的員工福利制度和福利計劃供員工選擇 然而 員工的選擇余地有限 這些做法效果不明顯 要滿足多樣化勞動力的需要 企業(yè)應提供多種薪酬計劃 采用個性化薪酬制度 滿足員工的多樣化需要 能更有效地吸引和留住優(yōu)秀人才 但同時個性化薪酬制度可能會造成一些問題 比如 隊伍過分多樣化 企業(yè)較難做好一元化企業(yè)文化建設工作以及在全體員工中形成統(tǒng)一的價值觀念 信念和行為準則 第三章薪酬制度 12 3 2國內外薪酬制度簡介 3 2 1古典管理階段在這一階段 薪酬管理風格表現(xiàn)較為專制 企業(yè)管理者與所有者基本是合一的 人們對薪酬管理的認識更多停留在節(jié)約人工開支 實現(xiàn)效率最大化為主的管理上 隨著企業(yè)規(guī)模變大 如何設計激勵性的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率成為這一階段突出的問題 并引起了最早的討論 查爾斯 巴貝奇 CharlesBabbage 指出分工可以提高勞動生產(chǎn)率 他同樣也沒有忽視人的作用 認為工人與工廠主之間存在利益的共同點 由此他竭力提倡一種工資加利潤分成的報酬制度 工人可以按照他對生產(chǎn)率所作出的貢獻 分得工廠利潤的一部分 主張工人的收人應該由三個部分組成 按工作性質所確定的固定工資 按對生產(chǎn)率所作出的貢獻分得的利潤 為增進生產(chǎn)率提出建議而應得的獎金 按生產(chǎn)率高低來確定報酬的制度 是巴貝奇的一個重大貢獻 第三章薪酬制度 13 美國的工程師和管理學家亨利 湯是一位杰出的企業(yè)家 他對作為刺激生產(chǎn)的手段 工資問題 這個課題進行了開創(chuàng)性實驗 1889年在美國機械工程師協(xié)會年會上介紹了其企業(yè)中應用5年之久 成效顯著的 收益分享方案 具體做法是 職工有一個最低保證工資 其定額由科學方法測定 每一部門超過定額而生產(chǎn)出來的收益 由職工和雇主各得一半 定額應保持三 五年不變 以免因降低工資而挫傷職工的積極性 1891年 曾任蘭德鉆井公司總工程師弗雷德里克 哈爾西 FrederickAHalsey 發(fā)表論文 勞動報酬的獎金方案 分析當時普遍采用的計時工資制 計件制 分紅制等三種工資形式的缺點 提出了 付給工人的獎金計劃 即獎勵應以過去的生產(chǎn)記錄為依據(jù) 除了付給工人基本工資外 還要付給工人超額部分的三分之一作為獎金 其余三分之二則留給雇主 以免雇主再提高定額 哈爾西的獎金方案同后來泰勒的計件工資制一起成為以后多種工資方案的一種基本模型和參考模式 第三章薪酬制度 14 3 2 2科學管理階段 本階段薪酬管理特點是通過科學設計手段實現(xiàn)兩性互動 組織和員工雙贏 收入水平整體提高 外在薪酬提升的同時 內在薪酬也有所增強 1895年弗雷德里克 泰羅在 計件工資制 中批評了亨利 湯和哈爾西的方案 認為它們的共同缺點是不能充分發(fā)揮個人的積極性 并提出在科學的測定工時 動作 勞動定額基礎上 實行 差別計件工資制 包含以下三點內容 1 由管理當局通過工時研究和分析 制定出一個定額或標準 2 采用一種叫做 判別計件制 的刺激性付酬制度 即按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率 3 工資支付的對象是工人而不是職位 即根據(jù)實現(xiàn)工作表現(xiàn) 而不是按工作類別來支付工資 泰羅認為 他提出的這種計件工資制能促使工人大大提高生產(chǎn)率 企業(yè)管理當局的工資支出雖然增多了 但生產(chǎn)率的提高大于工資的提高 所以對管理當局還是有利的 第三章薪酬制度 15 美國行為科學家亞當斯 J Stancy Adams 在 工人關于工資不公平的內心沖突同其生產(chǎn)率的關系 工資不公平對工作質量的影響 社會交換中的不公平 等著作中提出 公平理論的又稱社會比較理論 作為一種激勵理論 該理論側重于研究工資報酬分配的合理性 公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響 1967年 波特和勞勒還在他們合作的 成績對工作滿足的影響 一文中提出了成績對滿足影響的一種理論模式 具體內容是 一個人在做出了成績后 得到兩類報酬 一是包括工資 地位 提升 安全感等的外在報酬 另一種報酬是內在報酬 即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬 如感到對社會作出了貢獻 對自我存在意義及能力的肯定等 波特和勞勒期望激勵理論在20世紀60至70年代是非常有影響的激勵理論 在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義 設置了激勵目標 采取了激勵手段 不一定能達到預期效果 使員工滿意 要形成激勵 努力 績效 獎勵 滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán) 取決于獎勵內容 獎懲制度 組織分工 目標導向行動的設置 管理水平 考核的公正性 領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素 第三章薪酬制度 16 3 2 3現(xiàn)代管理階段 1 美國的薪酬制度美國的薪酬制度鮮明地體現(xiàn)出美國市場主導型經(jīng)濟模式的特點 美國薪酬制度的發(fā)展對世界各國有重大影響力 美國經(jīng)濟屬 自由主義的市場經(jīng)濟 個人主義是美國文化的核心 與此相適應 美國公司制企業(yè)在人力資源管理方面也更尊重個人的獨立性 70 的大公司都依據(jù)員工業(yè)務能力 工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等來支付薪酬 并以此作為評價和提拔員工的標推 美國公司的薪酬體系一般包括四種形式 基本工資 績效工資 短期和長期的激勵工資以及員工福利 其薪酬制定的基礎是職務分工 不同級別的工作 不同專業(yè)的工種 不同性質的崗位 有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準 同時 根據(jù)員工業(yè)績的好壞 還有不同的調整方案 所以 美國的薪酬制度的條款一般分得較細 公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經(jīng)營效率的貢獻 而且在獎勵制度方面名目繁多 第三章薪酬制度 17 1 基本特征 沒有全國統(tǒng)一的薪酬制度和標準 企業(yè)自主決定本企業(yè)的薪酬政策 薪酬標準 薪酬形式和支付方法 企業(yè)之間工資與福利差異較大 最高薪酬與最低薪酬差距懸殊 但政府規(guī)定最低工資標準 有工會的行業(yè)或企業(yè)實行集體談判工資 薪酬由雇主與工會談判協(xié)商決定 合同期限一般兩年 政府一般不干預企業(yè)薪酬分配事務 彈性激勵工資形式 尤其期權和員工持股計劃近幾年發(fā)展迅猛 績效工資 工資升級 普遍實行 福利與服務等非貨幣性薪酬比重上升 薪酬級別多 級差小 但升級頻繁 有的企業(yè)每年升級 升級考核嚴格 最高薪酬與最低薪酬的差別較大 前者是后者的十幾倍乃至幾十倍 且薪酬受種族 性別等影響 第三章薪酬制度 18 2 薪酬制度類型長期以來 美國主要實行基于崗位 強調工作的薪酬制度 主要有職務薪酬制 職能薪酬制 提成薪酬制 計件薪酬制 計時加獎勵制 20世紀80年代后 注重人的技能和業(yè)績的薪酬制度又得到發(fā)展 出現(xiàn)了按知識付酬計劃 職工持股計劃 利潤分享計劃 期權制 生產(chǎn)率利益分享制等許多新的薪酬類型 提成薪酬制在商業(yè) 保險業(yè) 新聞業(yè)的推銷員中廣泛實施 3 美國企業(yè)的薪酬結構美國企業(yè)的薪酬結構一般由基本薪酬 薪酬激勵 福利計劃三部分構成 基本薪酬是對一定工作職位所規(guī)定的薪酬等級和標準 目的是吸引和穩(wěn)定員工隊伍 基本薪酬大都采取計時薪酬形式 普通工人一般實行小時工資 也有企業(yè)實行計件工資 專業(yè)人員 管理人員的工資支付形式多為薪金制 一般管理人員為月薪 高級管理人員為年薪 薪酬激勵是以超出規(guī)定的任務指標為基礎制定的 目的是激勵員工努力工作 超額完成任務 薪酬激勵的形式很多 除獎金等傳統(tǒng)短期薪酬激勵形式外 員工持股計劃 股票期權 股票增值計劃等長期薪酬激勵形式發(fā)展迅速 第三章薪酬制度 19 福利計劃在美國薪酬結構中的比重在逐步上升 主要包括各種保險 津貼 有酬休假和福利設施等 福利津貼的標準也是通過勞資談判達成協(xié)議的 4 薪酬增長變化趨勢19世紀以來 實際工資總體呈上升 回落 上升的波浪形遞增趨勢 20世紀初至中葉 實際小時工資增加2倍 20世紀60至80年代 名義工資增長很快 但因通貨膨脹嚴重 實際工資增長不大乃至下降 20世紀90年代新經(jīng)濟時期工資逐年增長 但20世紀末又回落 5 政府對公司制企業(yè)工資分配行為的影響美國政府不直接控制各公司工資和薪金的發(fā)放 但要為其確定工資提供一定的條件和依據(jù) 在這方面所做的主要工作有三項 一是進行工資調查 二是制定最低工資標準 三是提供消費物價指數(shù) 第三章薪酬制度 20 6 整體型薪酬的框架為了適應內部和外部形勢的變化 通過報酬機制鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識 許多企業(yè)改變原來職位決定員工薪酬的做法 引入了一種 以個人為基礎 的薪酬方式 把個人擁有的技術 技能和實現(xiàn)的業(yè)績 貢獻作為薪酬決定的基礎 即采用整體型薪酬體系 彈性工資體系 為了避免傳統(tǒng)剛性薪酬體系所帶來的弊端 根據(jù)員工掌握的技能而非他們在特定時間所從事的工作付酬 已成為美國企業(yè)薪酬改革的一個潮流 除此之外 一些企業(yè)對以職位為基礎的薪酬體系進行漸進式變革 形成寬波段薪酬體系 其主要特征是 加大專業(yè)人員 管理人員和領導者的工資間差距 工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大 職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平 這樣 一些下屬也能享受和主管一樣的工資待遇 且雇員薪酬浮動幅度加大 具體工資收入根據(jù)其業(yè)績彈性處理 許多學者認為 這種變化是針對組織扁平化造成晉升機會減少的現(xiàn)實作出的反應 解決了 薪酬與崗位掛鉤的雇員被迫不斷地往高一級崗位攀登 的問題 在 主管的工資不一定高于下屬 的情況下 使企業(yè)內部職業(yè)管理獲得物質基礎的支持 第三章薪酬制度 21 可變薪酬體系 可變薪酬是在原來相對固定的基本薪酬基礎上 根據(jù)個人或團隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分 是薪酬的補充形式 它可以采用利潤分享 收益分享 目標分享 小組激勵等多種形式 這種激勵指向的靈活性獲得了廣泛的歡迎 強調的是薪酬與業(yè)績的聯(lián)系 更重要的是與當今推崇的團隊精神相適應 非貨幣性薪酬體系 在整體型薪酬計劃中 實際上已經(jīng)把 薪酬 的概念擴展到 所有的獎勵機會 基于員工需求的多樣性和動態(tài)性 企業(yè)為員工提供更多的選擇機會 滿足員工多方面的需要 比如 對年輕人來說 將教育培訓作為個人發(fā)展計劃 既有吸引力又富有彈性 而對年齡較長的員工來說 使之爭取得到俱樂部特殊會員資格 可能更有激勵效果 為此 一些企業(yè)開發(fā)出社會性獎勵 學習與發(fā)展 實物獎勵 旅行獎勵 象征性獎勵 休假時間 彈性工作制等項目 滿足員工社交 榮譽 發(fā)展 生活便利等方面的需要 第三章薪酬制度 22 評價 整體型薪酬模式與美國企業(yè)對雇員人性假設過于 理想化 的作風相符合 他們期望員工會以更高的熱情回報雇主的激勵 幫助企業(yè)建立團隊型文化 關注企業(yè)業(yè)績 特別是長期業(yè)績的實現(xiàn) 但現(xiàn)實中 整體型薪酬體系的實施還是面臨著相當多的困難 第一 薪酬設計的基本要求方面 存在薪酬機制有效性不同要求 對內的公正性 對外的競爭性 對個人的激勵性 薪酬本身的可操作性 之間的兼顧問題 第二 技能評定的角度方面 存在如何判定技能與任務之間關系的問題 現(xiàn)實中 很難準確斷定哪一項技能有利于工作 哪一項技能與工作無關 特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下 第三 從薪酬彈性的角度分析 存在風險承擔的問題 員工必須承擔業(yè)績產(chǎn)生波動的所有風險 即使這些風險可能是他們個人所無法控制的因素引起的 如 經(jīng)營失誤 市場波動等 第四 從薪酬額度確定的角度來看 還存在業(yè)績衡量的問題 第三章薪酬制度 23 2 日本的薪酬制度日本企業(yè)的薪酬體系由三個基本部分組成 基本工資 獎金和福利 正如實行以人為本的人力資源管理政策一樣 日本的薪酬制度往往強調人員而非工作 強調資歷和技術而非工作業(yè)績 因此 工資制度普遍采用年功序列制的管理方式 即主要依靠員工的資歷來確定工資多少 1 基本特征 高度重視薪酬分配對生產(chǎn)的調節(jié)促進作用及緩和勞資矛盾的作用 以行為科學理論為基礎 實行年功序列工資 穩(wěn)定職工隊伍 協(xié)調勞資矛盾 獎勵工資以發(fā)明創(chuàng)造獎和年終獎為主 刺激員工學習技術和革新創(chuàng)造 員工晉級既按資歷又堅持考核 以減少論資排輩現(xiàn)象 企業(yè)出現(xiàn)虧損 由高層管理人員帶頭減薪 第三章薪酬制度 24 2 薪酬制度類型二戰(zhàn)后幾十年來 日本的薪酬制度是傳統(tǒng)的年功序列工資制和新興的職務 職能 績效工資制 1945 1955年 針對戰(zhàn)后恢復國民經(jīng)濟 國民收入水平較低的狀況 實行以生活保障為中心的基本工資制度 特點是 工資水平低 平均主義分配較嚴重 以支付生活必需費用為基礎 學歷 資歷 工作內容等因素考慮較少 1956 1975年 為適應經(jīng)濟快速增長 普遍實行年功職務 序列 等級工資制度 其產(chǎn)生與日本推崇儒家的中庸思想有關 同時強調集團主義 家庭觀念 有助于建立終身雇傭制 培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠和奉獻精神 建立起在群體忠誠基礎上激勵職工努力工作的勞動薪酬制度 年功序列薪酬制是日本企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度 其主要內涵是職工的基本薪酬隨職工的年齡和工齡的增長而每年增長 而且增加薪酬有一定的序列 各企業(yè)按自行規(guī)定的年功薪酬表循序增加 故稱年功序列薪酬制 其基本思路是職工的業(yè)務能力和技術熟練程度與職工本人年功和企業(yè)工齡成正比 本人年齡越大 企業(yè)工齡越長 對企業(yè)的貢獻也愈大 功勞也愈高 第三章薪酬制度 25 年功序列薪酬制的特點是 工資隨職工年齡和所在企業(yè)工齡的增長而增長 以激勵職工做好本職工作 職務晉升主要依據(jù)學歷確定 一般科長以上職務要有大學學歷才能擔任 對同期進入企業(yè)的職工在晉級時實行適度差別 職務差距不很大 高級管理崗位通常要40歲左右才允許競爭晉級 這種工資模式是同日本當時實行的終身雇傭制相適應 主要優(yōu)點在于能最大限度穩(wěn)定企業(yè)員工 增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感 對日本經(jīng)濟的高速增長起了重要作用 年功序列薪酬制以勞動等價報酬和生活補償為原則 員工的基本薪酬按年齡 企業(yè)工齡和學歷等因素決定 薪酬標準由各企業(yè)自定 并隨職工生活費用 物價 企業(yè)的經(jīng)濟效益等因素而每年變動 員工的薪酬等級多 級差小 每年定期隨著職工年齡增長 家庭負擔的增加而增加薪酬 另外年功序列薪酬制考慮到職工衣 食 住 行等方面的需要 除基本薪酬外 還有優(yōu)厚的獎金和各種各樣的津貼和補貼 非但考慮職工本人的生活需要 還適當考慮職工家庭的生活需要 此外職工的退休金和獎金的計算 與職工的年齡 企業(yè)工齡也有一定的關系 第三章薪酬制度 26 年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實行的 能最大限度地穩(wěn)定員工隊伍 使員工預期將來會有較高的待遇而甘心接受工作初始的較低薪酬 有利于穩(wěn)定雇傭關系 增強雇員對企業(yè)的依賴感 安全感 對企業(yè)的認同感和員工的凝聚力 鼓勵員工鉆研業(yè)務技術 以達到盡可能高的熟練程度 但年功序列薪酬的缺點也比較明顯 1 年功序列薪酬制重資歷輕能力 對同等學歷和能力的人來講 無論貢獻大小 薪酬變動只能決定于企業(yè)工齡的累加 對學歷和能力不相同的人來講 工齡成為影響其他勞動判別的主要因素 不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮 2 對員工勞動的量化評價不夠 薪酬決定的基礎過于模糊 企業(yè)員工不能通過薪酬體系的獎勵重點來感知企業(yè)對自己所期待的工作行為 極易造成雇員薪酬與勞動質量和數(shù)量的脫節(jié) 形成起點低 差別大的薪酬結構 不利于薪酬激勵職能的發(fā)揮 3 隨著企業(yè)員工年齡的增大 企業(yè)的人工成本將急劇上升 不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 第三章薪酬制度 27 1976 1990年 日本國民經(jīng)濟處于穩(wěn)定增長期 年功職務工資的弊端日益顯現(xiàn) 日本薪酬理論界一致認為年功序列薪酬制賴以生存的條件已經(jīng)發(fā)生變化 年功序列薪酬制的支柱 終身雇傭制已開始動搖 20世紀90年代以后 日本各大企業(yè)開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制 一方面重視提高職務和績效薪酬在薪酬總額中的比重 另一方開始削弱年功因素 年功序列薪酬制實質上已演變?yōu)槎嘣慕Y構薪酬制 在此階段 日本經(jīng)濟處于低增長甚至負增長時期 許多企業(yè)無力承擔因年功工資制導致的高水平人事費用 日本大商社紛紛引進所謂的 時價 制度這一人才評價方式 由傳統(tǒng)的 年功 制度突然改換為 論功行賞 的評價制度 社員的年齡和在公司的就業(yè)年數(shù)不影響報償和職位的升級 有的公司還將積存的退休準備金提早發(fā)給社員 引進 時價 制度的目的是為了對社員在各個時段的工作表現(xiàn)適時給予相應的報酬 傳統(tǒng)的 年功序列 制度是對社員在公司就業(yè)結束時的資格支付金額連動的 結果 方式 也就是說公司對未確定的將來負擔風險 而如果采取 時價 方式的話 公司現(xiàn)在就可以開辟財務健全化的道路 第三章薪酬制度 28 3 薪酬結構日本企業(yè)的薪酬構成大體是 基本薪酬約占70 獎金和津貼福利各占15 左右 股權激勵較少 公司首席執(zhí)行官的薪酬中 基本工資占64 獎金占31 福利津貼占3 長期激勵僅占2 近幾年的一個重要動向是 日本企業(yè)已開始重視長期激勵 在日本上市的高科技企業(yè)中 高層管理人員長期薪酬激勵的比重已達到15 3 新加坡的薪酬制度 1 基本特征 通過勞資集體談判 由集體協(xié)議確定薪酬水平 薪酬級別 增資規(guī)定和增資幅度 主要實行年資工資制度 幾乎所有雇員都享受常年加薪 法定為1 3個月的基薪 大多數(shù)企業(yè)支付1個月的常年加薪補貼 但薪酬等級多 最低等級與最高等級相差懸殊 第三章薪酬制度 29 全國工資理事會每年對薪酬調整以補足常年加薪 表現(xiàn)突出的員工可獲得優(yōu)異表現(xiàn)加薪 計人正常的常年加薪 每年的常年加薪 優(yōu)異表現(xiàn)加薪和工理會調薪 都納入基薪 以后繼續(xù)支付 2 1985年后實行靈活的薪酬制度 靈活薪酬制度的特征a 薪資結構 由基本薪資 常年加薪補貼 約1個月基薪 和可變薪資 約2個月基薪 構成 b 薪資幅度不太寬 頂薪與底薪的合理比率為5比1 c 正常情況下應有一個較長的服務加薪 高資歷與低資歷員工薪酬差異較大 d 可變薪資半年或一年支付一次 實行靈活薪酬制度的原則a 薪資應反映工作價值 薪資增長應低于生產(chǎn)率增長 b 薪資增長應考慮企業(yè)收益能力和個人表現(xiàn) 但該部分不應納入永久性的基薪 c 應有穩(wěn)定員工收入的措施 第三章薪酬制度 30 3 2003年開始新的薪酬改革近年來新加坡面臨激烈的國際競爭 尤其是中國 印度等國家優(yōu)質勞動力低薪酬的競爭 為使新加坡的工資制度富有競爭力 提出了實現(xiàn)更靈活薪酬制度的改革新方案 其主要內容為 擴大工資結構中可變動部分 加快實行月基本工資中至少2 可變動的工資制度 使普通職員的花紅和月變更工資等可變部分占其報酬總額的30 管理人員和專業(yè)人員報酬收入的可變動部分的比例達到30 40 管理層高級職員的這一比例不低于40 調整工資必須奉行工資增長速度不高于勞動生產(chǎn)率增幅的原則 必須實行基于競爭力表現(xiàn)的工資制 淘汰現(xiàn)有的工齡資格工資制 改革職工福利制度 允許職工調動時帶走沒有用完的醫(yī)療費等福利金 以提高福利金的效用和增強職工使用福利金的責任心 另外 為職工設立由職工本人掌管的個人學習培訓賬戶 鼓勵職工終生學習 不斷提高勞動技能 第三章薪酬制度 31 隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟改革的推進和全球化經(jīng)濟發(fā)展趨勢的演進 我國企業(yè)的薪酬體系也發(fā)生了一系列變化 1949年建國以后 我國開始建立貨幣工資制度 1956年基本完成 7年間 我國企業(yè)工資制度共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段 供給制與舊工資制度并存 1949 1952 工資分制 1952 1956 等級工資制 1956 1985年 1949 1952年 供給制與舊工資制度并存 即國家派到企業(yè)的接管干部實行供給制 留用人員與工人沿襲舊工資制度 按解放前三個月平均工資額確定工資標準 1952 1956年 根據(jù)當時全國各地物價和消費水平差距懸殊的國情 以工資分制作為供給制向貨幣工資制的過渡形式 即統(tǒng)一以工資分而非貨幣額 作為供給制人員的津貼標準和工資制人員的工資標準 工資分是工資計算單位 每一分值均以統(tǒng)一規(guī)定的實物 糧食 油 布 而非貨幣來計算 1955 1956年 全國開始工資改革 實行貨幣工資并建立等級工資制 取消工資分制 實行統(tǒng)一按貨幣規(guī)定工資標準的工資制度 第三章薪酬制度 32 1956年的工資改革 標志著我國確立了以等級工資制為主要內容的貨幣工資制 計劃經(jīng)濟體制形成了集權型的工資體制 工資形式主要采用等級工資制與職位工資制兩種形式 十一屆三中全會以后 恢復了計件工資和獎金制度 1958 1978年間 按勞分配原則經(jīng)歷多次確認 取消的過程 1978年重新恢復計件工資 獎金等過去行之有效的工資形式 截止到1984年 國家?guī)状握{整增加企業(yè)和機關事業(yè)單位職工的工資 1983 1985年 實行獎金隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果浮動的辦法 即 浮動工資制 從1985年開始我國對傳統(tǒng)工資制度實行結構性改革 主要目標是初步理順工資關系 建立正常的工資升級制度和適應經(jīng)濟體制改革需要的企業(yè)工資制度 具體任務是推行工資與效益掛鉤的工資制度 工效掛鉤 是指國家在核定企業(yè)工資總額基數(shù)和確定工資總額與效益的增減比例基礎上 企業(yè)工資總額隨企業(yè)效益的增減而自行增減 視企業(yè)不同 工效掛鉤有以下幾種形式 與企業(yè)上交利稅掛鉤 與實物量掛鉤 適用于煤礦 銅礦 金礦 水泥廠等 與產(chǎn)值掛鉤 例如建筑業(yè) 與實際工作量掛鉤 主要用于運輸 郵政等行業(yè) 與創(chuàng)匯額掛鉤 主要是出口企業(yè)采用這種方式 第三章薪酬制度 33 1985 1992年期間開始結構性工資改革 目的是初步理順工資關系 建立正常的工資升級制度和適應經(jīng)濟體制改革需要 消除 大鍋飯 的企業(yè)工資制度 主要內容包括推行工效掛鉤工資制度和企業(yè)內部分配制度改革 工效掛鉤使收入分配與企業(yè)效益相聯(lián)系 有利于消除 大鍋飯 促進企業(yè)效益提高 但仍未徹底擺脫政府行政干預 工資總額基數(shù)和掛鉤比例出政府主管部門決定 也仍未真正納入市場化軌道 企業(yè)內部分配制度改革 是在國家控制企業(yè)工資總額前提下 由企業(yè)根據(jù)自身的特點 自主決定內部雇員的工資制度和分配方式 自主確定其工資的水平 形式 標難 晉升方法 從此 浮動工資 計件工資 承包工資 結構工資 定額工資 含量工資 等級工資 分成工資等各種工資分配方式在企業(yè)內得到普遍的采用 1993年黨中央確定了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革方向 中共十四屆三中全會提出了社會主義市場經(jīng)濟中的個人收入分配制度和分配原則 并第一次明確允許生產(chǎn)要素參與分配 突破了傳統(tǒng)單一按勞分配方式的束縛 1997年中共十五大進一步把多種分配方式概括為按要素分配 允許和鼓勵資本技術等生產(chǎn)要素參與收益分配 第三章薪酬制度 34 2002年中共十六大全面貫徹 三個代表 的指導思想 第一次提出保護一切合法的勞動收人和合法的非勞動收入 第一次確立了勞動 資本 技術和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則 使社會主義分配理論出現(xiàn)歷史性的突破 為我國薪酬分配制度的改革指明了方向 隨著經(jīng)濟的全球化趨勢 中國企業(yè)在保留了一些傳統(tǒng)的薪酬管理做法的同時 也在學習 模仿和嘗試新的薪酬管理體系 如可變工資 持股制 寬帶工資等 雖然企業(yè)薪酬體系原來的條條框框還存在 但薪酬體系變革的帷幕已經(jīng)拉開 薪酬體系不再一成不變 而是處在不斷的變化之中 企業(yè)需要不斷地根據(jù)變化的情況建立適當?shù)男匠牦w系 目前 寬帶薪酬設計 開始在國內一些企業(yè)實行 薪酬設計開始出現(xiàn)能力模型 薪酬的構成和實施呈現(xiàn)個性化 根據(jù)企業(yè)和員工的不同需求來設計和發(fā)放 第三章薪酬制度 35 從我國薪酬體系的演變過程來看 我國企業(yè)工資分配自主權逐步得到落實 分配主體日趨明確 但是 企業(yè)薪酬管理還未能扭轉受政府工資政策制約的被動局面 無法真正落實我國政府工資調控政策的精神 缺乏指導企業(yè)薪酬管理的基本思路 無法發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用 為實現(xiàn)工資改革目標的任務 必須創(chuàng)造有利條件 加快薪酬分配制度的改革創(chuàng)新 1 加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設 塑造企業(yè)自主分配的主體地位 2 加快勞動力市場 包括企業(yè)家等專業(yè)人才市場 的培育完善 形成市場決定工資的機制 3 改善國家宏觀調控機制 加強政府對收人分配的間接調控和直接監(jiān)督 4 完善社會保障制度和工資分配法律的建設 為薪酬分配制度改革提供必要的配套措施 5 樹立現(xiàn)代薪酬分配的理念 把按勞分配與按要素貢獻分配相結合 深化企業(yè)薪酬制度改革 6 與時俱進 大膽創(chuàng)新 探索多樣化的薪酬分配形式 第三章薪酬制度 36 3 3組織結構與薪酬制度 3 3 1組織結構和薪酬制度的關系最早系統(tǒng)研究戰(zhàn)略 結構關系的是哈佛大學歷史學家阿爾弗雷德 錢德勒 他認為 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化 而組織結構則隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化 組織要取得良好的績效 就要求其結構必須與戰(zhàn)略相匹配 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內所有活動和決策的基本指導 它涵蓋了企業(yè)的組織目標和行為方針 是組織活動的指南 公司的成功 在于制定適當?shù)膽?zhàn)略 建立適當?shù)慕M織結構 并裝備具有有效的信息系統(tǒng) 計劃系統(tǒng)和控制系統(tǒng) 組織結構對戰(zhàn)略調整的適應能力 就是組織結構的柔性化問題 柔性是指組織結構具有隨經(jīng)營戰(zhàn)略變化的適應能力 柔性化則指組織結構具有柔性的過程 柔性化強調結構對戰(zhàn)略的主動適應 在市場經(jīng)濟條件下 柔性是企業(yè)組織必備的性質 是內在因素而非外在變量 第三章薪酬制度 37 面對激烈競爭且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境 人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關鍵 而健全的薪酬制度是吸引 激勵 發(fā)展與留住人才的最有力的工具 同時 每個員工在工作崗位上按照組織的規(guī)定履行職責 而組織結構和組織的戰(zhàn)略目標是相匹配的 也就是說 薪酬制度激勵組織中不同層次的員工 員工通過自己在組織結構中的位置來展現(xiàn)發(fā)揮自己的工作職能 而組織結構又是組織戰(zhàn)略目標的反應 通過組織中最重要的因素 人 使得薪酬制度與組織結構聯(lián)系起來 發(fā)揮薪酬制度的激勵功能 實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 薪酬制度和組織結構關系圖 第三章薪酬制度 38 總之 薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題 建立科學合理的薪酬激勵機制 發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果 更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 從而保證組織的生存和可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的特征和需要 處于不同成長階段的企業(yè)應選擇不同的組織結構形式 3 3 2扁平組織結構下的薪酬制度傳統(tǒng)薪酬體系一般都是基于 金字塔 型組織結構模式設計的 如職務薪酬制 等級薪酬制等等 這種組織結構分工過多過細 管理層次過多 造成管理費用增加 阻礙了企業(yè)的整體優(yōu)化 與傳統(tǒng) 金字塔 型結構相比 現(xiàn)代企業(yè)尤其是那些強調公平 協(xié)作和溝通的公司 更傾向于采用扁平化的組織結構 其顯著特點是管理層次少 局部配合及組織適應能力強 由于組織結構發(fā)生了一些變化 公司原來與職位高度掛鉤的薪酬體系已無法適應扁平組織結構 而更多采用寬帶薪酬管理模式 有關寬帶薪酬管理模式詳見第七章 第三章薪酬制度 39 3 3 3矩陣組織結構下的薪酬制度矩陣式組織最先在執(zhí)行軍事生產(chǎn)計劃中 矩陣組織把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品 或項目 劃分的小組結合起來組成一個矩陣 使同一名管理人員 既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系 又參加產(chǎn)品或項目小組的工作 為了保證完成一定的管理目標 每個項目不但都設有負責人 在經(jīng)理直接領導下進行工作 參加項目小組的成員受項目小組領導者和原職能部門領導者的雙重領導 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 矩陣式組織結構為許多組織所采用 它通過成立虛擬和臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務 這種方式尤其在提供高科技技術與智力服務的IT行業(yè)以及研究院所被廣泛采用 它的一個顯著特點就是項目團隊是臨時的 一旦完成項目目標 該項目團隊就將解散 重新分派 組成新的不同的項目團隊 隨著矩陣組織結構的廣泛應用 研究矩陣組織結構下的薪酬制度日顯重要 第三章薪酬制度 40 在矩陣組織結構中的項目管理體制下 員工在項目中承擔角色隨著項目的變化而變化 根據(jù)薪酬設計的原理 員工所承擔的責任以及對組織貢獻度不同 其薪酬給付也應當有所不同 另一方面 企業(yè)薪酬支付水平是受企業(yè)價值創(chuàng)造能力所決定的 因此 決定薪酬公平性的因素實際上更主要依靠的是內部公平性 并且內部公平性往往會給企業(yè)的人力資源管理帶來很大的影響 在矩陣組織結構下 員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的 要根據(jù)員工職位的變化實行薪酬的動態(tài)管理 1 建立項目管理體系下的職位動態(tài)管理矩陣組織結構下的職位動態(tài)管理應是非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下 對員工擔任的不同職位進行的管理 在一個項目中 團隊是由具有不同能力的成員所組成的 通過不同的能力搭配來形成團隊整體能力 作為矩陣組織結構下的虛擬團隊的職位也應當納入到人力資源正常的職位管理中去 第三章薪酬制度 41 2 在動態(tài)職位管理基礎上實現(xiàn)薪酬的動態(tài)管理隨著職位的變動 薪酬也應當實現(xiàn)動態(tài)管理 薪酬的動態(tài)管理要解決的是內部公平性問題 而解決內部公平性問題則離不開以下幾個手段 1 對職位的相對價值大小進行評價職位評價是根據(jù)同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小 它是制訂薪酬的一個基本依據(jù) 通常情況下 我們都是對實際存在的職位進行評價 而沒有對虛擬項目中的常態(tài)職位進行評價 這一點需要與動態(tài)職位管理相匹配 2 薪酬與員工的動態(tài)職位保持一致非項目狀態(tài)下 員工的薪酬支付是按照正常固定的職位來支付薪酬的 而在項目狀態(tài)下 員工的薪酬應當是按照項目中擔任的職位來支付薪酬 通過薪酬動態(tài)管理 可以避免在項目中因為擔任與非項目狀態(tài)下的不同職位所帶來的薪酬差異 第三章薪酬制度 42 在項目動態(tài)薪酬上 可采取不同的薪酬結構 一種是員工基本工資與項目工資的結合 一種則可采取完全與項目職位相對應的工資體系 另外 因為承擔項目的多少會對不同層級的員工實際獲得報酬產(chǎn)生較大影響 因此 考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小 需要對虛擬團隊中不同的職位也應當采用不同的薪酬策略 3 實際支付薪酬必須與實際業(yè)績掛鉤 不管是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài) 薪酬的實際支付要根據(jù)員工的實際工作績效來獲得 員工最終獲得與企業(yè)的業(yè)績管理體系相結合的報酬 才能真正實現(xiàn)薪酬的激勵性 在項目管理體制下 員工很大一部分收入來自于項目獎金 這部分收入應當獨立與員工在項目中的實際績效掛鉤 但是 目前很多企業(yè)都將項目獎金根據(jù)非項目職位的等級進行分配 造成了項目獎金未能體現(xiàn)出員工在項目中的實際貢獻 因此在矩陣組織結構下 薪酬制度必須與企業(yè)的戰(zhàn)略 結構 運營流程等結合 才能更好地體現(xiàn)薪酬的內部公平性 并體現(xiàn)出薪酬的激勵性 否則 它將對企業(yè)人力資源管理帶來巨大的不利影響 第三章薪酬制度 43 3 3 4學習型組織結構的薪酬制度 學習型組織 出自美國麻省理工學院彼得 圣吉教授 第五項修煉 一書 學習型組織 是指在信息化的社會背景下 具有濃郁學習氛圍 充分發(fā)揮組織成員創(chuàng)造性思維和實際工作能力 結構簡明 運轉高效 符合人性的 能持續(xù)發(fā)展的新型組織 學習型組織 組織層次簡明 不存在等級概念 組織成員之間為伙伴關系 結構扁平化 組織成員之間彼此詢問 相互學習 關系和諧自然 組織咨詢化 自身形成系統(tǒng) 與社會有機聯(lián)系 系統(tǒng)開放化 它不僅具有持續(xù)學習 創(chuàng)新發(fā)展的能力 而且具有高于個人績效總和的綜合績效和頑強的生命力 創(chuàng)建 學習型組織 不是簡單的加強學習 而是組織思想觀念 工作方式 組織結構和運作機制的一場根本性變革 第三章薪酬制度 44 另外 隨著科技迅猛發(fā)展 人類社會正在經(jīng)歷著由工業(yè)社會向信息社會過渡的大變革時代 知識經(jīng)濟已初現(xiàn)端倪并在加速發(fā)展 進入知識經(jīng)濟時代后 企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體 即知識工作者 也叫知識員工 這一概念是由美國學者彼得 德魯克 PeterDrucker 首先提出 指的是 那些掌握和運用符號和概念 利用知識或信息工作的人 隨著時間的推移 知識員工的范圍也得到擴展 一般來說 那些主要利用腦力勞動創(chuàng)造價值的人都可以叫做知識員工 可以說 在學習型組織中的員工也都是知識員工 他們通過不斷的學習 依靠學習獲得的知識進行創(chuàng)新和工作 步入知識經(jīng)濟時代以來 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由原來的產(chǎn)品競爭 技術競爭 管理競爭 發(fā)展為人才競爭 因此 掌握知識的知識員工也逐漸成為企業(yè)的核心資源 要高效率地利用知識資本 充分發(fā)揮知識員工的作用 關鍵在于建立起科學有效的知識員工激勵和約束機制 其中最核心最敏感的就是薪酬激勵問題 第三章薪酬制度 45 1 企業(yè)在知識員工的薪酬激勵方面存在的問題 1 在觀念上 認為知識員工與一般員工沒有區(qū)別 管理上一視同仁 對知識員工工作動機 工作方式等缺乏深刻的了解 2 激勵內容單一 激勵常以金錢激勵為主 忽略知識員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 在職培訓等其他激勵手段 3 薪酬體系設計方面 僅以高薪作為挽留人才的手段 卻忽視了薪酬的基本原則 即對外具有競爭性 對內具有公平性 對個人具有激勵性 4 缺乏有效的業(yè)績評估機制 考核結果與薪酬管理缺乏聯(lián)系 使業(yè)績考核經(jīng)常流于形式 績效薪酬難以建立 2 對知識員工的薪酬戰(zhàn)略 1 對知識員工的基本薪酬原則戰(zhàn)略導向原則 是指將企業(yè)薪酬體系的構建 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來 使企業(yè)的薪酬成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿 第三章薪酬制度 46 透明原則 從經(jīng)濟學角度講 信息的對稱性與最大化是個體做出利益最優(yōu)決策的前提 從管理心理學的角度講 員工了解目標的期望值和效價 才能產(chǎn)生更強的激勵力量 這對自我意識較強 文化素質較高的知識員工更是如此 公平原則 包括外部公平性 內部公平性和自我公平性 注重能力導向與績效導向原則 由于知識員工特別注重自身能力的提高與成長 能力導向型的薪酬能激發(fā)知識員工不斷學習 而他們所具有的能力與知識又是企業(yè)得以發(fā)展的重要動力 所以這將取得雙贏的結果 績效導向型的薪酬 不僅要把事后的薪酬支付與事前的績效考評結果掛起鉤來 并且在制定薪酬體系時 要特別注意和強調薪酬對績效的事前導向功能及決定作用 使員工產(chǎn)生較好的預期行為 長短期激勵相結合原則 知識員工隊伍的穩(wěn)定性對于企業(yè)非常重要 短期薪酬激勵主要是由基本薪酬 年薪 年度或短期獎勵計劃 福利計劃等構成 長期激勵常用的有股票期權 員工持股計劃 技術入股等方式 激勵知識員工更需要長短期激勵相結合 它能減少員工的短期行為 使員工利益與企業(yè)命運緊緊聯(lián)系到一起 并鼓勵員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景 第三章薪酬制度 47 2 實施全面薪酬戰(zhàn)略較高的薪酬福利待遇對于吸引留住知識員工會起到保障的作用 要真正激勵他們發(fā)揮潛能 不但要有金錢激勵 還應導入全面薪酬戰(zhàn)略 全面薪酬 即企業(yè)薪酬項目可分為內在薪酬與外在薪酬兩大類 內在 外在薪酬又可分為直接薪酬與間接薪酬 企業(yè)薪酬項目體系如下表所示 企業(yè)薪酬項目體系圖 資料來源 李寶元 戰(zhàn)略性激勵 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要 北京 經(jīng)濟科學出版社 2002 第三章薪酬制度 48 3 知識員工的薪酬結構和薪酬水平 1 知識員工薪酬結構寬帶化在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍 寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念 減少了工作之間的等級差別 有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化 對知識員工能起到更大的激勵作用 2 知識員工的薪酬水平?jīng)Q定和影響一個企業(yè)薪酬水平的因素很多 諸如 企業(yè)自身實力 所處發(fā)展階段 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 勞動力市場供求狀況 競爭對手的薪酬水平等 目前常用的確定企業(yè)薪酬水平的方法是市場薪資調查與分析 在企業(yè)內部 知識員工的薪酬水平較之非知識員工要高 這是普遍存在的合理現(xiàn)象 給予知識員工較高的薪酬水平體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬政策向知識員工的傾斜 第三章薪酬制度 49 本章思考題 1 有效的薪酬制度應具備哪些主要特征 2 比較美國 日本 新加坡以及中國的薪酬制度的異同點 3 傳統(tǒng)薪酬制度和現(xiàn)代薪酬制度的聯(lián)系和區(qū)別是什么 4 制定有效的個性化薪酬制度應遵循什么樣的戰(zhàn)略思想 5 組織結構和薪酬制度的關系是什么 6 如何診斷企業(yè)的薪酬制度 7 試著描述你周圍熟悉的不同組織所采用的薪酬制度 分析這些組織的薪酬制度是否合理 并提出你的相關建議