AL公司績效考核管理體系研究人力資源管理專業(yè)

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1、學 號 畢業(yè)設計（論文）說明書AL 公司績效考核管理體系研究學生姓名專業(yè)名稱指導教師網絡教育學院2009 年 5 月 24 日 學 號 華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文AL 公司績效考核管理體系研究公司績效考核管理體系研究指導教師： * 工商管理學院 專業(yè)名稱： 工商管理 論文提交日期： 2009.5.24 論文答辯日期： 2009.6.7 論文評閱人： 摘 要I摘 要雖然績效考核的核心是對員工的工作效果進行數字上的評定，可是在企業(yè)管理中有著很大的作用，建立科學的績效考核系統可以推進企業(yè)的進步與發(fā)展。本篇文章基于 360 度績效考核理論，依照“調查實驗-實例分析

2、-改進”這三個步驟，從實際上來分析瑞漢物流企業(yè)內部員工績效考核的效果，找出存在的問題，針對問題找到相應的解決方法，并且再本篇文章找到更加科學的績效考核方案。意在給瑞漢物流企業(yè)尋找出更加科學的績效管理系統。本篇文章主要從三個部分進行闡述，分別為闡明績效考核與 360 度績效考核理論、評定 AL 公司績效考核系統、找出具體解決方案。通過這種流程首先可以讓文章有一定的理論基礎，在基于這種理論基礎來對實例進行分析，更有說服力， 并且可以更好的找出問題并且進行問題的分析，最后針對問題進行研究，從而找到更加可行的解決方案。關鍵詞：關鍵詞：績效考核 360 度績效考核 問題及原因 優(yōu)化措施華南理工大學網絡教

3、育學院畢業(yè)論文（設計說明書）IIAbstractAlthough the core of performance evaluation is to numerically evaluate the work effect of employees, it has a great role in enterprise management. Establishing a scientific performance evaluation system can promote the progress and development of enterprises. Based on the 360

4、-degree performance evaluation theory, this article analyzes the effects of internal employee performance evaluation in Ruihan logistics enterprises according to the three steps of “survey experiment-case analysis-improvement”, finds out the existing problems, and finds corresponding problems. The s

5、olution, and then this article finds a more scientific performance evaluation program. It is intended to find a more scientific performance management system for Ruihan logistics companies.This article is mainly elaborated from three parts, which are to clarify the performance evaluation and 360-deg

6、ree performance evaluation theory, evaluate the Hanrui logistics performance evaluation system, and find out the specific solutions. Through this process, the article can first have a certain theoretical basis, and the analysis of the examples based on this theoretical basis is more convincing, and

7、can better identify the problem and analyze the problem, and finally study the problem. To find a more viable solution.Keywords:performance evaluation; 360-degree performance evaluation problems and causes; optimization measures目錄I目 錄摘摘 要要 .IABSTRACT.II1.1 選題背景和意義.31.3績效考核方法.41.3.2 績效考核的內容.51.4 國內外研

8、究綜述.61.4.1 國外研究綜述.61.4.2 國內研究綜述.72.1 AL 公司概況.92.1.1 AL公司人力資源情況.102.1.2 AL公司經營情況.104 AL 公司績效考核優(yōu)化措施公司績效考核優(yōu)化措施 .194.1 AL 公司組織結構優(yōu)化.194.1.1 對關鍵活動做好分析，確定組織結構.194.1.2 進行組織管理變革，使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規(guī)范化.194.1.3 基于不同的崗位特點進行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度.194.1.4 對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統.204.1.5 把握好組織設計和優(yōu)化的五項基本原則.204.2 AL 公司績

9、效考核優(yōu)化.204.2.1 目的.204.2.2 考核原則.204.2.3 適用范圍.204.2.4 考核人員組成.214.2.5 考核內容及考核分數計算.214.2.6 考核者提名.214.2.7 考核細則.214.2.8 考核結果運用.236 6 總結總結.24參考文獻參考文獻.25華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）II目錄31 緒論1.1 選題背景和意義目前的市場的對外開放程度與發(fā)展程度隨著我國經濟的猛烈發(fā)展也發(fā)生了巨大的進步。各種企業(yè)在這個時候積極向外擴張，所以也會遇到很多困難與挑戰(zhàn)，也會遇到猛烈的市場壓力。在這后時候，這些企業(yè)必須需要擁有他們獨有的特點，才可以協助他們更加

10、平穩(wěn)的成長。目前的全球化和經濟的發(fā)展在平穩(wěn)的上升，這給各國的公司有了更多的發(fā)展機會，同時發(fā)展更加的容易。尤其目前我全球的信息技術成長速度非常之快，這導致了各大商品之間越來越相似，從而讓產品的生產服務日期逐漸統一，因此目前各大企業(yè)之間的競爭變成了人力資源的爭奪。對企業(yè)資源進行管理變成了企業(yè)發(fā)展的核心構架，只有擁有了合理的資源配置才可以提升企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)中對資源的管理不只只時廣納優(yōu)秀人才，還需要珍惜企業(yè)中的優(yōu)秀人才，并且需要通過各種方式來留住人才。由于企業(yè)的發(fā)展主要依靠人才的發(fā)展，因此現在人才的發(fā)展才成為了企業(yè)競爭的主要因素。企業(yè)最大的競爭力是可發(fā)展的人才，并不是人才本身。所以企業(yè)更加需要

11、針對企業(yè)現在具有的人才進行重點培育，并且進行針對性的培養(yǎng)，這種方式可以幫助企業(yè)中的高素質人才發(fā)揮他們的潛在優(yōu)勢，刺激他們積極向上的熱情，提升企業(yè)工作人員對企業(yè)的忠誠度，更好地提升員工們的工作效率，從而為企業(yè)做出更多的努力。因此，企業(yè)需要對企業(yè)中的人才資源進行科學的分階段管控，將人力資源進行有效利用，全面發(fā)揮他們的專業(yè)素養(yǎng)，用盡其能，更好地增強企業(yè)的運營效率，從而讓企業(yè)發(fā)揮更大的價值，進行分層管理還可以降低人力資源成本，維持企業(yè)的獨有的優(yōu)勢特點，進而更好地競爭。所以，企業(yè)更加需要對企業(yè)中的人力資源進行科學的管理配置，完善企業(yè)的績效考核制度，設立科學的人才評定標準，科學的對人才進行判定，考核人才的

12、工作結果，找到員工在工作中的缺陷并且及時的糾正他們，這對企業(yè)有著很大的現實意義，而且可以促進企業(yè)更好地發(fā)展。也就是說，目前企業(yè)之間主要進行的是人才方面的競爭。企業(yè)內部的管理主要就是管理人力資源?；谛枨罄碚?，管理工作人員不僅僅需要管理員工的物質需求，還需要管理員工的精神需求。所以，企業(yè)不僅僅適當的滿足員工的華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）4物質需要，還需要時刻關心員工的精神想法，這其中需要滿足員工所需要的公平思想，時不時的員工進行鼓勵，甚至需要維護管理人力資源的管控，所以更加需要注重績效考核。這種對員工工作效果的評定可以將員工的表現真實的表現出來。1.2 績效考核的概念1.2.1

13、 績效的概念員工在企業(yè)中的工作效果與表現為績效，主要指的是是否能夠對員工的工作能力與工作態(tài)度進行客觀的考核的水平。對員工的考核不只只是考核他們的工作，還對員工日常工作中的工作態(tài)度等行為進行考核。1.2.2 績效考核的概念績效考核是企業(yè)不可分割的重要的一部分?？冃Э己吮仨毧捎^合理，考核需要與企業(yè)在現階段的追求目標與發(fā)展的特性，從而對員工的工作情況與行為進行考核，最終設立一些方式將考核結果進行員工的反饋，并且建立相應的獎勵與懲罰規(guī)則，才可以更加高效的管理公司中的員工。在績效管理工作中，核心就是績效考核這一流程。在一個企業(yè)中，績效考核是非常重要的一環(huán)，它有著提升員工工作效率并且促進員工更好地科學的發(fā)

14、展的作用。各種績效考核方法中，普遍適用的如下：1.3 績效考核方法與內容1.3.1 績效考核方法一種是絕對考核法，具體包括：（1）目標管理法我們很明顯的從名字就可以看出來，這個方式是以“目標”為核心的績效考核方式，主要是針對員工工作效果進行評定。也就是對員工在進行工作時設立的工作目標以及工作市場的設定，評定工作人員有沒有設定時長內完成工作目標。（2）關鍵績效指標法目錄5這種績效考核方式主要是以企業(yè)目前的發(fā)展情況與需求為基礎，從而可以整體對員工在一定時間內內完成的工作效果進行考核與反應。（3）等級考核法等級考核法的核心就是以分數來考核員工的工作效果，在考核的過程中員工會被分成“優(yōu)、良、中”類似于

15、這種的幾個等級，這幾個等級會有各種不一樣的分數范圍，這也需要按照工作范疇的不同來設定不同的考核標準。（4）平衡記分卡平衡記分卡是現在績效考核各種方式中最常用的一種方法。這種方法是對員工進行多方面的綜合評定。他會從企業(yè)財務、客戶、學習等多種方式，以這些方式所占的比重來對員工進行考核。這種方式更加的綜合全面，并且可以讓企業(yè)有更加明確地發(fā)展方向。第二種是描述法，具體包括：（1）全視角考核法全視角考核法又叫 360 度全方位考核法。也就是從領導、同級別同事等對各方面對員工進行評定。這種方式有綜合性，可以從多種方面對員工進行考核，增加綜合科學。（2）重要事件法重要事件法和上述文章中提到的關鍵績效考核是不

16、一樣的。這種方式是針對整個企業(yè)進行考核，它是對企業(yè)中的好的一面與不好的一面進行評定。對這些重要的事件進行整理，從而得到有針對性的考核結果。（3）目標績效考核法目標績效考核法是從上向下對企業(yè)進行考核，他可以協助企業(yè)將企業(yè)的長遠戰(zhàn)略分解成各種小的短期目標，繼而有關部門再將這些小的目標進行績效考核。1.3.2 績效考核的內容績效考核的兩個主要部分就是關鍵績效考核標準與行為考核。關鍵績效考核就是將績效考核從數據上進行體現，協助企業(yè)對現階段的工作效果進行人事。通過這種方式可以將企業(yè)的長遠目標進行分解，形成各種小的短期的便于實現的目標，并且可以協調員工的價值觀。這種方式可以增強員工對企業(yè)的歸屬感，華南理工

17、大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）6還可以確保員工對考核的分數的接受程度，從而推進企業(yè)與員工的和平相處。還可以提高這種考核方式的實操性。各個工作部門由部們管理人員進行職責的確定，基于這些職責標準對員工進行評分考核?？冃Э己酥饕獙I(yè)績、能力與態(tài)度進行評定。對于工作性質不同，考核標準也不同。每個部門更加應該基于本部門的工作特點來對員工進行評定。1.工作業(yè)績（1）任務績效主要是圍繞員工的工作職責與具體工作完成程度進行評定，他可以展現員工對自己工作的自主完成程度。其核心時展示員工工作的完成度。（2）管理績效可以展示對管理人員、管理部分以及相關員工的工作效果。（3）周邊績效主要是展現其他部門對該工作

18、人員的看法。2.工作能力該部分主要評定工作人員所具有的專業(yè)素養(yǎng)與知識以及他們的綜合工作水平。3.工作態(tài)度對于職工工作態(tài)度的評定主要是反映員工日常工作的態(tài)度，以及該員工后續(xù)的工作情況。他包括員工在平時工作的態(tài)度，工作作風。1.4 國內外研究綜述1.4.1 國外研究綜述Mihalek(2018)在詳細調查后發(fā)現大部分企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)績考核體系并不完善。主要有一下幾個方面：考核的內容存在指標缺失等諸多問題，極大影響了員工的工作評估?？己藘热萦泻芏嗬淄?，沒有創(chuàng)新，令考核的結果不客觀、不準確與不真實?？己说膬热菀话惴譃閮蓚€方面：第一個方面，員工的個人品德以及平時表現；另外一個方面就是員工對企業(yè)的貢獻以及

19、員工的工作態(tài)度是否積極。但以上兩個方面并不包含考核評定的全部內容。況且人員的品德與表現都是定性的指標，考核者的心情會極大影響評定結果。這種方法不但比較隨意，而且對員工很不公平。所以非定性的指標即定量會更加準確、客觀、真實。Mohamed（2017）以為，溝通是優(yōu)秀績效的基礎。換句話來說，考核人員要會分目錄7配工作，不要想將所有都掌握在自己手里，得多必失；考核人員需要根據具體的情況自己做決定。但是不管哪種情況發(fā)生，員工都要通過溝通交流來提升自己的工作效率，加強工作上的聯系。Crawford（2016）通過研究發(fā)覺，制度環(huán)境在考核體系的建立中同樣非常關鍵。其一可以使考核體系的結構更加完善，其二可以

20、營造一個良好而又高效的工作氛圍，以此利用人力資源的優(yōu)化配置，強調人力資源的重要性，從而不斷優(yōu)化績效的考核體系。根據企業(yè)發(fā)展的特點可以從建立、改革、完善制度體系三個方面入手，從而營造良好的外部制度環(huán)境。1.4.2 國內研究綜述關于績效考核與績效考核體系的研究，我國學者從多個角度出發(fā)進行了分析，梁美（2016）對部分企業(yè)進行調查后得出相應的結論，多數企業(yè)有著不恰當的業(yè)績考核體系，部分企業(yè)的存在著很多問題，如：考核內容，缺少溝通，制度環(huán)境等等。體現為以下幾個方面：考核內容存在著如指標缺失的現象，這就影響了對員工的評價，存在有嚴重問題。有些考核內容存在雷同現象，千篇一律，沒有創(chuàng)新，甚至所表達的觀點也一

21、致，使得考核結果不客觀、不真實、不準確?？己说膬热莼居袃煞矫妫阂环矫媸菃T工在工作中日常表現出的自身的品德和表現，另一方面看員工對企業(yè)作出的有什么貢獻，工作表現是否突出，有什么積極表現或者是否為模范員工。但是上述兩方面內容并不能涵蓋考核評定的所有方面，考核的內容應該是多方面的。而且員工的品德和表現是定性指標，評定時取決于考核者的心情，有很強的隨意性，也有很強的主觀性，即評定者的心情就可以決定員工的生死，這是單方面的觀點而已，這對員工是非常不公平的。要解決這個問題就需要非定性，即定量，將定性轉化為定量，用定量使考核更加客觀、真實、準確。王文軍（2016）認為，良好的績效離不開溝通，良好的企業(yè)也離

22、不開溝通。意思是說，考核者需要學會分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，況且也抓不住，把一些邊緣工作分配給別人，自己也不會分心了，也能把工作做得更好；根據具體情況而定，有時候也需要考核者親自決斷。但是，無論是哪種情況，都需要溝通來提高工作效率，來增強工作聯系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）認為，想要建立更合理的考核體系，就要注意：(1)要防止一方為另一方開后門，走私人關系的華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）8現象，防止評定者與員工，互相牽連，評定者為員工行方便。(2)要避免評定者制定某一標準，然后對所有的員工進行盲目評定的現象的發(fā)生。對于不同的員工應采用統一

23、標準進行評定，不能出現不同標準評定不同員工的現象的發(fā)生。(3)應對所有的員工都一視同仁，采取統一標準，不可出現偏心現象，評定者心中要有標準的分布比例，由此可以降低由于評定標準不一致而導致的結果含糊，使結果更加明確。(4)要避免評定者評定結果沒有趨向性，持中的態(tài)度，好的工作表現就配得上好的評價，應該大膽評定，使考核結果優(yōu)差的分別明顯，層次分明。(5)對員工持好的評價是對員工日常工作表現的肯定，有利于激發(fā)員工的信心，但不應該通過優(yōu)差對比，來襯托某一位更優(yōu)秀或某一位更差，而使評定者心中決斷受到干擾，應全面考察員工的表現。1.5 360 度績效考核1.5.1 360 度績效考核的概念360 也叫全方位

24、考核法，他覆蓋的考核因素很多，主要有領導的考核、工作同事的考核、顧客的考核等。這種考核方式更加的全面與綜合性，它可以體現員工的行為學、心理學等多方面。從多個方面對員工進行評定可以讓管理部門更加全面、可觀、公平的了解工作人員的工作效果，并且促進員工進步。1.5.2 360 度績效考核的優(yōu)缺點360 度績效考核方式與普通的績效考核方式是由很大的區(qū)別的。360 度績效考核有下面 3 個優(yōu)勢：第一，他對傳統的自上而下的績效考核方式不同，他大大提升了績效考核的多角度互動，可以讓績效考核工作可以公平的反應員工的工作效果。該方法涉及的考核范圍更加廣闊，讓員工獲得來自多個角度的考核，也可以提升被評定人員對結果

25、的接受程度。第二，360 度績效考核時考核人員對員工進行多方面全視角的考核，并且對獲得各個方面的考核數據進行平均值的趨勢，從而得到可以真實反映員工工作效果的分數。第三，我國傳統使用的績效考核方式經常處于被動為止。尤其是傳統的考核方法缺少互動，交流匱乏，這讓被考核的工作人員對于自己的工作效果完全目錄9不了解。但是對于 360 度績效考核系統，被考核這也參與到了考核過程中，這讓考核者可以更加透明的了解到整個考核的過程，這讓考核體系更加可觀公平。除了上述優(yōu)點，360 度考核方式也有下面 4 個方面的阻礙：第一，由于這種考核方式設計面過廣，會忽視到一些定性的考核標準。第二，在對考核結果進行反饋的過程中

26、無法按照規(guī)定的流程進行。第三，工作量更大，耗費的成本也相應的上升。第四，由于被考核人員也涉及到了考核體系中，因此提升了管理員工的難度。2 AL 公司績效考核現狀2.1 AL 公司概況AL 公司國際物流有限公司是通過商務部正式允許后成立的國家一級物流企業(yè)，它的運輸工作更加的全面綜合性。AL 公司知道 2018 年 12 月一共有專職工作人員 38 名，其中有總經理 1 人，副總經理兩人，部門經理三人，還有銷售、客服、操作人員、財務、技術人員、清潔工分別為 10 人、3 人、9 人、7 人、2 人、1 人。圖圖 2.12.1 ALAL 公司組織構架示意圖公司組織構架示意圖AL 公司的人員組織在圖

27、2.1 中清晰地展現出來。該企業(yè)中副總經理與總經理部門的工作人員為總經理的直系下屬。副總經理主要管理企業(yè)的市場與運營部門。并且總經理部門還要管理企業(yè)的財務、技術與人力資源。另外，各個部門又設立的部門主管，對部門進行監(jiān)督管理，部門主管也分為幾個小組，小組華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）10有設立小組長進行管理。2.1.1 AL 公司人力資源情況對于 AL 公司而言，在正式成立之后受到多方面的支持，且迅速發(fā)展，目前全體員工數量達到 87 人，并且全體工作人員的年齡結構比較合理，與此同時，也具有較為合理的職稱技術結構，對于各年齡段工作人員比例符合機構中各崗位及相應的發(fā)展需求。2.1.2

28、 AL 公司經營情況AL 公司在國內經濟市場中具有較大影響力，成為快遞行業(yè)內的領跑者之一，并多次獲得榮譽稱號，如先進企業(yè)、中國物流十大影響力品牌等。表 2-1 AL 公司快遞核心業(yè)務基本活動收件分揀運輸派件售后服務整體活動，如品牌及文化構建；組織構架搭建；市場營銷與拓展等。人力資源活動；如內部薪酬管理、員工培訓；外部客戶關系管理等。技術開發(fā)；如信息化建設、新業(yè)務開發(fā)等。輔助活動采購管理：包括倉儲管理、物資采購、招投標等。對于快遞物流來講，收派件是其主要收入收入來源，也是快遞業(yè)最為基本的業(yè)務以及核心業(yè)務。在快遞行業(yè)當中，企業(yè)收入的 80%是快遞銷售，一些企業(yè)甚至在這一方面達到 100%。對于核心

29、業(yè)務，企業(yè)可以全力以赴去做，不斷推出豐富多彩的產品線和相關的增值服務，滿足客戶的需求。AL 公司快遞運用的盈利模式是采用了與其他加盟快遞企業(yè)“分工合作”的形式，可以快速的進行物流網點設置，AL 公司快遞只需要建設配送中心，下面的各個物流網點由加盟商自己負責。AL 公司負責物流中轉與倉儲服務，主干線的運送成本、分揀、稱重等。加盟商負責支線運送和最后的配送。在此過程中，AL 公司統一結算所有的費用，托運人的投遞網點支付單項費用、材料費、送貨費等手續(xù)費用給 AL 公司。之后 AL 公司向收件人所在的投遞網點支付派送費。除了在運送傳統的普通快件外，AL 公司快遞也在不斷積極開展新興業(yè)務，擴大自身服務產

30、品類別。增值類服務、特殊化服務和個性化服務等一系列新業(yè)務，結合消費者的不同要求，鄭重保證配送的時效性與安全性。表 2-2 2018 年 AL 公司快遞年報財務數據單位：元201820172016目錄11營業(yè)收入988067126377114494535874894308歸屬于上市公司股東的凈利潤1261649587764817906.4587531646.8扣除非經常性損益的凈利潤1182850718711492459.3534730728.1經營活動產生的現金流量凈額1820288647863057226.9703677927.1總資產7964431744284396400627569173

31、87歸屬于上市公司股東的凈資產5441735600777016267.81330983189（數據來源：AL 公司官網）從年報可以看出，AL 公司在經歷上市之前雖然收入也是穩(wěn)步上升，但趨于平穩(wěn)，究其原因，一方面可能是因為市場進入者增多，競爭激烈；另一方面也可能是因為其自身模式已經不斷優(yōu)化成熟，成本方面很難大幅向下降。2.2 業(yè)務員的績效考核現狀AL 公司主要通過目標管理方法對企業(yè)的工作人員進行考核。該企業(yè)的市場部在各月都需要建立各月運營目標，基于這個總體目標，市場經理會對總目標進行分解，成為各個小目標在分配到每個工作人員中。銷售如果完成了這個目標就會得到相應的薪資，沒有完成目標的工作人員則只獲

32、得基本薪資。銷售人員的公司結算方式：該企業(yè)給每個員工設立了 20TEU 的最低業(yè)績。在員工達到了 20TEU 的最低標準后就會得到 20 元的箱貼，未完成最低工作目標就沒有這 20 元的箱貼。該企業(yè)大多數的員工都很滿意自己的薪資，并且部分工作人員為了獲得更好地收益，會更加努力地完成任務，并且時刻提升自己的專業(yè)素養(yǎng)，吸取優(yōu)秀工作人員的工作經驗，提升自己的工作效果，并且時刻保持自己的工作激情。表表 2.12.1 業(yè)務員工資發(fā)放標準表業(yè)務員工資發(fā)放標準表當月業(yè)績工資20TEU基本工資20TEU基本工資+20 元/TEU華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）12可是在近些年，因為銷售人員的工作

33、時間與工作地點非常的自由，其中一些工作人員需要經常出差，還有一些銷售總是利用自己的工作性質在工作時間內干更多的兼職工作，甚至在工作時間不好好工作。并且這些工作人員在沒有完成自己的工作任務的同時也沒有造成薪資的損失，可是對于企業(yè)來說，他們不僅花費了大量的成本，還沒有達到目標。對于有較強銷售業(yè)績的銷售人員，他們認為自己能力足夠不在繼續(xù)虛心學習，不善于提升自己。這些種種情況讓AL 公司缺少骨干人才。并且如果這些少量的高素質人才在離開公司，那么公司在對新的人才進行培育會額外花費大量的人力物力財力，這嚴重影響到了企業(yè)未來的發(fā)展。所以，設立科學可行的績效考核體系對于企業(yè)的發(fā)展來說是很有必要的，這可以促進員

34、工更好地完成任務，推進他們培養(yǎng)新員工有很大的現實意義。2.3 客服的績效考核現狀目前并沒有對客服進行績效考核體系的設立。由于客服的主要工作就是處理顧客與企業(yè)之間的關系，對顧客對企業(yè)的不滿語文題。因此，對客服進行績效考核標準的設立主要指針對客服的工作率與服務進行評定。企業(yè)需要將客服的打卡為設定為考核的的基礎標準，工作人員需要每天打卡上班，缺卡就需要扣除一定的工資（詳見表 3.2） 。并且，如果客服在工作日內每天出勤就會獲得200 元的額外獎勵。表表 2.22.2 客服工資發(fā)放標準表客服工資發(fā)放標準表考勤天數工資22 天基本工資+200 元全勤獎22 天基本工資-100 元/天客服沒有績效考核的約

35、束，就很難有動力去提升自己，并且很多時候客服工作很忙會忘記打卡，就會導致扣工資的情況，因此大部分企業(yè)的客服很反感這種方式的績效考核。目錄132.4 操作位員的績效考核現狀AL 公司企業(yè)對操作人員的績效考核方法為計件方式。這種方式也是為了更好地維護海運訂單、報關等。企業(yè)會按照員工的訂單工作數量得到每月 10 元的獎金。具體工作人員薪資結算方式為：底薪+操作票數*10=實際薪資。但是，尤其企業(yè)的才做人員得到的資源并不平均，一些才做人員由于沒有組有的工作資源從而沒有貨的自己理想的薪資，這對勞動力也是一種浪費。還有一些工作人員為了更高的薪資，干活質量低，對很多資源處理方面有很多的漏洞，從而導致了客戶滿

36、意度急劇降低，這樣不僅僅讓企業(yè)的客戶大量的流失，還給企業(yè)帶來了巨額的經濟損失。雖然企業(yè)的工作效率提升了，但是工作質量下降了。另外，企業(yè)在每個月會評定優(yōu)秀工作人員，會給他們 500 人民幣的工作獎金，從而更好地鼓勵他們認真工作?？墒谴蟛糠止ぷ魅藛T對這個獎金并不感冒，主要原因就是這個獎金太好拿到手，僅僅需要稍微工作認真一點就會得到這個獎勵，因此對于員工來說并沒有很大的吸引力。2.5 財務位員的績效考核現狀對于財務工作人員也沒有設立相應的績效考核制度。企業(yè)中的財務人員的主要工作就是清算海運過程中的花銷，并且還需要對企業(yè)的內部金錢流動進行管理。可是，由于該部門中很多財務的工作任務都不同，因此無法很好地

37、區(qū)分各個工作人員的工作，所以給各個工作人員的薪資都是一樣的（詳見表 3.4） 。這造成了很多財務志愿的不滿。表表 2.42.4 財務位員工資發(fā)放標準財務位員工資發(fā)放標準崗位工資財務主管6000應收會計4000應付會計4000華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）14費用會計3800出納3800對于這些財務工作人員來說，他們希望企業(yè)可以按照經營部門對工作人員的考核方法，給財務部門的工作基于相應的補助。財務部門的工作多種多樣，工作量也大不相同，對于工作量較小的部門獲得的薪資和工作量巨大的部門獲得的薪資一樣，這樣會大大打擊財務部門工作人員的工作熱情。2.6 技術位員的績效考核現狀因為 AL

38、公司的技術人員比較少，因此也沒有設立相應的績效考核標準。由于企業(yè)給技術人員的薪資時固定的，因此很多工作人員并沒有對企業(yè)中存在的技術軟件問題進行及時的解決，這很大程度上延誤了員工的工作效率，可是相應的技術工作人員卻沒有薪資上的損失。并且，目前社會上的物價非常，工作人員的開銷也越來越大，但是企業(yè)并沒有提升技工的薪資的意思，從而打擊了工作人員的工作積極性，甚至讓他們有了辭職的意愿并且讓他們對企業(yè)極為不滿。從而導致了企業(yè)高級技術人員跳槽的想法，讓企業(yè)的高等人才大大的流失。2.7 管理位員的績效考核現狀AL 公司企業(yè)員工并不知道自己的工作效果與排名。并且，基于管理成本過高以及工作過于繁瑣，考核的目標以及

39、覆蓋面非常小，由于企業(yè)對于考核標準設定不合理，這讓企業(yè)的考核也失去了意義。企業(yè)對于管理人員的考核標準不夠嚴謹，只要正常的工作與操作沒有錯誤，該工作人員的年末評定就不會有太大的影響。對于管理人員的年終考核主要覆蓋了年度考核（附表 3.5）和年度報告（附表 3.6）第四章 AL 公司績效考核優(yōu)化措施153 AL 公司績效考核存在問題及原因3.1 AL 公司績效考核存在的問題3.1.1 AL 公司對績效考核認識中的問題（1）對績效考核不夠重視通過對 AL 公司的調查，可以很明顯的發(fā)現該公司并沒有將績效考察制成書面性的文件，而僅僅只是與員工進行口頭上的約定。在隨機訪談中，逼著發(fā)展，造成這種情況最主要的

40、原因是領導并不重視對員工的績效考核，該企業(yè)領導只是認為績效考核僅僅是一種工具，用來衡量是否對員工的工資進行調增。實際上，這種看法比較片面，績效評考核的作用是多方面的，除卻員工工資審核，還對員工起到一定的引導與激勵作用，能夠使員工樹立正確的工作態(tài)度，從而提高員工的工作效率，使公司整體發(fā)展水平得以提升。圖 3-1 AL 公司對績效考核認識情況（2）對績效考核的目標認識不明確為了使員工整體的績效水平得到提升，績效考核時其中最為重要的一部分，通過對績效的考核，可以為崗位資源管理以及開發(fā)提供相應的證據，使得公司的戰(zhàn)略目標能夠實現。當前 AL 公司沒有認識到績效考核的目標，所以影響了該公司的績效管理活動。

41、（3）對績效考核的參與部門認識有誤AL 公司關于績效考核的認知短板，觀察其高管團隊時，即可窺見端倪。尤其是權責邊界模糊，致使考核環(huán)節(jié)面臨掣肘問題。大部分管理層人員表示，績效考核僅涉及到能華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）16力因素，其余部門僅可憑借能力資源部獲得改進可能性。該理念不夠科學，致使績效考核工作執(zhí)行阻力增加，難以達成預設成效。3.1.2 AL 公司績效考核執(zhí)行過程中的問題圖 3-2 AL 公司績效考核執(zhí)行過程中的問題（1）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相分離績效考核將為商務組織提供靠攏預設任務目標的動力?，F階段，AL 公司顯然忽視了績效考核價值，僅圍繞暫時性盈利指標設置考核體系，遺漏

42、了遠期計劃同績效考核工作間的內在聯結。這令公司遠期建設步伐滯緩，無法完全利用績效考核環(huán)節(jié)的積極影響力。（2）績效考核過程中忽視與員工的溝通以及反饋績效考核涵蓋衡量工作，也涵蓋互動活動。AL 公司始終將其視作管理手段、工具，并將崗位人員作為作用對象。這令績效考核活動的定位出現偏差，縱向領導關系不再和睦，很可能造成隔膜問題。畢竟，忽略情感溝通，令崗位工作者無法發(fā)揮能動價值，自動排斥同經理的良好互動機會。該企業(yè)管理團隊表示，當企業(yè)績效考核機制更加健全時，掛鉤績效薪金，即可順利安撫員工情緒，增強其崗位粘性。員工卻期望經由人本化互動環(huán)節(jié)，真正明晰績效結果的內在含義，明確待改進之處，從而強化崗位效率概念。

43、（3）績效考核操作不規(guī)范AL 公司體量優(yōu)勢難以積淀，因此它無法引入規(guī)模化企業(yè)所設立的體系化考核機制，且標準化程度不足?？己谁h(huán)節(jié)中主觀因素參與程度較深，往往憑借情感因素衡量具體工作貢獻，無法準確呈現真實情形，引發(fā)考核結果有失公允的重大錯誤問題。這在基層崗第四章 AL 公司績效考核優(yōu)化措施17位從業(yè)者間引發(fā)顯著負面情緒反饋，心理制衡狀態(tài)被打破，工作熱情迅速減退。公司宏觀績效結果由此遭遇損害，表現不佳。（4）績效考核體系不夠完善績效管理領域，考核機制健全度較低，這也是 AL 公司的一大短板問題。實際上，績效設計、考核、監(jiān)管、對話等多重相關操作，都應被納入績效管理范疇，忽略任何一項步驟，都可能引發(fā)整體

44、管理水平低下的問題?，F階段，AL 公司無法準確調適各種任務權重關系，由此造成多類問題困擾?？冃Ч芾砜傮w水準得不到有效提升。企業(yè)還存在運作理念滯后的弊端。管理層始終沒有意識到， “位”對公司關鍵競爭力的貢獻程度大于“事”，未能樹立職位導向型組織理念。公司還忽略了對員工意識動向的調研、管理活動價值，在績效程序落實期間，沒有充分迎合員工心理訴求，未能將員工發(fā)展、公司發(fā)展目標有機融合，這令公司雇員的潛在價值得不到有效利用。（5）績效考核指標設置不合理現階段，公司績效衡量機制缺乏科學性，造成諸多弊端滋生。績效標尺設計過程存在重重阻力。憑借筆者線上匯總資料，可見部分研究人員的數據結果：受訪中小規(guī)模公司內，

45、設立完整指標系統者比重約為 60%。其中，指標系統具備科學性要求者僅為 5%。更值得注意的是，面向差別化崗位，配置一致標準，是大部分企業(yè)的慣用做法。若以合理性維度考核，績效標準必須圍繞崗位特殊條件、訴求予以修改。多元化衡量機制可充分考慮各崗各員工的異質性條件，予以客觀評判。（6）績效考核方法選擇不當績效衡量手段的科學性，直接關聯最終結論的效度、信度條件。當前階段，AL 公司仍未以客觀中正的立場看待各類績效考核手段。所有小規(guī)模公司皆存在獨有特性，假使忽視異質性因素，所選手段往往不能契合公司內部實際，引發(fā)設計、執(zhí)行過程相沖突的問題。另外，部分小規(guī)模公司還會徹底搬用其他公司已有模式，單方面講求績效考

46、核手段是否高端，缺乏實務價值。（7）績效考核的周期設置不合理通常而言，在特定考核階段積累數據的基礎上，公司將重新配置人力資源。這將確保流動管理設想落地。其中，崗位貢獻力較強者，可被委以重任，而無法契合崗位要求者，則要予以降級、淘汰處理。這一舉措可令崗位貢獻、薪金待遇相對等，并且引入競爭元素，調動群體投身工作的積極性。公司將擁有更強組織、業(yè)務水準。不過當我們觀察 AL 公司時，該公司考核活動以不定期方式舉行，無法充分迎合公司當期情形進行調整。華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）18事實上，考核周期也并非固定不變，若周期設置有誤，將掣肘考核效力，而領導層、被領導者間的分歧也會加深。3.2

47、 AL 公司績效考核存在問題的原因分析為了使對策更具針對性，需對企業(yè)的績效考核問題及成因進行探究。具體情況如下所示：3.2.1 企業(yè)對績效考核體系的重要性認識不足公司未能明晰管理領域中績效考核的關鍵貢獻作用，因此它從未將績效考核視作戰(zhàn)略任務予以建設。員工薪金機制成為僅有的績效衡量程序，顯然缺乏全面性。即便公司已經格外關注薪金建設工作，不少崗位人員仍然存在負面情緒體驗，繼而引發(fā)崗位穩(wěn)定性降低的風險問題。此類現象構成物流公司的普遍問題，掣肘其建設步伐。尤其是當項目靠攏交付期時，崗位人員減少，勢必干擾公司建設進度，迎來明顯經濟流失問題。鑒于此，很多高管以各種方式試圖挽留工作者，卻引發(fā)連鎖反應。一些員

48、工以辭職為由，提升自身待遇水平，其余人員便爭相采用類似辦法，爭取更多福利待遇，或者另謀高就。3.2.2 績效考核目的單一，與公司發(fā)展需求不符績效考核機制不完全涵蓋薪金制度程序內容，它涉及到信息匯總計量、解析任務，借此明確崗位人員的職業(yè)規(guī)劃路徑。企業(yè)管理團隊也能借此強化管理效力，不斷引導企業(yè)整體步伐契合遠期目標要求。薪金制度作為當中的分支組成部分，發(fā)揮一定作用。合理設置考核指標，將有助于崗位人員認同感提升，更有發(fā)展動力，對崗位任務的履行程度更深。因此，績效標準設計環(huán)節(jié)，務必貫徹科學性原則，力求具體化，防止因設計不精而造成空泛化問題。薪酬管理作為全部考核程序，勢必引發(fā)后期發(fā)展力不足的弊端。公司崗位

49、穩(wěn)定性不足，收支不均衡等情況，皆與績效考核機制質量不佳有關。事先設置考核基準線，以季度、年度預算編制階段，作為建立績效指標階段，明確當期建設任務。3.2.3 績效考核體系滿意度低，考核雙方容易產生矛盾本文經由調研活動獲知，不少崗位人員已經無法認同 AL 公司當期績效程序、指標機制。其中，工齡較高者、新職員皆持有類似觀點。他們認為現階段所設立的績效制度具有落后性、不合理問題，亟需予以調整、補充。特別是同公司內部情形相左的設計程序，第四章 AL 公司績效考核優(yōu)化措施19有必要予以重新設置。筆者歸納相關建議，得知 AL 公司的大致短板：衡量指標不夠多元，可執(zhí)行性較弱，指標針對性不強，無法配合崗位特殊

50、條件設立指標，由此造成公正性缺失問題。鑒于此，AL 公司有必要以多元化原則分類處理指標。若仍舊以相同指標對應差別化崗位任務，所得結論常常難以呈現差異性，缺少借鑒價值，不利于實現預期人資管理目標。3.2.4 公司與員工之間沒有有效的溝通AL 公司并未實現全鏈聯動績效考核局面，前中后期衡量活動獨立開展，彼此間銜接程度較弱。因此，該公司尚無系統性的考核機制。特別是一旦呈現結果，員工無法第一時間獲知信息，明晰內涵，更加劇其不信任態(tài)度，無法滿足公正訴求，也就難以調動崗位人員積極性，員工彼此和睦關系也有所損害，關于企業(yè)的積極考核取向將被削弱。4 AL 公司績效考核優(yōu)化措施4.1 AL 公司組織結構優(yōu)化公司

51、會適時地根據市場環(huán)境與自身發(fā)展狀況調整經營的戰(zhàn)略與目標，為了適應公司的發(fā)展，公司也應該進一步改進組織結構。4.1.1 對關鍵活動做好分析，確定組織結構大多數公司的內部管理、組織結構都存在一定的問題，比如沒有明確的組織體系、人員冗余等問題。因此，公司有必要確定組織結構，這是展開績效管理工作的必要前提。建立完整的組織結構幫助企業(yè)合理分工，實現人力資源的合理有效配置，同時可以提高績效管理工作的工作效率，而且整個過程處于可控狀態(tài)，這對于確定企業(yè)的組織結構具有重大的意義。企業(yè)組織結構的確定需要建立在符合企業(yè)自身情況的基礎上，這樣制定出的組織結構才能真正在績效管理中發(fā)揮作用。4.1.2 進行組織管理變革，

52、使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規(guī)范化隨著互聯網科技的進步與經濟的發(fā)展，我國大多數的企業(yè)已經在企業(yè)內部成功搭建并完善了網上交流平臺，企業(yè)中一些閑置、人員冗雜的部門可以進行一定的裁減，簡化工作流程，取消不必要的流程，將更多的時間、人力等資源投入到重要環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的組織結構有清晰的了解，適時合理地優(yōu)化機制，從而保證企業(yè)能夠順利開展管理工作。此外，還要對組織結構進行合理的劃分，每一個具體職能的安排都應該將公司的目前發(fā)華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）20展情況與各項工作的特點作為參考依據。實現公司績效目標的具體化、細小化，促進企業(yè)績效管理的高效實施。4.1.3 基于不同的崗位特點

53、進行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度績效規(guī)劃是提高績效管理水平的一個不可忽視的環(huán)節(jié)，公司有沒有展開科學的績效規(guī)劃，是否明確考核目標，這都在很大程度上決定了績效管理的實施進度與所達到的效果。根據各個崗位的特點進行績效規(guī)劃，能夠提高績效管理的專業(yè)度，做到以下三個方面非常關鍵：首先，不同的部門所具備的作用也是不同的，因此要對各項部門的特點、職能、工作需要有一個清晰的認識，再在此基礎上編寫工作指導手冊。其次，根據各個崗位的特點、工作性質制定合理的考核目標，科學、清晰的目標是員工們努力工作的動力。因此，在制定員工測評指標的時候，首先要考慮員工的工作類型、特點以及能力水平。最后，企業(yè)在制定績效規(guī)劃的時候，員工

54、之間的差異性不能忽視，前期準備工作過程中要對員工的特點與差異性進行深層次的分析，在符合公司戰(zhàn)略思想的前提上，根據崗位、員工的特點制定出具有企業(yè)自身特色的績效規(guī)劃與績效目標。4.1.4 對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統構建能夠真正發(fā)揮實效的組織體制，這需要全方面進行分析。因此，在具體劃分崗位職能、指揮、權責的時候，務必要保證分工的條理清晰，以及有序性、科學性與合理性，為日后的管理打好基礎。有一點值得關注的是，要想辦法為一些工作任務復雜、重大的管理人員進行減負，給予他們更多的時間對管理系統實施監(jiān)督，及時發(fā)現管理體系中存在的問題并做出整改措施，監(jiān)督員工們各司其職，在不同的崗位盡

55、心盡力，實現自己的價值，推動企業(yè)管理工作的實施。4.1.5 把握好組織設計和優(yōu)化的五項基本原則第一項原則：扁平化原則。簡化流程，對一些不需要的流程進行刪減，保證分工的條理性。第二項原則：分工與協調原則。職能、權責細分到個人，各部門互相協調，共同發(fā)展。 第三項原則：集、分權原則。 科學劃分權力，發(fā)布命令時要條理清晰。第四項原則：權、責、利相統一原則。務必做到將職責、權限、利益的互相和諧統一。第四章 AL 公司績效考核優(yōu)化措施21第四項原則：精簡高效原則。堅持從簡原則，對組織結構進行優(yōu)化，明確企業(yè)目標，熟悉各個崗位的具體職責，保證工作的高效性。4.2 AL 公司績效考核優(yōu)化針對目前公司發(fā)現的問題，

56、制定 AL 公司 360 度績效考核方案：4.2.1 目的（1）充分發(fā)揮績效管理的實效，調動員工對工作的熱情，挖掘員工身上的潛力并且拓展出更為廣闊的發(fā)展空間，從而實現企業(yè)與個人的共同進步與發(fā)展。（2）清楚的掌握與不同員工與崗位的特色與差異性，有針對性的進行績效考核，為公司的人才任用、職位安排提供有效可靠的數據。（3）為全體員工創(chuàng)造出一個公平、公正、公開的工作環(huán)境，對于員工來說，績效考核的公平、透明是非常關鍵的。員工們通常除了關注自己付出的勞動成果會否獲得成正比的薪資回報外，還常常會將自己與其他同事的薪資進行對比。因此，在進行績效考核的時候要做到公開、透明，讓員工們看到自己獲得的薪酬與所付出的勞

57、動成果是成正比的。4.2.2 考核原則績效考核可以選定為每月一次，并且在每個月固定的時間段內進行對上一月份的績效考核。此外，要保證績效考核的公平、公正，避免因為個人情感因素而影響考核結果，要對每一位員工的工作進行客觀的考核。4.2.3 適用范圍公司全體管理人員和員工。4.2.4 考核人員組成企業(yè)會安排不同的人員對各個部門進行考核，而且考核者構成的權重有所差異，但人員數目是一定的。評分采用百分制，也就是滿分是 100 分，每位員工的最終評分是通過加權平均法得到的。 （如表 5.1 示）表表 4.1 各崗位考核權重表各崗位考核權重表考核者構成同級同事考核崗位考核人數共計上級本部門其他部門下級自評管

58、理層權重100%30%20%*215%15%業(yè)務權重100%30%20%*215%15%華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）22客服權重100%30%20%*215%15%操作權重100%30%20%20%15%15%財務權重100%30%20%*215%15%技術員權重100%30%20%*215%15%備注：如本部門同事不足兩人，可從其他部門選擇人員參與考核。4.2.5 考核內容及考核分數計算按照企業(yè)的自身發(fā)展情況，要有針對性地明確各個崗位的考核內容，對于不同的崗位應從不同的角度去考核。下面列出了一些崗位考核的側重點：（1）管理者的考核水平：協調與決策能力，對待工作的態(tài)度、管理行

59、為、影響力；（2）對于業(yè)務人員的考核：專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通協商能力、對待工作的態(tài)度；（3）對財務員工的考核：財務問題處理能力、對待工作的態(tài)度、溝通能力；（4）對操作員工的考核：實際動手能力、實踐經驗、對待工作的態(tài)度、合作能力；（5）對客服的考核：溝通能力、應變能力、服務態(tài)度、幫助客戶答疑解惑的能力；（6）對技術員工的考核：工作效率、技術水平、對待工作的態(tài)度、溝通能力。堅持以公開、公正作為績效考核的原則，從全方位考察員工的綜合素質，根據各個崗位的特色設置合理的問題，在考核表中最多可以設置 20 道題目，設置最高分值為 50分。在做題過程中遇到不理解的題目可以選擇跳過。若是一些題目沒有分數，其余題目

60、的平均分就是最后分數。4.2.6 考核者提名績效考核中還有個環(huán)節(jié)是考核者提名，執(zhí)行這一環(huán)節(jié)的大致流程是，先確定配考核者與考核者的匹配名單，再正式將名單下發(fā)給負責人，檢驗名單是否具有合理性，經過審核后再正式展開對考核者的績效考核工作。在這一環(huán)節(jié)中有一個非常重要的問題不容忽視，那就是在挑選配考核者與考核者的時候，首先要考慮二者之間是否有親屬或者是利益上的關聯，一旦發(fā)現有這些關聯就要更改名單。4.2.7 考核細則（1）業(yè)務員績效考核設計一份業(yè)務員效績考核表，每個月定期對員工在上個月的工作表現進行考核，最后的評分是由上級領導、同部門的工作人員、其他與考核者處于同一級別的同事以及自我評定的評分綜合起來得

61、出的，各考核者的評分權重比例為 3:4:1.5:1.5，最后將各項評分與總成績錄入報表?？己酥饕獜膯T工的工作態(tài)度、專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通與合作能力、工作效率等方面進行綜合考量，有的時候還會將客戶的滿意程度納入考核內容。第四章 AL 公司績效考核優(yōu)化措施23明確績效考核的標準，其中最重要的標準是根據員工的工作進度制定的。員工應該每天按時提交當日的訂貨報告單，公司將員工每天的工作記錄下來，到月末的時候進行匯總并做出客觀的考核，用于完成對員工工作進度的評定。公司還有必要定期對員工進行考核，考核一次未通過的員工需要再次接受考核，補考也未通過的員工將會被扣除本月的工資。此外，公司可以不定時地抽查員工對于市場

62、運價的掌握情況，對不達標的員工統一進行培訓。（2）客服績效考核設計一份專門針對客服的績效考核表，每個月定期對員工在上個月的工作表現進行考核，最后的評分是由上級領導、同部門的工作人員、其他與考核者處于同一級別的同事以及自我評定的評分綜合起來得出的，各考核者的評分權重比例為 3:4:1.5:1.5，最后將各項評分與總成績錄入報表。 （附件表 5.9）對客服進行績效考核的時候，側重點在于服務態(tài)度、工作效率、溝通能力、為客戶答疑解惑的能力，有必要的話會參考客戶的考核。明確公司每個部門的績效考核標準，對于客服來說，他們的主要績效標準為對顧客的服務態(tài)度以及能否有效解決客戶提出的問題。公司應該要求客服將每次

63、對顧客的服務過程以及服務結果記錄下來，并且每天制作工作情況報表上交以匯報自己每天的工作情況，并以此作為月末考核的參考，通過多個方面對客服每月工作績效進行合理的考核。公司在月末對客服進行考核考核時，可以根據客服匯報的工作情況總結出每個月經常出現的問題，并進行模擬評測，以此來考驗公司客服處理問題的水平，并且針對成績不合格的客服進行專門的培訓，以提高他們的工作能力。公司還可以針對客戶設置一個客戶評分系統，讓客戶對客服提供的服務評分，每月獲得評分最高的客服可以給與一定的獎勵。并且，可以在每個月針對一些客戶進行訪問，讓客戶提出對公司的意見和建議，公司可以參考這些意見，針對性地提出解決方案并進行改正。還可

64、以設置專門的投訴電話，對于客戶的投訴電話針對性的給與一定的處罰。（3）操作人員績效考核對于操作人員的考核表，對操作人員每月的績效考核，考核人員可以是上級領導、同部門同事、其他同級同事、下級同事以及自我考核。將這五個評分的占比匯總以作為綜合評分，占比分別為 30%、20%、20%、15%、15%，最后將總成績繪制在報表中?？己藭r主要參考操作人員平時工作的專業(yè)性、對業(yè)務操作的熟練程度、出錯次數以及操作數量進行考核，并且可以結合操作人員平時工作的認真程度、以及責任感和與其他部門間的合作溝通，還可以根據其他部門的建議對操作人員進行評測。華南理工大學網絡教育學院畢業(yè)論文（設計說明書）24明確部門的主要考

65、核標準，要以員工對專業(yè)知識的熟悉程度、能否流暢操作以及準確操作作為基礎設置績效考核標準。公司每個月可以對操作人員的操作水平、操作的熟練程度以及操作是否精準進行檢驗和考核，對于操作能力不佳的操作人員給與扣除一定的工資的處罰。公司要規(guī)定出最低的考核標準，可以設置每月操作最佳員工，并對操作最佳的員工給與一定的獎金以示獎勵，從而激發(fā)員工工作的激情，提高員工的工作積極性。對于員工的工作量，公司應進行準確合理的分配，并且要對工作量設置一定的標準，想要完成更多工作的人以及工作能力較高的人可以自己申請更多的工作任務。對于工作不認真、不負責的員工公司也應給與相應的懲罰，情節(jié)嚴重的員工公司可直接給與辭退懲罰。（4

66、）財務人員績效考核針對財務人員的考核表，針對財務人員進行每月的績效考核，考核人員為上級領導、同部門同事、其他同級同事以及員工自評，將這四個評分的占比匯總以作為綜合評分，其占比分別為 30%、40%、15%、15%，最后得出總分匯入表中（附表 5.9） 。針對財務人員進行的考核主要是考核他們對專業(yè)知識的掌握情況、做賬是否準確、能否按時進行賬目檢查，其次是對他們工作態(tài)度和對工作的認真負責程度以及能否與其他部門進行有效的溝通和交流的考核，還可以針對財務人員每月完成的工作任務以及他們的工作量進行考核，對完成工作情況較好且工作量較多的員工應給與一定的獎勵。針對財務人員制定的績效考核標準，主要的指標為能否準時記賬、對賬，并且賬目準確。財務人員每天應制定財務報表上交給上級，公司則應結合財務人員提交的財務報表分析財務人員工作的情況。（5）技術人員績效考核針對公司技術人員的考核報表，對于技術人員進行每月績效考核，考核人員為部門上級領導、本部門同事、其他同級同事以及自我考核。將這四個評分占比匯總作為綜合評分，占比分別為 30%、40%、15%、15%，將最終成績記錄在考核表中（附件表 5.9） 。針對技術